要成为优秀领导者，你缺的不是IQ和EQ，而是CQ

编者按：霍华德·沃德（Howard Ward）教授认为， 领导力 是要在相反事物之中达到平衡，需要同时秉持不同观点，管理差异，避免“非此即彼的专断”，拥抱“此与彼共生的荣光”。

文章转载自中欧商业评论，经亿欧编辑发布，文章内容稍有调整，供业内人士参考。

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在没有学习领导力之前，霍华德·沃德（Howard Ward）教授的人生观是“万物分绝对的是与非”，因为在成长过程中，他的父母就是这样教育他的。而学习领导力时，他发现过去非对即错的观念并不适用，因为“在某一情境下，你需要这么做，而在另一个情境下，做法可能完全相反”。

在中欧国际工商学院及其前身CEMI里20多年的任职经历中，霍华德教授开始用中国历史文化和典故来解释领导力。他提出要培养阴阳平衡的领导思维，因为没有哪一种领导方式是绝对正确的，领导者需要在控制和授权、任务导向和员工导向中找到平衡，才能使公司在正确的轨道上前进。

近期，《中欧商业评论》采访了霍华德教授。在他看来，领导力是情境式的，也就是随着情境的不同，领导方式也需要随之发生改变。比如当社会环境发生变化，传统企业领导者也需要从原来的领导力象征着等级和权力的思维向领导力象征着责任和改变的思维转变，否则将无法在新环境中继续获得成功。

霍华德·沃德（Howard Ward）教授

中欧高层经理培训课程 (Executive Education) 的创始人之一，1984 年至 2011 年，在中欧国际工商学院及其前身 CEMI 共任职27年之久，获得中欧高层经理培训课程最受欢迎的教授之一，其间主要教学领域包括领导力和团队建设、组织行为和企业文化、管理改变和跨文化意识等。

以下内容根据《中欧商业评论》对霍华德教授的采访整理而成。

什么是领导力？领导力就是让人们做你想让他们做的事，是团结、激励、启发和培养人。但人与人之间的价值观是有差异的，比如我认为重要的事，你并不认为重要。所以，跟人打交道时，你必须理解用于某一个人身上的方法如果放到另一个人身上，可能完全不适合。我对中国“阴阳”哲学的理解是相反事物的平衡，而领导力也是要在相反事物之中达到平衡，我们需要同时秉持不同观点，管理差异，避免“非此即彼的专断”，拥抱“此与彼共生的荣光”。人生的真谛也在于此。

01

领导力是分情境的

领导力会随着社会的变化而变化。比如，中国过去的领导方式是自上而下的命令控制式，领导层作所有的决策，其他人追随。如今，要在全球竞争环境下取得成功，也为了响应新一代文化，必须采用不同方式。领导方式也不再单一，风格开始多样化，不再是过去的“要么A要么B”，而是“A和B”，甚至处于“A与B之间”的方式。

总的来说， 领导风格 基本有四种。中国过去控制式的领导方式，也叫“指令式风格”，即老板指示，员工跟随。第二种是“指导式风格”，即老板给下属下达指示，但也随即向下属解释为什么这么做能解决问题。第一种方式只有“指示”，第二种方式除了“指示”还有“指导”，即指示加解释。第三种是“参与式风格”，老板会说“我们面临某个问题，你怎么认为，我们一起来讨论讨论”“我是老板，如果你跟我意见不一致，我会判断你说的对还是我说的对”“你说的有道理，但是我有个更好的办法”，诸如此类，领导和员工都有充分的参与。还有一种方式是“授权式风格”，即你有问题来找老板，老板授权给你，你自己解决问题。这四种风格实际上并没有优劣之分，在适当的场景都能发挥效用。这就是我们所说的领导力的情境性。

《淮南子》有言：“置猿槛中，则与豚同。”这究竟是什么意思？猴子的特性是什么？精力充沛，灵巧，顽皮。猪的特性是什么？笨拙，懒惰。如果你把猴子关进笼子里，它就会像猪一样，因为它被限制了天性与特长。对应到管理，笼子就像是规章制度，一个企业如果规则和控制过多，就会扼杀主观能动性和有所作为的机会。但该制约的时候还是要制约，否则就要失控。

这个典故告诉我们的道理是人与人不同，你不能用一种方式对待所有人，因此，领导风格需要多样化。也正是因为每个人都不一样，领导力需要分情境，所以也就没有什么领导力的黄金法则。

如果一定要总结几条，我认为有两点。第一是领导风格应该是多样化的，需要随情境的变化而选择合适的领导风格。第二是领导不能完全失去控制，在“指令式”“指导式”“参与式”“授权式”之间的转变，是一个渐进、审慎且有选择性的过程。有些员工需要永远都采用“指令式”，这类员工缺乏积极主动性和信心，也希望你能“指示”他，不能“授权”给“猪”式员工；而“猴”式员工，也不可过多控制。

另外，人无完人。领导者必须知道，有些人懂得比你多，你需要同时学会领导和追随，以及把握好领导和追随的时间。承认并直面你的弱点，找到能补足你短板的人。你无法包办一切，所以一定要找到能弥补你短板的人来帮助你。

02

Z世代更需要授权式领导

我们说今天是VUCA时代，世界的不确定性增加，领导者该怎么办？真正的领导者会持续紧跟变化，今天的解决方案放到明天或许就成了问题的源头。今天正确的道理到了明天可能就不再正确。优秀的领导者永远都在寻找更优的方法，建立持续改进的文化。领导者需要激励人们去持续优化，更需要自己去践行持续优化。

比如沟通问题，在过去，我们需要处理面对面的关系，而现在的孩子们是通过科技沟通。我看到现在即使是善于交际的青少年们，也都是坐在卧室用手机或电脑与网络另一端的朋友们一起打游戏。他们不再需要像我们过去一样面对面。未来我们会更多使用科技进行沟通，世界将充满“虚拟团队”，成员分散在美国、中国和欧洲，但他们仍是一个团队。

但我认为这也是一个阴和阳的关系，不是所有的问题都能通过技术来解决，人们还是需要面对面地处理问题。感谢有乔布斯（Steve Jobs）这样的人存在，他的想法其实跟我一致。他说员工必须通过面对面才能完成一些事。他讨厌使用PPT，常常把员工召集到一个办公室，对他们说：“我不需要你们做PPT，我只想知道你们的想法。”他强迫员工自发而非计划地与别人碰面，因为他相信自发的会议才能激发创意。如果会议议程早就定好了，怎么可能激发创意呢？

无论何时，你需要与不同的人相互自由地交流各自的想法，这是我看到的未来可能会存在的沟通问题。但同时，我认为新一代年轻人会比我更有能力处理这样的世界的关系。

Z世代这些年轻人对领导力提出了什么挑战？应该如何领导他们？我认为还是充分利用好前面提到的四种领导风格，但你需要更偏重于“授权式”，相对而言，年轻一代受过更好的教育，希望自己的想法能被倾听，也希望得到更多授权，因为这就是他们成长的方式和环境。

这代人会因为职位而给予尊重，而不是因为个人本身的资质而给予尊重。在过去，你尊重老板，是因为他是老板，而不是因为他更聪明、更有资质。到现在，你或许比老板更聪明、更有资质，因为你受过的教育比老板更好。时代和环境变了，领导方式肯定会改变。不变的是领导者仍需要周全考虑所有的领导风格。即使是Z世代，也会有人愿意做跟随者，并不是所有人都那么自信。

再以 华为 为例，过去华为在“狼性文化”和军事化管理文化下，给员工一个枕头和毯子，员工就可以睡在公司，24小时随时待岗。这种文化在中国改变了，华为也开始改变了。其次，华为的业务拓展到西欧等国家，在德国、意大利、法国、芬兰等国家开设分公司，这些国家的员工可不会接受24/7待岗的企业文化。

华为采用军事化管理，因为任正非过去当过军人，他常常讲“牺牲重于一切，为公司牺牲是美德”等等。在公司发展早期，为了实现快速扩张，公司有时候会采用一些非职业的方式来达到更好的结果。随着社会的发展，有些价值观的重要性慢慢地降低，而另一些价值观的重要性随之提升。这也是华为决定作出改变的原因。2013年左右，华为当时的轮值CEO郭平作出调整公司文化的决定，将公司的文化重心调整为以客户创造价值为基础，他们做得非常成功。企业领导者需要随情境变化而进行公司价值观的再平衡，调整各价值观的比重。

03

优秀的领导者需要有高 CQ

公司的核心价值观是组织文化的基础，而核心价值观又来源于公司的创始人。你成立了一家公司，你会决定如何运营自己的公司，决定哪些是正确的行为，哪些是错误的，这就形成了公司核心价值观。华为最初的核心价值观很多都来源于任正非本人，即他自己运营公司的方式，有些价值观是中国传统价值观，有些是他个人的价值观。但现在，华为要在国际化环境中竞争，它们的核心价值观也需要进行改变，比如不可能还秉承24/7的工作模式，这种方式现在就无法实现；“奉献”的程度也跟过去不同，不能再要求过去那种程度的奉献。

核心价值观的基础是承诺，承诺是什么？就是公司希望你做出的行为，比如希望你24/7地工作，你需要做好牺牲的准备，尤其是做好为公司牺牲的准备，甚至是需要牺牲陪伴家人的时间，因为公司可能会派你到国外工作。加入公司就意味着人是公司的，这就是“奉献”。承诺是员工将这些核心价值观践行于日常工作行为的转化度，是领导者认为的价值观的意义。领导者将他们所理解的价值观沟通给员工，希望实现文化的落地，告诉员工他们希望员工怎么做。

接下来是考核衡量员工执行落地的情况。公司人力制度会帮助做相应的考核，某个员工是否完成了各项指标。再就是奖励员工，如果员工能有效执行，则皆大欢喜；如果某员工无法完成指标，则需要改进该员工的行为，告诉他们当前的行为并不符合公司要求，必须做出改变。如果他们不能做出改变，奖金将受到严重影响，升职的机会也将变得渺茫。还可以通过阶段性考核给出反馈和奖励，比如赞扬员工“做得很棒，这才是承诺的意义，这才是我赞许的行为”，或者“这不是承诺，这是承诺的反面教材”，等等。

不断给出反馈，通过沟通、考核、奖励或惩罚来适当引导员工的行为，是领导者角色的任务。但改变一个人的行为非常困难。除非公司真的处于严重危机中，否则不需要大幅修正员工行为。但比如公司要去美国开展业务，则需要相应调整对当地员工奉献的预期。在美国社会，需要给员工更多个人和家庭时间，对他们而言，工作并非最重要，家人才是最重要的。作为跨国公司，你的公司策略也需要做出相应调整。

这也考验到领导者的 CQ（Culture Quotient/Intelligence）。CQ即文化商数，是指在不熟悉的文化环境中的理解与适应能力。 说到CQ就会说到各国社会文化的差异。比如中国是这样的文化，而我的国家不是这样的。

文化分三个层面：第一个层面是需要明白社会文化层面的差异，即中国人、日本人和美国人行为上有哪些差异；第二个层面也需要理解组织文化的差异，每个公司都有其独特的公司文化；第三个层面是个体文化，每个个体都是不同的，每个人的个体文化都各不相同，价值观不同。

比如，我在中国工作，我应该如何改变自己的行为来适应中国的文化？在这里，有一点要分辨清楚，即有些人表现出来的是你不熟悉的个体文化，其他人则表现出来的是你不熟悉的社会规范化特性。你会发现，总有些中国人与其他中国人之间的差异对比他们与美国人之间的差异还要大，这类人是中国人，但他们跟大多数中国人又不一样。

哪些行为对我而言是不熟悉、不清楚但又是当地的规范化行为？哪些事在其他社会里可以做，在这里却不行？你必须有能力识别出这种差异。我们可以用一个三步模型来提高CQ：首先，应该培养识别国家差异的能力，识别出大多数典型中国人的特性，理解这些是必须要适应的差异，因为本国人不会为你改变。第二步是思考如何应对这类行为，是主动适应对方，还是让对方适应我？第三步就是思考如何将应对行为落地。

如果你去某个国家，本国人赞扬你跟他们一样，这就是高CQ。整体而言，适应跟你观念或价值观不同的人并与他们共事是一种能力。如果想成为一位全球领袖，必须同时具有高IQ、EQ和CQ。俗语有言，When in Rome，do as Romans do（入乡随俗）。当然也不是严格按照每一个罗马人的方式做事，总会有一些罗马人的表现不像典型的罗马人。 

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