中国医生集团发展究竟面临什么样的考验？

【编者按】近来关于医生集团的报道偏多，特别是负面报道。但媒体人终究是一个时代记录者，而不是实际的运营者。医生集团为何会发展得如此艰难？一位医疗从业人员给你他的答案。

本文来源运营管理，作者郭俊；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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近期，关于媒体对中国医生集团的报道，包括采访，说的最多的是医生集团发展的的确很艰难，还有把市场运作不起来的医生集团喻比成僵尸、空壳，更有以中国国情照搬对比美国的。

类似这样粗暴且浅薄结论的，都不外乎既不客观又略显夸张。至于真正的医生集团将步入快速发展期，能有多少市场增长的空间，恐怕还很难断言。

事实上，更多的舆论是对于医生集团困境担忧和质疑，这与媒体人的经历和想法也有很大关联。但医生集团发展的确艰难这个事儿的背后根本问题压根未触及或关注度不足。

更多地只是在医生集团定义功能、业务种类和运作模式这个狭隘的尺度里评头论足，给人留下了一个未能够说得清医生集团种种痛点且和种种痛点又毫不沾边的印象，可以说毫无专业度。一些言论只能当做锦上添花，行业观察习惯仍需培养。

以此来看， 行业真正关注的还是医生集团创始人本身在行业发展中累积的优势和经验，以及创始人能否重新审视个人行为、管理方式、运营能力是否足以带领医生集团发展更进一步。

现实中，医生集团发展之所以难，是难在创始人的核心能力和他所选择做医生集团这件事需要的核心竞争力不匹配，最重要的是创始人自身的局限，多受困于阅历、经验和记忆，难以突破常规的桎梏。

就医生集团市场运营商业模式、竞争力和相对优势的人与模式合一这个极具挑战的主题来说，创始人战略眼光短视，看得到趋势，却没有更多进展，迟迟没有更大的动作的核心点，还是策略上的求稳而不敢放手一搏。

医生集团健康发展少不了天时，地利与人和的共同协作和运转，一家医生集团团队成员拥有着独有的个性，天赋异禀，专属使命，专注独有的发展韵律与轨迹。

其实，谦逊往往基于力量，只有傲慢基于无能。 能干的事不少，能做好的真心不多。 多数不是因为抵挡不了诱惑，而是因为看不清自己。 真正的医生集团发展，基本内功缺少一个，错了一个，或者顺序不对，任何快速发展都不成立。

许多医生集团创始人缺乏有效的思考路径，思考模式混乱是其最大的短板。不少医生集团现在的半死不活，原因何在？相比于多数医生集团在已有产品和成熟业务中，在关键学科核心业务上举步不前，没能把技术创新与公司产品结合起来。

没有在医生资源上游产业链上，将其核心技术或创新技术转化为产业制造能力，没有从根本上改变自身行业地位、改变医疗行业格局，所以就不能在市场中去换取真金白银。

这些症结的关键突出点在於创始人对医生集团有哪一点可以超越医疗市场上大多数，找到自己的商业模式或者商业机会凸显不出该有的认知价值，而是在于比较自身能力水平如何如何，自己比别的医生强在哪里！只有选对了适合自己做的事，找到自己最擅长的领域，才会构建出一个好的商业模式来。一旦进入这个领域，再看那些样子貌似很厉害的，不过是一些连医生创业都没实践过的大咖，就不足为虑！

医生集团真正需要拼搏的是要下好学科做到品类业务"精准"第一这盘棋！撸起袖子加油干精准发力：做到服务对象精准、医疗产品精准、运营方式精准、财务成效精准，这时候再来谈战略、模式、执行力...

换句话说，现在医生集团发展最缺乏的，不是建议，而是一个清晰的思考框架和一个简单的着力点。 或许这样的一句话可以诠释：医生集团不可能真的需要什么套路，真正需要又能做的是，怎样推动医生集团找到创业时内心已然存在却不清晰的东西。

倘若创始人的能力仍然放在传统医学教育所训练的头脑，和通过专业掌握的学科业务知识，依然在走学而优则仕的老路，就会带有上智开导下愚的固化认知。上智作为现实主义者，自负能理性地看清现实。

创始人的开宗明义，基于愿景和方向，面对未来的挑战，要清楚创业医生集团从0到0.1最难。其趣旨不是论一人之专业技术发达，而是集团队成员之专业技术发达于一体，论其团队无法比肩的发达。

突破点是把现今的跟随性业务转向未来的战略性业务；怎样把各自经验优势糅合在一起成为团队的智慧，如何构建医生集团内部良性的生态及上下链，驱动医疗服务战略高效落地，良性运转。所有这些目标达成都是基于自信和自疑文化的修炼。

从当前医生集团现状来看，医生集团创始人的故事都太过于单薄，常常是故事带领人物，而不是人物驱动故事。 创始人集学识、善良、担当於一身，才能够胜任医生集团操盘手，才能够达成医生资源技术和商业价值的平衡。

说到底，一家医生集团发展的真正上限，是创始人的认知水平；换句话说，一家医生集团真正的边界，是联合创始人的认知边界。这更考验医生集团职业化素养能力，同时要面临文化差异更严峻的挑战。

老话说，“欲戴王冠，必承其重”。 创始人唯一的职责就是把创业视为学内功，而不是学招式，越是在乎越抓不住。唯有磨砺思维功夫，方能对抗外部环境的残酷。

能以全新的思考框架和创新维度重新梳理一遍自己的思维水平，建立自己的战略眼光，提升格局与认知水平，思考的深度、长度与定力，如同庖丁解牛。

这是考验创始人认知边界的超越不是在技能层面，而是在思维层面最难逾越的一道坎。 这道坎就是从多个维度看联合创始人的价值观、人才观、创新观，注重契约精神影响团队成员，能否有助于医生集团快速发展。

医生集团发展的成功之路不可复制，只能定制！ 在行业和政府的推动下医生自由执业的现状的确出现了不小的改观，可相比医疗服务资源技术输出、在全国范围形成产业化力量这些远大的目标，这一切如同蚍蜉撼树，远远不够。

联合创始人对医生集团发展愿景的重要性，来自创始人和管理层深厚的技术、管理、资本积累，商业眼光与魄力；来自全球化的视野；来自科学完善的公司组织与系统能力；来自独一无二的商业模式推动公司快速发展。但这还不是最高境界。

更重要的是，创始人能深刻意识到技术创新和规模化对公司发展的重要性并数十年如一日的坚定执行。

就当下所谓医生集团行业标杆、风向标的现状来看，其金字塔的“底座” 并不稳固。能扛起医生集团底座这一层的唯一方法就是依靠资本支撑。

看来，创建实体医院的目标过大，造成医生集团资产持有者“鸭梨山大”。问题是，医疗行业之前野蛮生长的“增量掠夺”，已经走到现在金字塔式的“存量博弈”。

举个最直观的例子， 未来医生集团发展路径，一定是在完成“定量”的动作，才会有“收割”的动作。

至于医生集团重资产运营创建实体医院，如果颠覆式创新做不到，则只能是用最大的资源付出，只能获得产业链上最微薄的利润，还要看投资人脸色。

但要明白最大股东必然是资本资产主体，这就让医生集团不得不面对在实体医院经营管理、业务决策、绩效激励等方面受到控制主体的掣肘。这些未来的风控，医生集团想好怎么应对了吗？

再说了，目前医生集团行业仍处在初步培育阶段，难分主次胜负。虽在各自的业务范围内都有一定的优势和壁垒，但如果没有从封闭走向开放，没有医疗生态的创新者、创业者和开发者，没有创新的技术应用场景的开发，就不会有现在以质量安全权重高、技术门槛高等特点形成了层层传递的医疗产业利益链。

医生集团想要活下去，就必须直面营收难、效率低、体验差的问题，入不敷出不符合商业可持续发展的逻辑。未来不知何时会来，但，可以看到的是，联合创始人能否意识到医生集团的本质是“服务”，创业的本质是“创造价值”。

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