你学不会的海底捞，其实是另类阿米巴！

去年9月 海底捞 登陆香港交易所,市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍。

在此之前，“海底捞何时上市？”面对媒体的追问，海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。

当时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。

过去几年海底捞另类演绎了阿米巴式的自我复制，为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。

在中国本土餐饮行业里，真正以餐饮为主业的上市公司寥寥无几，更何况静态市盈率达到60倍以上。

海底捞得以脱颖而出，可以说是阿米巴模式的一个另类成功实践。

自1994年创立至今，海底捞坚持全直营模式，素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长，在市场中积累起广泛且持续的良好口碑。

海底捞是如何激发普通服务员的激情和潜力的？这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。

海底捞何时上市？面对媒体的追问，海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。

当时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。

内生式增长

从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。

在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。

对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。

厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。

在食材上，海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络，统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节，同时也对食材安全和品质进行把关。

在服务上，海底捞员工的服务往往让客人产生惊喜，这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。

为此，很多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：

首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见；

其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径；

第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。

这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工，也可以解释为何服务员热情到“逆天”，但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。

当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力。

公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。

内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。

海底捞人才发展的根本在于内部晋升。

随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。

随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长？

如果当店长的人不安心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者负责的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每个人都会感到浮躁。

原因很简单，在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。

张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”

打掉层级，化繁为简

2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴经营”的理念。

阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。

稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的典范，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备经营意识，通过部门之间的自主定价和交易，在企业内部传导市场环境变化。

阿米巴经营思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的概念，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以尝试的解决思路。

自2010年，海底捞开始了组织结构变革。

一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级；

另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店（A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改）的辅导工作。

大小区经理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。回归店长岗位的大小区经理不可避免地感到了心理落差。

对于离职的店长，张勇并不纠结——公司规定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费；也可以自己创业，公司给补贴。

进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事；教练组的成员也习惯性地把组长当成领导。

张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——

应该起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。

连住利益，锁住管理

2011年开始的组织变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。

谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统管理中“肉食者谋之” 的观念。

然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地考虑到如何复制的问题。

阿米巴经营的始祖京瓷公司是一个产品制造公司，阿米巴经营的最初思路是，在传统被人为截断的内部经营链条之间设置了独立核算和交易关系。

改变各部门向上汇报依赖缓慢而不精确的集中决策方式，成为为各个经营部门根据各自的“内部市场和内部客户”进行自主决策的方式，从而让整个链条活跃起来，灵活应对市场变化。

但这些前提对于海底捞而言并不适用。一方面，阿米巴经营哲学的本意是强调每一个经营单位的活性，即全员参与经营，而并不是强调像原虫一样自我复制。

从面见稻盛和夫开始，海底捞虽然一直也在缓慢地自我复制，但未能找到培养店长等骨干人才的秘诀，这一直是张勇“不上市”决策背后的根本原因。

找到风投不难，但拿了钱就要按计划开店，人的问题，如何解决？

另一方面，阿米巴经营中所谓的独立核算和自主经营，最重要的标志就是财务指标，否则难以支持阿米巴经营理念中的“量化分权”，即让员工对自己的经营结果负责任。

而海底捞的另类之处凸显，还有哪家公司像海底捞一样不考核门店财务指标的吗？

海底捞鲜为人知的课题有三：

1. 人的问题——首先要保证店长培养速度；

2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张；

3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？

事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我？

张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。

亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。

一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。

但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。

这就是张勇“连住利益”的最好诠释。

至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。

破解“师徒”之困

在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——

如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。

在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。

张勇必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。

A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：

自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。

虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。

徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。

在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。

计件工资与包干制

餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。

之所以做到这一点，也是源于阿米巴哲学的启发。不仅每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团形成阿米巴。

以往，海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。

采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。

领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。

他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。

自我裂变

门店不仅自己储备员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店。

庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。

总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。

店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置。

因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。

有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。

徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。

徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。

公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢？

员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。

从小小阿米巴走向大生态

一般而言，职能部门的利益和整个公司经营“毫不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。

现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。

截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送（火锅外卖）、U鼎冒菜（简式单人小火锅）。

2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在积极融资和筹备上市。

海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台（见图2）。

做世界的火锅

2012年，海底捞在新加坡开了第一家店。

张勇说：“麦当劳、可口可乐和星巴克都代表美国文化……现在随着中国经济的增长，世界的目光将会聚焦到中国，我相信那将会是中国餐饮业的机会。”

截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。

海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。

海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。

虽然海外开店也在提速（2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美），但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。

而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。

张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”

那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式？美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗？

有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的？

张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”

人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。

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