美团9年：王兴的野心与克制

只有已经死去的人才看到战争的终结。

当被问到美团为何能够脱颖而出时，麦克阿瑟将军在西点军校告别演讲的这句话总是浮现在 美团点评 CEO 王兴 的脑海里——战斗是永远的，创业者面对的永远只有从一个战场变成另一个战场，从一个困难变成另一个困难。

一切总是在不断变化。

2018年9月20日9点28分，距离美团在港交所正式开市还有两分钟。身穿黑色西装、系蓝色领带的王兴手持鼓槌，难掩兴奋心情。

时间一到，他使劲儿敲击大铜盘，嘴巴随即由微笑着的“U”变成“O”形——巨大的鸣锣声明显超出他的预期范围。随后他注视着大屏幕上美团点评-W（03690）开盘价72.9港元，似乎松了一口气。

站在台下见证一切的美团点评投资人、今日资本创始人徐新替王兴感到开心。

她评价王兴为人聪明、善于学习、洞察力强，但同时用“他并不急于求胜，这种人挺可怕的”来形容这位刚成为中国互联网第五大公司CEO的39岁男人。

就在美团上市1周年前夕，今年8月26日美团点评Q2财报显示，美团点评首次实现整体赢利8.76亿元，当日股价大涨，市值达4359亿港元，折合556亿美元，这个数字仅次于阿里巴巴和腾讯控股，让美团点评位列中国第三大互联网公司，比去年晋升两名。

这并不代表王兴从此高枕无忧。这些年，美团的业务横跨团购、外卖、酒旅、电影、到店综合、出行、生鲜等领域，四处出击，八面受敌，中国互联网半壁江山都是它的敌人。

虽然今年Q2财报实现整体赢利，但美团日渐庞大的复杂组织架构，多条业务线同时开战的局面，仍然让外界对它怀有担忧与质疑。

美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文至今记得，当年他与王兴一起在清华大学念书时，两人志趣相投，曾经对未来有过清晰的愿望：

一起创立一家简单的小公司，员工60人左右，估值10亿美元就满足了。如今，他们两人显然没想到，一起创办的这家公司的边界已经远远超出他们当年的想象范围了。

速度与激情，王兴到底是一个怎样的人？

时间回到1997年中秋节。那天晚上，清华大学福建龙岩籍学子在火锅店迎新，师兄提出玩一个例行游戏，新生可以问一个问题，老生必须回答。师兄的原意，是想让王兴问出师姐们的感情状况。

结果，王兴一脸严肃地问：你们觉得人生的意义是什么？

在场10多位师兄师姐呆掉了，纷纷把目光投向同样在清华念书的王兴姐姐，寄望她打了这个圆场：这个问题啊，要边走边想。

王兴总觉得，生命是一段过程，他希望自己在这个过程中时刻充满激情，不浪费任何一天，能够做点事情让世界变得更好。

4年后，王兴走到了太平洋对岸的美国特拉华大学念博士。在那里，他发现了SNS社交服务网站的火爆。他断定这是一个互联网创业的巨大机会，于是找到大学下铺兄弟王慧文和中学同学赖斌强一起，果断辍学归国创业。

于是，王兴在清华大学旁的丰海园租了套130平米房子，在30平米客厅摆3张桌子，工作累了就睡在折叠床上。

2004年5月，赖斌强从广东赶到北京，急忙问产品在哪里，让我看看？王兴和王慧文说：“现在还没有，我们在学编程呢。”

万事开头难。他们开始没日没夜地工作，先后创建包括社交网站多多友、游子图、电邀等十几个项目，无一成功。然而，王兴团队喜欢快速、高密度试错的特点由此显现。

日后创办美团时，王兴一直提倡，跑得快比看得准更重要，“如果推出第一版产品时你不觉得难堪，那说明推出的时间太晚了。”

漫长的探索持续到2005年12月，王兴团队全面模仿当时走红的Facebook，开发出校内网，3个月聚集3万用户。可惜好景不长，后来由于融资失利，校内网卖给了千橡集团陈一舟。

后来，王兴屡败屡战，相继又创办海内网和饭否网。但2009年6月，相似的剧情再次上演——发展迅猛的中国版Twitter饭否被关闭，王兴因此被媒体封为“史上最倒霉连环创业者”。

饭否被关停时，团队并没有散掉，只有两个人离职。一位回老家，另一位选择自己独立创业。而创业的这位年轻人，名字叫张一鸣，后来他抓住了2012年移动互联网红利期创办了今日头条、抖音等估值过百亿的国民级产品。

“假如公司明天就不存在了，大家会怎么样？”2009年12月，饭否重开遥遥无期，王兴在内部开了个小年会讨论未来发展——气氛有些伤感，不少同事感到迷茫为什么还要每天这么辛苦工作？王兴动容，哭了起来，其他同事也哭了。

与此同时，王兴快速收拾心情，与同事制定了下一个创业项目，对标美国首家团购网站Groupon，美团从此横跨出世。

王兴后来被问到，如何面对饭否被关的挫折，他淡淡地说，当你碰到挫折时，想象自己在50年后回顾现在这件事，你还会觉得是一个多大的坎或过不去的事情吗？

如果你站在宇宙去看地球，你会在意一件发生在北京办公室的事情吗？绝大多数人不会，都是很小的事。

农村包围城市

2010年春节过后，美团网正式上线。跟此前的校内网、海内网、饭否一样，最初的美团同样是copy to china的典型项目。

2008年11月，Groupon正式上线并在7个月后就实现赢利，在极短时间内融资1.4亿美金。团购这种新商业模式和高额融资吸引了无数中国模仿者和VC进入该领域。

从2010年3月到6月起，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米、点评等主要玩家入局，到2011年中，已经有超过5000家团购出现在中国市场，这就是名噪一时的“千团大战”。

经过此前的创业经历，这时候的王兴已经脱胎换骨。他冷静思考局面，最后让美团打赢了千团大战。

找到强有力的伙伴，是他获胜的第一因素。2011年，美团获得阿里巴巴B轮领投5000万美金融资。

这过程中，当时的阿里中供铁军大将、阿里线下销售副总裁干嘉伟（人称“阿干”）负责考察美团的运营团队，王兴由此与他相识。王兴乘机请教干嘉伟运营问题，感受到对方的厉害。

在这之后，王兴半年内6次到杭州找干嘉伟聊，希望他加盟美团。干嘉伟渐渐动心，在深入了解美团实际情况后，他断定美团能够在千团大战中胜出——这才有了后来干嘉伟在朋友圈回应朱啸虎的“阿干三问”：

1.  这事儿大不大？

2.  这哥们以后能不能排到互联网前十？

3. 他们是不是正好缺我？

最终干嘉伟决定给美团，也给自己一个机会，美团地推铁军由此诞生。

事实上，从第一天开始，美团就是一家特立独行的公司。你很难下结论说这是一家激进还是保守的公司—当市场激进时，美团非常保守，当大家保守时，美团反而激进。

美团与众不同的打法是赢得千团大战的第二因素。当时，王兴在业内第一个提出团购费用过期自动退款，由于过期款项是大多数团购网站的收入来源，王兴因此被同行群起攻之，而美团则在消费者心中建立了口碑心智。

另外，美团坚决不做实物电商，虽然实物电商容易起量，但当时阿里聚划算已经开始做，实际上别人已经没机会了。

同时，美团没有像其他团购网站那样，一窝蜂在线下疯狂打广告。王兴认为，广告只能在短期内对消费者有效用，长期则必须做好产品才能满足客户需求。

最为关键的是，进入2011年，所有团购网站都要在开辟城市这件事上做选择。当时美团判断，团购战争会在1年内分出胜负，所以在什么时候开到多少个城市，对美团的体量和财务至关重要。

据王慧文回忆，通过研究判断，美团最终放弃全国城市排名100名以后的城市，并且集中资源投入到排名25到94的城市上。

因为北京上海这样的大城市，商家数量太多，团购网站无法一家独大，即使“胜敌”也不能“溃敌”；但在小城市，“胜敌”就是“溃敌”，有了根据地就能赢利。

后来美团很多尾部城市赢利了，就把这些赢利的钱拿到头部城市，继续跟糯米、大众点评血拼，对方变得很吃亏。这就是后来被行业解释的“农村包围城市”战略。

不过，由于当时美团实行这种策略，导致王慧文很长一段时间都不愿意去开董事会——董事们大多住在北京、上海，而美团在这两个大城市投入的资源是不足的。

不少投资人会跟王兴和王慧文说，今天我在某商圈打开美团就是没有喜欢的商家，我就比较喜欢买糯米的。而王兴和王慧文只能向投资人解释，不能光看一二线城市的情况，要看总体城市的数字。

团购大战到2011年11月出现市场拐点。

美国Groupon虽然成功上市，但市值不如预期。中国方面，拉手网尝试冲击IPO失败，直接导致 to VC模式的破产，大批团购网站开始倒闭，从高峰值的5000多家骤减到1000多家。

美团的策略越发显出成效，团购市场最终确立了美团、大众点评、糯米网三家鼎立的局面。

同时，2012年美团开始转向移动互联网，市场份额开始远远抛离对手。

老大粉碎机

校内网、饭否、团购都是王兴copy to china的项目，并无创新可言，然而，从美团在2013年做外卖时，王兴的目光就开始把这种复制对象转移到国内公司了。这种复制，除了业务还包括能力的学习与超越。

用梁宁的话来说，无论是团购、电影票、酒店、外卖、门票，王兴至少带领美团在五个领域里做到了后发先至。

王慧文在接受采访时承认，在美团内部有一个类似雷达的扫描团队，每天监控中国国内商业市场发生的所有互联网交易项目，只要是日过千单的，就要马上学习研究。据说，这个机制让美团发现了外卖、打车，同时也发现了共享充电宝等测试项目。

曾有人说，光是外卖业务就可以撑起美团500亿市值，但在6年前，没有人会这么想。

2013年，美团管理层开始密切讨论新业务的可能性——当时美团的团购业务已经发展到接近2亿用户和数百万合作商家。

但是，无论是消费者还是商家，经过之前的团购战，对团购折扣已经不如以前那样兴奋，团购价值开始钝化。美团要继续成长做大，必须找到第二增长动力。

而这个增长点，是有规律可寻的。在依赖起家的团购业务数据中，王兴发现，餐饮、电影票、婚庆是营收最好的前三项领域。

与此同时，2013年O2O开始火起来，在一堆到家服务中，王兴十分犹豫，有三四个月的时间，每次周会都在讨论应该把线下业务放在什么领域。

最后，美团选择了外卖。这个逻辑是，结合团购的数据，餐饮与外卖是高关联性行业，外卖与团购业务积累的数百万餐饮商家资源是重叠且可以马上利用的，外卖服务在供给方面也相对稳定、具备标准化。

一开始，美团选择校园市场进行试点，发现效果不错，但同时意识到，外卖配送是一个极其烧钱的事，美团当时预计至少要花10亿美元。最后咬咬牙还是下定决心做起来。

伸手到别人的市场，首先面对的是比美团做外卖要早4年的劲敌饿了么，当时由张旭豪创办的这家公司领跑行业第一。

2013年11月，美团外卖正式上线，2014年5月，百度外卖加入外卖市场，各家地推血战、烧钱补贴大战随即拉开序幕。

此时，经历千团大战洗礼、被干嘉伟严格训练的美团地推展现出了超强战斗力，到2016年美团市场份额超过饿了么。2018年8月，饿了么被阿里巴巴收购。

与外卖的高频特点不同，酒旅业务属于低频范畴。2012年，中低端酒店业务开始在团购平台出现，根据美团的数据显示，酒旅商家对线上的接受程度比餐饮商家更高。

当时线上旅行业务巨头携程主要占据中高端业务，美团于是以中低端作为切口，进入酒旅领域。

当时美团旅行最大的竞争对手是去哪儿。为了遏制美团旅行，去哪儿使用烧钱补贴策略，让对方一直处于被动防守状态。

正当美团旅行进退两难之际，2015年10月，在去哪儿绝大多数员工毫不知情的情况下，去哪儿被携程合并，突然间，美团旅行的敌人消失了。

到2016年，美团开始进入中高端酒店业务，直接与携程抗衡。

根据Trustdata发布的《2019年上半年中国在线酒店预订行业发展分析报告》，2019年上半年，美团酒店订单量占比首次过半，达到50.6%。同时，美团酒店间夜量占比达到47.3%，再次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和。

纵观美团多元化、无边界的标志性业务——外卖、电影、酒旅，它们的业务逻辑并非如外界所说四处乱伸，而是在起家的团购业务基础上衍生而来的。

王兴发现外卖，是由于它与餐饮高相关，做酒旅和电影票务，也是由于发现商家的高需求，才有了美团酒旅和猫眼电影。

对于错综复杂的跨界业务，不少人认为美团有当年乐视、暴风的影子。而王兴与贾跃亭、冯鑫的不同之处在于，美团每一个业务基本都能做到头部位置，至少行业第二。

比如外卖（2018年第一）、酒旅（2019年第一）、电影（行业第一，独立拆分光线控股）。相比之下，乐视与暴风的诸多业务，基本没有一个能做大做强。

显然，王兴本人更愿意把美团对标亚马逊，“可能公司的形态是不同的，但精神内核我们是向亚马逊学习的”。

徐新分析，王兴就像一个深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越对方。

有限和无限游戏

基于团购衍生的外卖和酒旅的业务逻辑并不难理解，但要看明白美团在2017年试水网约车和2018年收购 摩拜 的逻辑，则不能不追溯王兴的个人思想，有一本书对他产生了非常大的影响——《有限与无限的游戏》。

这是一本由美国哲学教授写的书，王兴一开始看书名以为是关于游戏设计类的书籍，所以才误打误撞买了此书。但他翻着翻着发现，书中介绍的是有关边界与终局的哲学问题，这书让他爱不释手。他甚至为这本书写过腰封：

有本书对我蛮有影响——叫作《有限与无限的游戏》。有限游戏在边界内玩，无限游戏却是和边界，也就是和“规则”玩，探索改变边界本身……死亡是不可逾越的边界，与之相比，其他的边界并不是那么重要了。

王兴与程维很早就认识，两人关系亦师亦友。程维从阿里巴巴辞职创业后，曾经把刚开发完的第一代滴滴版本给王兴看，王兴看了一眼，直斥“垃圾”，因为他无法想象在移动互联网时代居然还有用户必须注册才能使用的产品。

2016年8月，滴滴与优步中国合并，市场上所有人包括程维、消费者、所有出行公司都认为中国的网约车战争宣告结束，但这在王兴看来只是有限游戏的思维，他并不认可这场战争已经终止，于是开始在南京秘密试水网约车。

讽刺的是，2011年，程维在微博上曾大力推荐过《有限与无限的游戏》，显然是王兴给他介绍的，但程维并没有学以致用，才给王兴机会在背后放了冷枪。

2016年11月乌镇互联网大会，张一鸣已经察觉王兴有做网约车的想法，程维仍蒙在鼓里。

2017年2月的一天，王兴和程维一起吃饭，当天美团打车上线，但王兴在饭局上只字未提，程维是看了新闻才知道这件事的。之后就有了程维那句“尔要战，便战”的回应，滴滴针锋相对推出滴滴外卖对抗美团，二人关系从互相扶持的创业伙伴变成了竞争对手。

而收购摩拜，最初的时机并不在美团这边——包括腾讯在内，一开始仍然是想让摩拜与ofo合并。后来由于种种问题，合并未能完成。

王兴认为，摩拜是美团在生活服务领域的场景拓展，尤其是相关的核心数据对美团有巨大益处。华兴资本包凡接受采访时回忆，美团当初是没有机会收购摩拜的，但王兴以各种方式锲而不舍到最后，没想到真的成了。

不管是网约车还是共享单车业务，都是十分烧钱的。2019年3月11日，美团发布上市后首份财报，去年收购的摩拜给美团带来了45.5亿元亏损，占据美团亏损额二分之一，美团打车产生的成本在美团整体成本的占比也快速上升。直到今年Q2财报，出行新业务才开始减亏。

审慎与克制

2018年9月6日，美团IPO前夕发布了“food+超级平台”战略，明确了以“吃”为核心，构建一个以餐饮品类为中心的多层次平台。

美团当下虽然仍处于四面受敌状态，但是与前几年相比，今年已经明显藏锋。以开拓新业务来说，目前在明面上推出的只有美团买菜、菜大全和馒头直聘业务。

而最新Q2财报显示，美团新业务首次毛利转正，原因是美团方面开始减少摩拜单车投放并实现提价，网约车方面则推出聚合平台，弱化资源投入。

从无边界扩张战略，到现在的food+超级平台，美团的边界不仅仅是扩张，还会有保持，甚至是收缩的可能，准确说是一种以“吃”为核心，根据实际情况切换边界的战略。

用王慧文的话来说，大部分人都没有看懂王兴的边界论，很多人都认为王兴要做一家无边界公司，其实“他的真实意思是，你不要自我设限，因为很多人都自我设限太严重了”。

正如当年那个在书架上找到《有限与无限的游戏》的王兴，虽然这本书的内容非常吸引他，但是由于英文描述太枯燥，他每次看几页就放下，但每次又会重新打开这本书争取看完。

有一天，王兴等不及了，他作了个弊——直接翻开这本书的最后一页，上面写着：只有一种无限游戏，就是你的人生。

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