转型升级的四级推力：思维宣贯、队伍组建、路径设计、资源整合（4）

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为了实现“互联网+”转型企业准备投入多少？有没有不成功便成仁的决心？公司有什么是转型过程中可以利用甚至强化的资源优势？有哪些工作或者关注点是转型中不可动摇的？企业与哪些互联网企业和商业生态圈建立了合作关系？有没有最大程度地利用互联网的资源？与传统的竞争对手以及互联网领域的竞争对手关系怎么处理？

无论是“互联网+”还是“+互联网”，“互联网”很重要，但是“+”更重要。 “+”就是连接、就是整合，将传统企业的优势与互联网技术的优势整合起来，把自身的资源与社会的资源整合起来，才是转型升级的核心要义，与过去的竞争对手一样可以抱团取暖。

有些传统企业在转型过程中，既没有破釜沉舟、一往无前的决心，也没有参与高纬度游戏、在游戏中成长的信心，不仅没有整合互联网的优势和社会的资源，反而把自己的优势和资源浪费掉了，丧失了打造精品的耐心和能力，最终得不偿失。

资源整合是传统企业“互联网+”转型升级落地的四级动能。

1、破釜沉舟背水战

“互联网+”转型是一种趋势，是一种必然，迟转不如早转，被动转不如主动转，部分转不如全面转。但是很多传统企业面对不确定的互联网世界，不敢投入、不愿投入，没有整合企业内部的资源，最终的结果自然是事半功倍。

“互联网+”转型本质上是一种信息技术与企业传统生产经营各个领域的深层次融合，是用信息技术来改造和重构企业的方方面面，以解决传统企业各个环节的效率、创新问题，没有长期持续的人力物力财力投入根本无法实现，没有大规模资源投入的“互联网+”转型就是一句空话。

笔者所在的集团在“互联网+”转型过程中，重新调配内部各项资源，无论是在技术改造、市场营销、信息化建设等硬实力投入上，还是在企业文化建设、员工教育培训等软实力投入上，都向“互联网+”转型方面进行转移和倾斜，减少和控制传统项目投入，逐步加大“互联网+”项目投入。

在技术改造上，按照万物互联的要求调整生产线设计，引入柔性生产和模组加工工艺，增加用于二维码技术的网络布局，引入自动化生产线和机器人，建设自动控制、数据采集和MES系统，单单在互联网信息化方面的细分项目投资金额就达到3亿元。

在市场营销上，过去广告费、促销费主要用于电视、报纸、杂志、户外、渠道方面，这几年在推进“互联网+”转型的过程中，传统媒体上的投放越来越少直至基本取消，而用于互联网营销和消费者回馈的比例越来越高直至成为主流，市场营销基层队伍的主要精力也从传统的拉关系、做渠道、争销量转移到做营销、搞地推、提服务上面来了。

在信息化建设上，传统的信息化建设项目只维持基本的投入用于原有信息系统项目运维和完善，投资重点转移到“互联网+”转型相关项目上来，转移到打通原来已有的各个系统的数据和接口上来，重点做好移动互联网、大数据、云计算、二维码体系等方面项目的研发和建设，将传统的信息化基础运维服务剥离外包给第三方，信息化相关工作人员工作重点转移到“互联网+”转型项目上。

在人力资源调配上，将一些有潜力、有能力的骨干抽调到“互联网+”转型一线工作中去，在培训安排、差旅安排、奖励评聘等方面对“互联网+”转型工作战线纳入优先考虑。

完全可以说，没有这些投入，“互联网+”转型不可能取得大的成果，更不可能实现脱胎换骨的突破。

2、围绕品质强优势

产品始终是品牌的根基，质量始终是产品的生命，如果产品本身不好，再厉害的互联网营销也是忽悠，即使短期内实现了“膨胀”，最终也会很快成为了破灭的“泡沫”，企业自然也无法长久生存。

互联网时代，改变的是规模化与个性化之间的取舍和平衡，不变的是对成本和产品质量的追求；改变的是品牌理念和营销信息的传播方式和渠道，不变的是对广泛而长期市场影响力的追求以及品牌价值的塑造。

杰克·韦尔奇和苏茜·韦尔奇在《商业的本质》书中写到：尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，但是你不能迷失于商业中最核心的东西，那就是创造出人们觉得“我想要”的产品。这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到了2060年仍然会是真理。

“叫个鸭子”创始人曲博认为：如果只有营销，没有好的产品和服务，任何品牌都无法生存下来。

无论我们在“互联网+”方面如何做、做得如何、花多大力气去做，都不能忽视产品质量，这既是企业品牌立身之本，更是当前中国供给侧结构性改革的应有之义。

近年来，在中国实体经济持续低迷的情况下，中国人海外疯狂扫货的目标却从原来的奢侈品向电饭煲、菜刀、奶粉、马桶盖等各种日常用品扩散，说明中国必须提升中国制造的品质。

正如华为公司任正非的观点一样：供给侧改革，就是为了提升供给的品质。

“互联网+”转型不只是在消费端和销售端应用互联网思维，更要将互联网思维和互联网技术深度渗透到企业的研发、制造、管理过程中去，最终的体现就是产品品质更加符合市场需求。 在“互联网+”的时代，生产依旧是大前提，没有好产品做保障，再前沿的理念也是空中楼阁，坚守品质内核才能走得更远！

要做到这一点，就必须向日本和德国的制造业学习，发扬“工匠精神”，对品质孜孜不倦、执着追求，甚至是吹毛求疵。其实这方面，中国也有一些优势和传统，大量的国际名牌产品背后的“MADE IN CHINA”充分说明了这一点，但是还做得不太够。

“互联网+”转型包含传统企业和互联网两个因素，互联网因素不是任何企业独占的资源和能力，而是像水和电一样赋予所有企业的能力，任何传统企业都能很好地学习并运用互联网能力，努力将互联网技术应用到传统业务的改造融合、提升创新中去。

特别要充分运用自身已有的优势，尤其是互联网经济所不具有的实体经济经验和优势，扎扎实实提升产品科技含量、提升产品工艺质量、提升产品服务水平。 比如传统制造企业在核心技术、研发实力、市场营销、质量管理、成本控制等方面的优势；比如传统零售企业在物流、仓储、配送、网点、供应链等方面的优势。

如果为了实现“互联网+”转型，而丢弃自己本来已有的优势，无异于传统企业自断手脚，那么不仅不能发挥出“互联网+”的效果，反而可能推毁传统企业本来的生存基础，加速灭亡进程。

小米公司站在智能手机的风口，凭借没有工厂的轻资产模式、互联网营销和粉丝经济，在短短几年时间内快速崛起，进入全球智能手机前三，估值一度达到400亿美元。

但是华为、OPPO、VIVO凭借在科技研发、供应链、生产制造、线下渠道、服务体系建设方面的传统优势，迅速后来居上，2016年先后超过小米、联想等厂商进入全球前五，华为公司在500—600美元中高端价位段全球市场占有率从15%提高25%以上。

而小米公司则因为缺货、质量、诉讼等问题迟迟无法打开高端市场以及破开欧洲、美国市场大门，迅速跌出五强行列，也逼迫小米公司开始恶补供应链，雷军亲自跑核心供应链CP，比如芯片、屏幕、内存。

3、构建参与生态圈

“互联网+”转型是国家政策，各级政府有相应的引导和支持政策，传统企业应该加强与政府相关部门和单位的沟通交流，积极争取政策支持、资金支持，参与到政府推动的重大工程里面去，搭船出海。

国家鼓励创新、鼓励转型、鼓励战略性新型产业发展的背景下，传统企业在“互联网+”转型方面的积极探索，非常容易得到国家政策和资金的支持。当然前提是你的项目确实有前景。

而且，围绕“互联网+”转型，我国在硬件、技术、软件、服务等基础设施方面已经形成了一大批相关的产、学、研、企，传统企业借助这些外部智慧和力量，借助高等学校、科研院所、互联网企业的力量，围绕企业应用互联网新技术新业务进行多种形式的合作，推动人才、技术、资本、信息等创新要素无障碍流动，优化创新要素配置，有利于减少探索的时间和成本。

传统企业在过去长期的经营过程中都建立了成熟庞大的供应链体系，与整个价值链上的合作伙伴建立了良好的紧密关系，拥有了互联网企业所没有的大量数据，是传统企业可以调动的重要资源。

企业可以将价值链体系上供应商、经销商、零售户、消费者都纳入到“互联网+”转型工作中来，相互之间可以资源共享、信息共享、智慧共享、开放协作，从而形成自己的商业生态体系。

更重要的是，传统企业应该充分发挥自身的优势，积极参与到各大互联网生态体系中去，可以与国内主要互联网企业建立合作关系、开展深度合作，因为传统企业的优势资源正是长期以来互联网企业垂涎的目标，互联网企业同样需要不断扩张它的影响力和业务覆盖范围。

只要你手上掌握着有价值的资源，你不去找互联网企业，互联网企业甚至都可能来找你，传统企业和互联网企业完全可以站在平等的地位进行商业合作。

也许传统企业在互联网时代转型升级起步稍晚，也许大家会在短跑上输掉比赛，但是只要具备奋起直追、后发先至的优势和底蕴，一样完全可以赢得长跑的冠军。

以网络视频为核心建立起来的乐视生态帝国，号称是有机会冲击BAT之外中国互联网经济第四极的企业，在视频产业链之外先后跨界进入电子商务、智能电视、智能手机、智能汽车等行业。

为了整合供应链、掌控核心技术实现快速放量、品质提升，乐视最终还是选择了与各行业传统优势企业进行合作，以通过整合传统企业的专利技术、供应链、生产制造能力以及运营商渠道、相关人才，降低依靠自身能力去发展供应链、技术研发、生产制造、服务网点必然会丧失的巨大时间成本和机会成本。

比如在销售平台方面选择了落地传统家电零售行业霸主苏宁云商扩大渠道和服务网点，在智能电视方面选择了巨资入股国内传统彩电巨头TCL、收购美国彩电龙头之一ViZio，在智能手机方面选择了全面收购传统手机品牌酷派。

本文作者赵云渤，亿欧专栏作者；微信：zhao-talk（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。