王刚：从快的到Uber到神州，创业是一场没有终点的PK

【编者按】 王刚 ，2012年进入到天使投资领域，先后投资出70多家公司，其中 滴滴 投资回报率已超过万倍。王刚说， 创业 可能是一场持续20年的PK，没有终点，所以要认清战场、认清对手，保持长跑心态。滴滴的几个关键节点，正是诠释了这句话。

12月3日，著名天使投资人王刚在混沌研习社分享了《不变的商业本质》；经亿欧编辑，供行业人士参考。

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我今天讲两块内容，一个是滴滴发展过程中的一些关键节点，第二部分讲商业的本质。

滴滴发展过程中的关键节点： 从 快的 到 Uber 到神州，创业是一场没有终点的PK

先从滴滴开始讲。滴滴发展过程中最关键的几个节点是什么？中间面对的很多危机是怎么跨过去的？如何4年内，就做到了400亿美金的市值？ 

1、早期公司股权设计太慷慨。 

我们说说滴滴面对的第一个问题。在我们账上只有100万美金的时候，我们给了CTO 240万人民币，把30%的股份买回，让他走了。 

为什么？因为我们发现CTO是不太合适的，但是当初为什么给了那么高的股权比例呢？ 我们当时都没有经验，因为创业找的都是自家兄弟，根本不好意思说给他很少的股份，或者你有可能请了自己原来的老板过来，那更不可能少给股份。 

公司刚起步的时候，技术很稀缺，为了获得这个稀缺资源，你会支付很高的股权成本。 但是你给的时候很大方，后面后患无穷，因为后面的人就很难再进来了，所有人都会和这个人比，凭什么他有30%。

所以创业公司早期的大方，可能是一个致命的陷阱。这个大方的股权结构不是面向未来的结构，它缓解了眼前的获取稀缺资源的压力，但是越往后，这是一个没有办法解的结。 

2、两位重要的投资人加入 

如果没有 朱啸虎 ，滴滴不会走得这么顺畅。 朱啸虎是我目前为止见的人格最正、最懂业务、最能从公司大局出发的早期投资人。

投资人的眼光正不正直，非常重要。因为公司一路发展过来，中间会面临非常多的关于股权稀释的重大决定，如果你的投资人，没有一个大局的眼光，关键时候不配合你，你是非常窝火的。只要他认为他没有占到便宜，这个决定他不同意，你就歇菜了。说直白点，油门你踩着，刹车他踩着。在这个角度上，要给朱啸虎打100分，几乎公司的每个决定，他都是提醒完有可能的风险之后，通过公司的决定。

中信的加入，使得滴滴有了再一次独立发展的机会。  

那个时候滴滴面临着非常被动的局面，要么投靠阿里，要么投靠 腾讯 。如果没有独立的外部投资人出现，滴滴是没有机会发展到今天的。

创业公司什么最重要？主权问题最重要。股权问题远没有主权问题来的重要。 大部分的平台型互联网公司，创业者都不可能是控股股东。因为股权一直在被稀释。 

有人说，那互联网公司的创业团队太可怜，股权稀释到那么少。其实这也没什么不公平，传统公司的业务规模靠20年积累，靠自有的现金流滚动起来的，当然不需要稀释股份。我们靠拿投资人的钱砸出来的市场，当然要稀释，天经地义，你是牺牲了时间换取了空间。互联网公司股权的大量稀释，我们不用觉得诧异，最重要的是主权要牢牢攥在自己手里。 

让滴滴保持独立主权，我觉得这是中信对于滴滴的关键价值。

公司做大了以后，外交的力量不亚于武力。 

3、下一个决定就是拿腾讯的钱。 

这个决定极端重要。因为当时阿里投了快的，百度的资源和我们不匹配，腾讯如日中天，还有微信。拿腾讯的钱，滴滴才不会死。因为我可以和快的竞争，但我无法和阿里竞争。我只能依靠另外一个巨头，所以这个时候拿到腾讯的钱，对滴滴来说非常重要。 

这个时候的战队形成，滴滴能够借力腾讯，但是又不完全依附它，能够拥有独立主权，这是非常美妙的一个结果。所以我开玩笑地说，滴滴 融资 的故事，就是一个女人周旋在三个男人之间的故事，最后谁都没嫁，自己变女皇了。 

4、和快的合并。 

Uber在当时的全球市值已经差不多要200亿，六倍体量于滴滴。它看上了中国这个高速增长的市场，准备大兵压境。这是一场不对等的竞争。怎么办，取得阿里和腾讯的合作意向，让滴滴和快的的合并，是抗衡Uber大兵进入中国最有力的办法。 

5、对抗Uber  

快的合并以后，我们还天真地想过，比赛就结束了。但是当Uber进入中国市场以后，我们的股票就是八折、八折、五折、五折之后再八折，一路下滑。 

Uber是美式大兵，用的全部是重型武器。Uber的运营是三个人就能搞定的，它有庞大的技术后台的支撑，至少在当时，他们的技术和产品比滴滴强得多。我们有什么优势呢？我们最大的优势就是人多，Uber在中国有100个人，但是我有2000个人，再有就是一些本地优势，还有一个不服输的意志。 

Uber进来中国以后，直接用人民优步这个产品把滴滴的专车体系掀翻。 

出行行业是一个强管制的该行业，我们的监管部门是盯着这块市场的。我们当时盼望着监管来救我，没有人表态。没办法，滴滴只能做了跟进，开始推出快车。跟进完以后，你发现对手把你带到了一个水草丰盛的地方。低价打车是一个非常巨大的市场，今天滴滴的2000万订单，估计差不多有1500万单来自快车，这件事情，使得快车的订单量陡增。 

我发现不是Uber厉害，是这块空白的市场厉害，我们也完全可以做起来。 

6、和Uber合并  

和Uber开始厮杀之后，我们面临了一个比较严重的问题：Uber是靠打车补贴在做底层市场，但是在中国市场，我们是Uber的五倍体量，滴滴要防御，就意味着我们要付出五倍的成本。 如果Uber烧10亿美金，我至少要烧50亿美金才能护住我的市场份额。怎么办？

我们开始思考，Uber为什么可以这么轻松地进攻我？我们如果把Uber比作一只章鱼，它的脑袋和身子在美国，它的触角在全世界，它的触角把地球包住了。它在美国盈利是很舒服的，虽然当时有一个竞争对手Lyft，但是Lyft在当时被外界叫做扶不起的阿斗，所以等于是有一个竞争对手，括号，等于没有。

怎么和一只章鱼竞争？  

到目前为止，我们一直的思考就是怎么保护自己？但是发现怎么都被动，因为无论我们在中国市场做多大的浪，我们其实是威胁不到Uber的。Uber真正的造血能力在美国，中国只是它比较关注的市场之一而已。 

怎么样改变这种不对等的关系？我们想了一招， 与其用一亿美金在中国市场做防御，不如拿一亿美金扔在美国市场。 我们就想我们是不是要去直接参战呢？我们就找了Lyft说，兄弟，有没有勇气，我拿钱给你烧，和Uber开战怎么样？

后来我们发现大众也投Lyft，这个时候你就发现敌人的敌人，还是挺多的。一个新生事物的起来势必会伤害很多传统势力的利益，没有任何一个传统势力会坐之不理，这不符合丛林法则。所以总会有他的敌人站出来跟他干的，只要我们把大旗插在那个地方，就会影响其他人。 

今天Lyft在美国市场份额占了25%，这就不是一个可有可无的事情了。这件事情对于Uber来说是很难过的，你怎么断掉这根鱼刺呢，你想想你是它四倍的体量。你再想想你是怎么在中国市场架着滴滴的，对吧。 

这就是博弈。1亿美金扔在中国市场，看都看不见，扔在纽约，就会产生很关键的作用，即使不能完全击退推手，也能起到一个威慑的作用。 所以Lyft在美国的起来，帮助我们极大地缓解了压力。 

第二招， 既然Uber包的是全球，我们能不能联动其他市场一起发起战争。 滴滴和很多东南亚的公司进行数据共享，形成了反优步联盟。这件事对于当时的滴滴只是权宜之计，但是事情一直在转化，现在来看，这件事情，很有可能成为滴滴出海的前战。 

这件事情，使得我们和Uber的PK开始有点平等的地位。Uber在全球市场遭遇的压力，使得我们在两周内就闪电合并。 

7、 神州专车  

和Uber合并完以后是不是就没事了？终于不用打仗了对吧。然而，神州又跳出来了。网上出现了一个传言说，阿里又投了神州。又一次微妙的事情出现了。阿里是我们的第二大股东，他投神州意味着我们和阿里之间的信任被破坏了，这样的事情太可怕了。 柳青 去杭州谈了四天，让阿里去澄清了这件事。 

柳青的加入对于滴滴是一个非常关键的事情 。公司越大，外交越重要。以前我们都是沙场横扫，谁不服，不服来战，打服为止。这是将军本色。 这件事情如果让 程维 去谈，估计也搞不定，柳青让滴滴这家飞机，飞得更高，更稳。

公司做大了以后，外交的力量不亚于武力。 认清自己的战场，认清自己的对手，保持长跑心态。

为什么淘品牌盛极而衰？在享受流量红利的同时没有及时构建自身的核心竞争力，所以，我们来看看商业的本质。

1、网络红利、流量红利与自身的核心竞争力  

为什么淘品牌盛极一时，但是很快就陨落了？ 

淘宝刚刚产生的时候，没有一线品牌和它合作，所以弱势品牌就成了淘宝重点扶持的品牌。淘宝可能一年投了8个亿去做流量，但是只收了2亿广告费，中间这6个亿的流量便宜谁了呢，就便宜了早期敢在淘宝上打广告的弱势品牌。 

所以你会看到自己的业绩暴涨，估值蹿高。这个时候创业者就要想一想：你的增长是怎么来的，是靠你的品牌来的，还是靠营销驱动的？品牌公司在享受流量红利的时候，能不能抓紧时间去建一个品牌？能不能去找全球最牛的设计师，打死都不打折？

这是我想第一点强调的。

大部分的品牌公司在享受流量红利的时候，没有及时地去构建品牌设计能力，去思考品牌溢价，而是被卷入了价格战争。

我们很多人都是商人，只要眼前有钱就可以了，未来什么情况再说。听说只要价格下调三分之一，销量就能涨三倍，为什么不做呢？有钱当然要赚啊，大家都是这么想的。

我们不仅想眼前的钱，还想明天的钱，恨不得后天的钱也要，我们做了很多错误的决策，损害了长期回报，当你走过去的时候，原来的用户已经不存在了。你的新客户获取成本越来越高，老客户也不会再回头，这是一个品牌公司的偏移。

2、品牌型公司与零售型公司的区别   

对于品牌来说，要不要做官网，做了官网，耗费的巨大流量成本如何覆盖？是不是除了卖包之外，还可以卖卖锅碗瓢盆？ 

很多渠道型品牌公司，深知流量成本的昂贵，所以他就大面积转化流量红利，导致自己到底是品牌公司还是渠道公司这个定位分不清楚。 因为你心疼流量红利，流量红利一定会转化为销售额，你就会觉得我这个决策实在太英明了，果然新加了品类，就会增加销售额。 

但是你原来炫耀的是什么？这个衣服的布料摸起来是真丝的，不是什么乱七八糟会掉色会起球的材质。但是你卖了锅碗瓢盆以后，你炫耀的东西是什么呢？锅的手感摸起来很好吗？ 

零售公司是招商的能力、品牌加盟的能力、定规则的能力。品牌公司是研发设计能力、品质管控能力，这两个是完全不同的盈利模型。

3、认清自己的战场，认清自己的对手  

亚马逊为什么不可战胜？这是一个永远把赚的钱投到未来的公司，它不知终点地在道路上狂奔。 我们创业者很多时候都在问，终点线在哪里？怎么还没到，再不到我都要下车了。很多人想三年不行，坚持五年，撑死了八年。 

亚马逊干了20年还在狂奔，我们在想，三年之后是不是能退休。你怎么搞得过人家呢？ 

这场比赛是没有终点的，这可能是一场持续20年的PK。当然不是所有行业性质都是这样，有的比赛3年出结果，有的时候用一辈子的时间出结果，艺术家就是一辈子PK，越老越值钱。 

所以我觉得我们认清自己的战场，认清自己的对手，保持长跑心态。如果不行，就退出。

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