科技猎长亭科技陈宇森：创业阶段各有侧重，To B销售要学会口碑营销
【编者按】作为国内最早关注 企业服务 投资的机构， 经纬中国 在To B方向已经布局了50多家公司。近日，经纬中国在北京举办“经纬创享汇”， 长亭科技 CEO陈宇森以《To B公司发展阶段中的不同侧重》为题进行了主题分享。
陈宇森认为：1、初创公司实现从0到1很难， 创业 者要想明白你比别人多点什么；2）创业早期要开始做销售，创始团队成员要亲自参与销售工作；3）对拿了融资的创业公司来说，早期追求利润会把公司的增速拉低会导致其被别的企业甩开；4）To B销售，要学会口碑营销。
本文作者长亭科技CEO陈宇森，文章由亿欧编辑发布，供业内人士参考。
以下为陈宇森演讲实录：
2B 在生存和发展过程中不同的阶段有不同侧重，听完黄东旭（PingCAP CTO＆联创）的演讲后发现，我们跟他是显然不同的公司。
▍ 从0到1，要想明白你比别人多点什么
我觉得从0到1是很难。从活下去开始，先生存才可以发展，可能大家基因不一样，我们最早的创始团队都是刚从学校毕业的学生，四个联合创始人加起来没有一天工作经验，就做这家公司。其实我们活下来挺难，一开始去融资只能顶着比较好的名头，因为我的逻辑都是主办方定的，你先抛出来一个问题，大家可以讨论的问题，然后再举一个例子，我就套了这样的逻辑，我觉得可以跟大家多讲一点东西，我平时的思维是过度发散的，我也拿这个框把我自己框一下，表达东西更好一点。
早期的时候，不同的人有不同的办法。对于我们来说，主要靠团队的早期融资。跟黄东旭他们早期比较像，他们是资深程序员在数据库领域很资深，所以可以融到早期的钱，我们在安全领域是早期非常强的技术团队，所以我们拿到钱。贺东东（树根互联CEO）对行业有深刻的理解，是三一重工的CIO，对信息化领域有非常资深的认识。这是从0到1，你要想你比别人多点什么，需要非常冷静和仔细审视。
最后就是具有创新性的技术。创新太难了，我觉得行业从根本上解决问题的技术创新是很少的，绝大多数都是在市场宣传上，宣称自己能解决问题。另外就是说可以demo的产品，早期客户的认可，有机会的赛道，都是帮助对有创业想法的人跑出来的一点。
我们最早是学生团队，当时有一个团队是蓝莲花，是清华的，我们创始团队的其他三个人都来自其中，但是我是浙大的。国内有 网络安全 相关的比赛CTF（Capture The Flag，中文译作夺旗赛）。CTF是很好玩的比赛，大家知道程序员年轻的时候上高中搞AI，大学是ACM，是全国通用的算法比赛，有区域赛有全球赛，中国也拿过几次冠军，是算法领域级别很高的竞赛，CTF是安全领域有20多年传统的比赛，有很多国内国际的大赛，当年我们团队的水平是国内（比赛）去了基本上都是冠军，国际上的比赛也拿到中国所能拿到的最好的名次。
当时的创业就想，大家搞技术都搞的挺好，在安全的产品领域，国内厂商和国际厂商有差距，就觉得可以做。网络安全这几年也是好时候，再往前一点来看过去的安全创业公司他们都成长算比较慢，像上市的启明星辰基本上都是成长了15年以上的公司，而且国家更关注这一块，网络安全最近几年的增速比过去快很多，也是比较好的赛道。
按刚才的逻辑来说我们命中了技术不错，有一些特点，可以跟别人有显著差距，同时还在不错的领域。好的赛道很重要，如果你技术很厉害，但这个赛道没有什么可以创业的机会也是比较难的。
▍ 创始团队成员亲自参与销售工作很重要
第一阶段从0到1，你要有非常有特点的团队，还在不错的赛道上，接下来讲销售。当公司有了一定的规模，开始发展的时候，这一点我们做法就不一样了，我刚才也在想为什么我们那么早就开始做销售？因为在产品初期你可能比较早就要做销售，TiDB（PingCAP推出的开源分布式数据库产品）做一个通用的产品，就可以憋很多年的大招。我们开始做防火墙，如果你不是很早找客户，适配他的需求，在战场上拼杀，就没有融下一轮的机会，大家不认可你们，你们还很年轻，做一个产品还不给别人看，我为什么相信你的产品拿到市场上用的时候比别人好？
所以我们也要证明自己在这也可以，那也可以，这样才有活下来的机会。刚开始发展的话，AB轮的To B公司，国内除外，美国都是憋大招，在国内是比较少，所以这个阶段我认为销售比较重要。
下面讲讲我觉得可能会有用的招数。可能跟我们自身经验相关，我认为纯技术创业的团队，创始团队中最好能有一个人能参与到销售工作中，销售是非常成熟的一门学问有太多的公司有过去很成熟的销售体系，有训练有素的大销售，就像黄东旭说他们都招一些ORACLE，IBM，做金融领域有10多年的销售一样，这里面有很多可以学习的东西，大家做技术创业，或者做一个公司的创始人你不要认为自己过去不太懂销售，或者自己搞产品搞技术，甚至有人看不起销售，不就卖货，我东西做的牛逼怎么都可以卖得出去，你在早期卖几次商品是OK的，大家想要做大，要构建一个成熟的销售体系，这个销售体系怎么根据区域，行业，甚至不同的维度拓展，什么阶段做什么侧重，怎么调销售的提成，用什么阵法，什么时候给他们铺二线的支持人员，都是很有讲究的，甚至有时候是一门艺术。偏前场的和技术不相关的人员就是销售，大的销售团队会鱼龙混杂，他们本身接触的客户，或者是很多时候会有路子比较野的，会有想法比较多的，这个里面就有很多人跟人的博弈，也是比较复杂的事情。
我认为创始团队中有人能够亲自参与销售工作的话是很重要的，不然的话你面临一个特别讲故事的销售总监，他每天都给你讲在干嘛，他可能在家睡觉，他讲我跟客户吃饭，因为他有很多年的销售经验，他可以编出来一个让你可信的故事，你也不懂怎么验证这些故事。
所这个东西你不懂的话你是辨认不出来的，你要知道了解他故事背后的真相，他讲了那么多东西你要识别什么是真，什么是假，他讲他跟那个人好，但是这个项目没有进展，你要让他带你见那个人，你要用一些很细的手段去抓销售工作，你才可以把这个细节和纪律性抓好，才可以让你销售团队有真正战斗力而不是有嘴巴战斗力。
还有产品和销售方式一致性，这个就是说在安全公司里面，其实在很多的公司里面都有两类公司，安全公司的话，高APRU（Average Revenue Per User，即每用户平均收入），在单一大客户上可以拿很多的钱，是中国绝大部分的网络安全公司成长的轨迹，我搞大客户，我把这个搞的特别长，我能拿很多的收入。另外一种做标准的产品，但是渠道很强，你渠道做得好是你的产品标准化高，交付成本低，这样才可以和大量的渠道合作。产品比较简单的话，你可以迅速把自己的战阵拉大，就可以做低APRU体系的公司。我认识的在安全领域的创业公司都是走这样的形态，没有往那边跑，那边整体的效率会更高。
▍ 创业初期不要过多追求利润
另外就是不要在发展的早期过度的追求利润，只要各部分的成本费用在合理范围内，尽可能追求收入增长。其实大家看国内很多网络安全领域的公司，他们是标准化收入大几千万，但是看他们的财报的增速是小于网络安全每年的增速。在早期如果过度追求利润、什么东西都算的清楚的话是没有办法追求市场机会的，你不把很多的钱花出去，增速会掉下来。
我觉得， 对拿了融资的创业公司来说，早期追求利润会把公司的增速拉低会导致你被别的企业甩开。
现在看起来有利润还活的不错的公司，正在被拿到融资疯狂扩张的公司侵蚀他的市场，他的产品很稳定，但是他的销售基本上都是原地踏步，但是正在创业型的公司，在扩张市场，用一些很好的销售策略让他们的市场更大的扩张。
还有一些是系统集成商和独立软件开发商。SI就是高APRU模式，要干的事情就是兜里只有100块钱我，用这100块钱买一个货又卖出去，拿回来钱再卖出去，是倒买倒卖的利差，通常要搞定一个客户之后我尽量倒买倒卖更多的客户，才可以赚更大的利。
另外就是独立软件开发商，任何一个独立的科技公司和软件公司，也可以叫是ISW，我们就是典型的高APRU型的SI，我们努力想往高APRU，但是我们目前在这两个中间，目标是往更高的产品线，更加偏定制化的服务大客户销售。售前做高APRU型的公司，这条道路在一个公司销售早期选择是不可兼得的，我有标准化的产品，把利润压很低，也招了很多的大销售，但销售卖这种东西卖不出来价，就导致你的价格体系混乱。
未来，如果你在早期阶段，公司想定自己的发展道路，要想明白做大客户还是小客户。做大客户你始终要面临着，全国的大客户就那些，你要么去做特别能赚钱的平台型的产品，要么就是做很多的产品线一个一个卖给他。讲来讲去是整个公司的思路一致性，不要说我又想做很平台型的产品，又搞渠道型的公司，渠道是卖不了复杂的平台型的产品，或者我要做低交付成本的产品，但是我又不好好搞渠道，反而搞自己的直销体系。
最后再回顾一下，我认为在整个公司发展的第二阶段中销售很重要，如果没有比较大的机会，使你有充足的资本让你去有一个大的梦想，你要有足够高的销售收入可以往自己设想的路径前进。 我们在公司发展的中间几年都是努力的做销售，最终做出来的结果就是公司大概每年的销售收入呈三倍以上增长，今年可以非常稳定的突破一个亿收入。
▍ To B销售，要学会口碑营销
再往长期看，我非常同意黄东旭说的， 未来企业最核心的壁垒是在你的产品和服务能够给客户提供多深的价值。 不能因为自己在市场上占领一定疆域之后，就不对产品服务做投入了。至少五年，在网络安全领域很难看到所谓的真正的超级技术突破，很多公司一跳出来创业就说要做特别大的技术创新，或者能解决别人都解决不了的问题，但是很多的东西还是停留在概念层面，挖开产品一看都差不多，讲了半天的AI发现里面就写了几条。
我很同意熊飞总说的客户开始越来越会用东西了，不像过去没有见过一忽悠就买了。现在产品的壁垒往往是产品体验，它是行业适配性、稳定性、品牌综合体现出来的一个结果。
对于产品，要非常有耐心，不要因为可能投入一两年没有结果就不投入了。我们从公司成立开始就做核心引擎开发，到今年才算是收入到了一个不错的量级，而且现在非常有信心，再过两三年我们在这个垂直品类里面会冲到国内第一，就是我前面讲的Web应用防火墙这个领域。
这个点也是分享一个比较好玩的事情，很像刚才黄东旭讲的，客户认可一个产品可能认可到什么地步？他讲的是抓痛点。你解决特别痛的客户的痛点，他可能一辈子都用这个。我们发现只要真正好用，大多数客户在后期也会很信任你，一开始盲目不认可你，不认可新技术，不认可新的公司，后续你转过一个拐点的时候就非常认可。我们在安全产品的拦截上做了创新，我们不停地证明自己，甚至做测评，做标杆客户，做B站、vivo、滴滴这类流量特别大的客户。
我们在客户那边每天处理的请求数量是2000亿条，这是一个非常大的数，当你做一些标杆客户，技术创新被技术认可之后会出现比较特别有意思的现象，就是众口铄金。比如说之前我潜伏在一个行业的客户群里面，大家就会说哪个安全买哪一家的，A说长亭科技，B说长亭科技，C说长亭科技不太好，然后A和B说那不是的，他们很好，C就被说服了。我们发现这种现象开始过一个拐点之后，客户会主动为你摇旗呐喊。我们知道我们核心的拦截准确率是比国外很多的产品强，但很多功能点上是有差异的，很多客户觉得我们比他好，我们觉得自己愧不敢当。
做产品的话，大家不要指望说做一个超级技术突破，或者说你不要觉得没有技术突破，就对这个产品没有信心，在综合的方面造势，有非常好的文章，也有非常好的标杆客户，再有好的行业实践，有客户实际应用的证明，这个东西多了之后真的有一点有众口铄金的现象，这个东西在今年也是很惊喜的事情。
我不知道在别的领域怎么样，过去中国的网络安全领域是比较糟糕的市场，客户只追求过程，在全球网络安全还是两个大的概念是合规。过去中国市场上网络安全合规是有限的，叫做过程合规，买了防火墙，买了杀毒软件，买了细分品类下的产品，各买了几个就合规了，如果发生了黑客攻击不是我军不给力，是敌军太狡猾。但是现在因为监管的结果导向，安全不是说你买了这些产品就OK，在新的合规内涵转变的前提下客户开始追求结果了，这就是网络安全技术创新来临的前提条件，客户不重视结果，做技术创新是没有意义的，客户觉得只要买一个叫这个名字的东西就行了，因为他也不担责任。现在他们需要真正能解决问题的东西帮他们免责，这是非常大的机会。
另外就是要通过整个公司的协同提升客户体验。就像一开始熊飞说的那样，组织是从销售到组织，整个组织的流畅性是很重要的。产品部门要做低交付成本、通用化的产品，客户那边又是大销售，他们卖这种东西卖的不够快，每个商品又卖不到足够的价格，所以被拉散了，组织上是很重要的。
还有，提升产品和服务品质的同时要拉升利润，这才是长久创新和提供优秀产品服务的基石。当你对每一个部门都足够重视，对每一个部门客户的体验都足够重视的情况下，有一天会给你形成优势，当有一个客户说你不好的时候，其他的人会指责他，你是不是不懂技术？大家要重视公司的每个部门，不要单点，整个公司形成的合力才可以形成长久价值。
工艺做的足够好的时候，千万不要贱卖产品。做技术创新要投很多钱，而且投进去之后很有可能打水漂，如果一个To B的技术型公司没有足够的利润去做技术创新，就没有长久的生命力。就像打牌，如果提前给大家造成一个很紧的玩家你后面想松是松不起来的，早期在合适的时机拉升利润，树立你是高质高价的产品形象也是非常重要的。
案例方面，所有产品领先同行并且存在很久的大公司都是很好的案例。产品够厉害是底层，像你以前在大公司当一个区域的销售经理，每天做的事是代理商找你批价格，你会觉得我好像很厉害，我坐在这个位置上每年帮公司创造几千万的营收，我是很厉害的销售，其实是产品太厉害，谁在那个位置上都可以卖得很好。这个东西是现象的，从现象背后看，招销售如果你不懂，一个销售告诉你我是大销售，但是你招过来可能200万都做不了，因为过去的东西太好卖，他卖新东西的时候不知道怎么卖，他的能力不足，POC的时候，去POC的时候技术还被客户diss，在这种极端条件下就不会卖出东西，一个现象背后可以看到很多的东西，在公司长期发展的时候你要有足够强的产品。就特别舒服。
最后Q&A两个问题， 第一个，To B市场里，大B的BD周期较长，如何突破？
这一点上也分享我们公司早期增长比较快的一个秘诀，我认为在中国做大B，最好是能有一些技术服务去跟它提供，这个东西看领域不同，有的领域可能很少有服务去做，但是在安全领域有非常好的渗透测试，在客户授权给你时，你可以尝试以模拟黑客的身份攻击他，攻进去发现它的漏洞，发现它哪有问题写一个报告给他，这是非常能证明实力的，我们早期也是靠这样的服务跟客户谈，突破大B的时候它有一个很低的价格给到你，你去做证明实力的业务，服务之后，他就觉得这家公司虽然挺小，但是还是有技术实力的。做大B的时候你一定不要纠结第一单的价格。大B的BD周期较长的，我们用一些手段和方法去尽快跟他完成最小合作的case，然后我们再去逐步做大。
第二个，在产品打磨期的创始人，如何设定客观的指标判断自己的产品具有技术先进性和差异性，而不是自嗨？
客观的指标通常不是设定出来的，如果是标准化产品，行业内通常有一些评价标准，在技术软件相关领域，稳定性是很重要的东西，能不能在自己内部构建一套环境让他长时间跑起来，找到早期非常好的用户，不给钱就算了，在他的环境里跑起来，用起来，帮你测试稳定性，这是非常好，绝大多数早期的产品稳定性都很差，你在稳定性可以过关，同时在客户的环境下当然他解决问题我觉得是比较好。是不是自嗨的关键点要客户认可。单纯的认为自己技术做的特别厉害，这个东西就可以做的很好是不对的。因为最终会发现，有时候你做的特别强的点反而在客户那边用不到，客户的痛点你只能在他的场景下发现，解决，再以能解决这个痛点为你产品的一个抓手，然后去撬动别的客户。
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