事关存亡！新形势下，民营医院如何创新设计人才战略？

民营医院的院长们坐在一起，谈论最多的话题是人才难寻。

人才问题，是困扰每一位民营医院院长深感头疼的问题，特别是现阶段的医疗市场人才荒，招不到合适的医生，成为民营医院的普遍现象。

如何突破人才瓶颈，组建合格的技术团队，成为摆在院长面前的首要任务，也是医院投资人必须解决的事关医院存亡的大问题。

解决人才问题，必须突破传统思维，不能停留在“情感留人”“待遇留人”的老路上，在新的形势下，创新设计人才战略，设计新的用人机制，必须围绕“共有利益”这个主题做足功夫，让每一位走进民营医院的医生护士，把个人的利益和医院的利益紧紧捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损，只有投资人、管理者、技术团队成为一家人，才会形成稳定的技术团队，才会产生创业的激情。

一、合理薪酬+职业规划

过去传统单一的高薪招聘方法，已经很难满足技术人员对自身价值的肯定，随着人才荒加剧，薪酬水涨船高，同时成为不少应聘者的筹码，也成为医院巨大的成本负担。因此，需要针对不同的员工，有针对性的设计不同政策，区别对待。

对初级职称的基础员工，一般宜采取高于同地区同等级公立医院一定比例的薪酬设计，以此提高初级职称低收入员工的生活质量。同时，必须为年轻的员工，量身定制职业发展规划，通过制定培训、学习、进修、晋升计划和考核标准，增强每一位年轻员工的上进心和责任心，让每一位员工奋斗有目标，工作有方向，努力有前途。完善并实际可推行的职业规划，对年轻的员工来说，比薪酬更具有稳定军心的作用。

二、股权激励+绩效考核

学科带头人，特别是具有一定影响力的专家，薪酬已无太大的吸引力，何况这些专家本身并不仅仅为了钱，过高的薪酬不仅给医院带来巨大的成本压力，同时也助长了市场薪酬总体水平提升。绝大多数专家从公立医院走出来，最大的愿望就是希望实现自身价值的释放。设计新的用人才机制，把专家资源与医院利益紧密捆绑起来，打牢医院发展的基础。

民营医院以往引用企业化管理手段，机械式采用“计件工资制”和“节余分成法”的绩效考核，管理上简单粗暴，必然滋长过度医疗和变相欺诈行为，不计后果的短期行为，严重损害了医院品牌，不利于医院长久的发展。

尝试专家持股，可以很好地解决这类问题。

虚拟股权的分红激励机制，就是把专家的利益和医院的利益相融合，形成利益共同体；股权激励有效提高专家对医院的认同感，使之成为专家长久的行为导向；通过对专家质量、业绩、服务和管理的综合绩效考核，让专家获得激励和分红，可以极大调动专家积极性、主动性、稳定性和创造性；股权分红为新员工带来了很强的利益预期，具有聚集大批优秀人才的吸引力。

三、医生集团+合作模式

“不为我所有，但为我所用”已经成为民营医院人才策略的设计原则之一，在医疗资源极度短缺的形势下，利用好一切可以利用的资源，是民营医院院长的基本技能之一。

医生集团不限于独立注册的专科医生集团，也包括医疗公司内部的医生组织、专科医生团体（小组）、医生组合等形式。医生集团需要医院作为技术支撑，实现价值体现。与医生集团的合作成为现阶段民营医院借助外部医疗资源开展业务的有效途径之一。如何利用好医生集团的资源，关键在于与医生集团的合作方式的设计。

民营医院的特色专科建设、重点学科建设、弱势学科传帮带等，需要与医生集团建立合适的合作关系。根据医生集团的特点，综合考虑医生集团的性质、学术质量、品牌影响、工作时间、专家数量、市场需求、专业营销、合作成本等因素，通过谈判达成一致，确定稳定的合作关系：如业务外包、股份制合作、单项目结算等。

四、多点执业+锦上添花

医生多点执业，受到原单位政策、地域交通、执业时间、品牌影响力等因素的限制，不可能成为民营医院赖以生存的人才力量，只能是锦上添花的作用。民营医院必须也很必要与当地最大最有品牌影响力的公立医院建立紧密关系，包括建立医联体、技术合作、专科分院、共建诊疗中心等多种方式，力求得到公立医院的技术支持，包括专家的多点执业合法性和可行性。

当地专家的多点执业，具有明显的优势：

一是当地品牌的嫁接，快速赢得客户信任度；

二是专家自带流量的客户源；

三是培养医院之间业务上的关联性，提升市场认同度。

有些民营医院的领导担心与公立医院合作，公立医院专家会转走客户，造成客源流失，殊不知这些客户正是由公立医院多点执业的专家带来的，并非是属于你的客户，转走一部分，留下一部分，是避免不了的，事实是，随着业务的成熟和客户的认可，最终会留下越来越多的客户。

对多点执业专家的考核制度设计是民营医院管理者慎重思考的问题，也是解决客户流失的最有效的方法。没有心胸就没有合作，没有格局就没有前途。在任何情况下，我坚决主张民营医院不能与公立医院井水不犯河水，甚至对抗，医疗市场需要合作，需要分享，需要共赢，特别是民营医院处在弱势情况下，拒绝合作，就是拒绝生存。

人才问题，不仅仅是医院院长的问题，更是投资人应该认真思考的问题。人才不仅仅是技术人才，包括管理人才同样重要。民营医院的院长岗位不应是公立医院退休院长发挥余热的平台，民营医院之所以发展缓慢甚至屡屡陷入被动，除了市场疲软的因素外，很重要的原因之一就是遵循公立医院非营利性传统管理思路，难以突破的结果。

培养具有一定胸怀和高度，深谙医疗市场规律，敏锐市场洞察力，并能将医疗行业规律和市场规律融会贯通的职业经理人，是民营医院走出困境，良性发展的当务之急。稳定发展的医院，一定是投资人、管理团队、技术团队三足鼎立，三点支撑一个平面的格局。

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