刘意华：历时十载，首航生鲜如何修建自己的根和枝？

北京首航在业内属于规模不大，但名气很响的零售企业。不过，像这样极少接受媒体采访，也很少出席行业会议的零售企业，出名靠的多是民间“传言”。与业内老总交流时，已记不清有多少人给我提议，有机会一定要和首航的老刘聊聊，说他聊起来全是干货。

老总们提到的老刘，其实就是首航超市董事长刘意华，一位来自江西的七零后。在业内耳熟能详的首航超市全称则是北京首航国力商贸有限公司。1997年首航开出第一家门店，经过21年发展，首航在北京已经拥有近50家店的规模。尽管在业内看来速度并不快，但首航一直把“做健康的小个子”作为企业发展的座右铭，不断打造自己的核心竞争力，最终实现以小搏大的华丽脱变。

7月9日，刘意华前往日本考察学习。在出发前夕，刘意华接受《联商网》独家专访，向我们讲述了首航超市的成长历程。

一、首航生鲜自营的逻辑

1995年作为创始人和大股东的邵曦强创立首航国力，并在北京开出第一家门店，而刘意华正是这个创始团队的核心成员之一。在首航20多年的发展历程中，作为创始人的邵曦强精准把握住历史节点，亲自制定了每一个重大战略，例如业态定位、生鲜自营等，而刘意华则带领团队很好的执行了这些战略，确保战略目标的实现。这样的组合奠定首航成功发展基础。

从创立之后的二十年，首航一直专注社区零售，深耕北京市场。2002年开始探索生鲜自营，到2008年实现生鲜全面自营。今天首航的生鲜日配占比高达57％，包装食品占比34％，非食品的占比仅为9％。不难看出，首航不断围绕社区居民生活需要，突出粘性商品经营。

值得一提的是，品类结构设置取决于顾客的需求场景。为此，首航独创了别具一格的品类划分方式。它把传统的大生鲜一分为二，一块是生鲜三品，即农产、畜产、水产，销售在公司占比35％，而另一块则定义为日配部门，该部门的商品定义即商品直接入口即食，日配部门的销售在公司占比为22％。首航把日配又细分为加工日配和西式日配，前者以熟食面点为主，后者以牛奶、面包、火腿肠等品牌商品为主。所以在首航大生鲜的销售比重达到三分之二，在抛除生鲜耗材使用后的盘点毛利为21-22％，这在同业态企业里已经属于佼佼者。

自采是自营中的前置环节，更是决定生鲜经营能否成功的重要一环，这是当今中国零售做好生鲜经营的共识。今天首航的蔬菜和水果80％都是产地直采，剩余20％属于一些小品项，则是从当地批发市场拿货。

首航生鲜自采的逻辑：“采什么卖什么”和“卖什么采什么”是截然不同的商品经营逻辑，却在生鲜经营中起着方向性作用。与业内认为自采可以保证进价更低不同，首航首先要的是品质和鲜度。采购的商品必须确保是特级品和一级品，高品质商品在进货价格上并无优势，但是合理的加价率，可以加速周转，降低损耗，最终提升毛利额(不是毛利率)。长期以往积累了良好的顾客口碑，从而促使首航的生鲜经营进入到“高品质+快周转+低损耗”的良性循环圈。

镜头回到十一年前的2007年，首航决定要做生鲜自营时，大家脸上却是一脸的茫然和痛苦。刘意华告诉《联商网》：“当时痛苦的根源实际上是我们生鲜的规模太小。”

规模小意味销售额低，果蔬一年的销售只有2300万。2007年首航尝试对外自采蔬菜水果，其采购渠道主要依赖批发市场。因为规模小，加上经验不足，这样辛辛苦苦干了一年毛利点只有12个，竟然还是亏钱的。而刘意华告诉《联商网》，原来租赁模式时蔬菜的返利是18个点，自己不用承担任何费用轻轻松松就把钱赚了。

实际上，因为当年首航的果蔬销售额占比不到2％，加上考核的导向问题，门店重视程度低。所以，与今天首航的生鲜经营炉火纯青不同，刚起步自营时，首航的生鲜是经历了“销售量少、损耗高，毛利低”这个无比痛苦的恶性循环。

二、自营，到底怎么办？

生鲜经营是一把手工程。10年时间，首航在门店数量增加不多的情况下，果蔬销售额从2007年的2300万一跃升至2017年的2.7个亿，增长了12倍。

2018年春节一个月，首航销售火龙果就是16个大货柜，每个货柜是20吨。从厄瓜多尔进口白虾，一个冬季买掉10个大货柜。今天首航90％的蔬菜，100％的水果全部是基地直采，甚至进口水果榴莲都是基地直采。顾国建教授领衔的上海连锁经营研究所曾经就进口生鲜销售做过统计，首航的进口生鲜销售占比全国最高。

现在，东南亚的进口农产品进入中国除了增值税再无其他关税，成本与云南海南已无差异。如此以来，东南亚成了中国水果基地的大后山。“我们在那里竖个牌子，需要什么样的果，由当地代办来收，他们比较熟悉当地情况。”刘意华谈到东南亚水果采购时说。实际上，首航在国内的原产地直采也会与当地代办合作，因为他们最熟悉当地的风土人情，更善于与农户交流。

今天首航打造一款爆品显得如此轻松简单。但在刚起步的2007年，为挖掘最好产品的原产地，都是靠首航团队东奔西跑用脚步走出来的。仅这一年他去全国蔬菜基地寿光就不下30次，对寿光的每一条乡间小道至今都记忆犹新。刘意华告诉《联商网》：“这些年，山东就差一个宁津县没有去过了。“他说这番话时，我偷偷用手机百度了一下，山东现在有137个县级行政区。

如今，与刘意华聊起来每一个生鲜农产品基地，他都如数家珍。而这一切，都是源于他与团队十年时间用脚步丈量，靠汗水挥洒出来的结果。

宁夏中卫的硒砂瓜是中国最好吃的西瓜，2008年中卫硒砂瓜成为北京奥运会唯一指定西瓜。但因为深处大西北，这个瓜又长在戈壁滩，首航的采购人员在那里甚至连口水都难喝到。2012年首航和超市发第一次对中卫硒砂瓜实现原产地自采，产品深受顾客追捧。到了第二年，全国30多家零售企业委托首航代采，因为数量太大，一个镇的瓜全部被包销了。同时这些超市还大量采购了当地枸杞、苹果、羊肉等，带动了当地农民增收。

今天首航超市的猪肉占比达到10％，产品线和价格带分的很细，例如黑猪肉、土猪肉、排酸肉，有机肉。实际上，这一切也源于生鲜自营、原产品自采。首航的土猪肉都是从湖北恩施农民的手中一头头收购，当地屠宰场加工然后运往北京的。另外首航也近距离对北京当地土猪肉实施采购销售工作，这些农民对土猪实行放养，一年养成，工厂加工，首航销售，顾客吃到原汁原味的猪肉。

而对于日配熟食的自营，首航坚持对外合作，对内合伙的模式。日本现场加工的食品特别多，并且非常精细。早在2002年首航就与日本专家合作，就寿司、盒饭、便当等进行联合开发和业务指导。从2017年开始更是聘请日本专家常驻首航，手把手教做寿司，现在普通的一家店寿司日销售都在1000元以上。据《联商网》了解，首航与日本专家的合作并不是摊大饼，全部上，而是成熟一个孵化一个。寿司成熟后，今年和日本专家会开发新的美食。

在一些传统加工食品方面，首航会采用合伙人模式。例如，首航的馅饼是采用合伙人模式，把街上馅饼卖的最好的师傅请过来，打破过去首航自己做馅饼时“能吃不好吃，食品很安全但口感不好”的尴尬。据了解，现在一位馅饼师傅每天就能售卖出2000元到3000元的馅饼，是过去的三倍。

这十年，首航就做好生鲜经营对门店制定了每一个单品的考核和营销计划。所以十年间，首航门店数量变化不大，生鲜销售增长12倍，实现了质胜而非量胜的集约化发展模式。

在这里不得不提一下九州兄弟联。2013年因为荔枝采购量大，首航一家难以吃下，就主动约了周边一些零售企业在北京某酒店碰头协商同采。原来预计会来十家，但是没想到结果来了21家，九州兄弟联就此成立，到今天这个组织已经发展到200家，并且根据地缘因素成立很多分群，其中总群人数就达到400多人。

如此一来，兄弟联之间相互协同，加快商品周转，降低运输成本等生鲜经营中的棘手问题。九州兄弟联成立后，通过联采，除首航外，北京的超市发、华冠、顺天府以及河北唐山家万佳和秦皇岛广缘等零售企业。采购量都是过去的3倍左右，并且毛利得到大幅提升。

三、自己开发信息系统

首航今天的成功，绝不仅仅靠人和经验，信息化系统在其中扮演了不可或缺的角色，它帮助首航实现效率和精准度的提升。在这个高速运转和竞争激烈的数字化时代，缺少强大的后台信息系统支撑将是盲人走路。

据了解，首航在创业之初使用的系统也是通过购买。从1998年开始，为了符合首航实际经营的需要，首航自己着手进行信息系统的开发，并且伴随着首航生鲜自营需要，信息系统进行不断升级，确保经营水平提升。

尽管现在首航生鲜是每月盘点一次，结算一次。但在日常经营中，生鲜商品可以做到日销日结，门店能够实时跟进重点商品的销售和实际库存，减少缺货，实现更加科学合理的订货，提高顾客满意度。

刘意华告诉《联商网》，信息系统一定要最接地气。例如顾客来店里订做果篮，顾客自己挑选了苹果、梨等水果。苹果进价两元售价三元，梨进价三元售价四元等。顾客需要的这个果篮里有苹果的价格，梨的价格，果篮的价格，怎么去核算呢？首航的这个信息系统随时根据顾客需要实时进行计算统计。除此之外，包括经营形式、销售形式、营销模式等，首航的信息系统都能进行有效兼顾。

四、对内细化弥补短板

刘意华在采访中坦诚，首航今天仍有很多问题和不足，未来提升的空间依然很大，接下来会重点在商品和人员方面实现突破。

第一、继续实施单品化管理

今天首航已经有30％的生鲜商品实现单品化管理，实施单品化管理的商品可以做到销售、毛利、库存三项实际情况和计划是相互吻合。未来三年时间，首航把实施单品化管理提高到生鲜品项数的60％，销售额占比达到60％-80％。这样，首航的生鲜经营从自营进入到高度集约化阶段。

第二、从人员管理到人时管理

在北京的零售企业中，首航员工的薪水处于中等水平。一个不争的事实：一方面是基础员工的工资很低，但另一方面则是员工效率同样很低。只有通过机制和管理让员工效率更高，通过效率提升来带动员工工资提升，两者属于相互匹配。

未来，首航会对每名员工每个小时的工作效率、工作成本、工作成果换算成数字出来。例如一家社区店有10名员工，根据原来排班，早晨高峰期会出现人手不够导致服务不到位，影响销售。安排的晚班人员过了晚高峰会出现无事可做。做好人时管理就显得尤为重要，把一些准备性工作调整到人员工作富裕的时间段来做等，把人员效率提高，进而提高员工收入。

在刘意华看来，中国企业学习日本零售，更多的是在管理细节上，在商品、服务、效率同等的情况下精细化，未来关注的重点在于人工成本占比，后台费用占比等数据，谁的更低谁就更胜一筹，就决定了未来谁更有竞争力。中国零售企业过去粗放式管理习惯了，但是未来核心东西就是管理数据和管理成本，稍微差一点就会被淘汰。

五、以盟国思维寻求共赢

首航是九州兄弟联的发起单位，同时也是蚂蚁商联的会员企业。在刘意华看来，这种组织内部成员之间不仅可以相互学习，取长补短。同时可以协同做更多事情，实现多方共赢。

刘意华坚信用盟国思维做供应链，利他就是利己。首航做基地做的最早，在基地信息方面做的最全，所以200家兄弟联企业一起，所有的信息都会无私分享给他们。第一、大家掌握了更充分的信息，采购的规模就会扩大，往往成为当地最大的客户；第二、通过这种无私分享，让更多的人会把各自掌握的信息分享给首航，自己同样也会受益。

九州兄弟联是一个非营利性组织，现在有200家企业参与，后面又陆续成立了地方兄弟联。根据刘意华的想法，今年计划注册一个公司，实现产地信息共享做好服务，同时实现联采，订单下单立即付款，货品品质和行程等实现实时监控。

据了解，过去九州兄弟联进行联采，首航几乎不加钱，但是往往由首航先期垫资，一天采购几十万上百万，有时候仅备用金就需要500万，对首航一家企业而言还是具有一定压力和风险。

刘意华告诉《联商网》，首航开发的信息系统同样可以向业界输出。首航在输出软件系统的同时，还可以为该企业带来生鲜技术和渠道资源的输出。可以说把经营的资源、渠道的资源包括软件的资源一整套输出给行业，这对很多中小零售企业而言，可以减少更多的弯路。

六、踏上王府井快车，布局全国

2017年9月27日，王府井百货发布了与首航超市成立合资公司的公告，双方共同出资一亿元人民币成立王府井首航超市，其中王府井持股比例为48％、首航国力持股比例为35％、经营团队持股比例为17％。合资公司组建以后，京津冀以外的地区开店以合资公司为主导。

而王府井负责人在接受《联商网》专访时曾表示，双方成立合资公司，王府井最看中的还是首航的这一个团队。

据刘意华介绍，王府井首航在2018年有5家门店开业，分别是内蒙古2家、河北燕郊2家、江西南昌1家。除河北燕郊2家为独立店，内蒙古和江西南昌门店均是借助王府井已有的网点资源，将在王府井百货内开设门店。

据了解，未来五年，“王府井首航”将在北京以共建“社区生鲜超市”，“打通最后一公里”的潜在价值为重心，以“生鲜环绕+环绕生鲜”为品类逻辑，以“生鲜商品产地直采、生鲜商品加工、B2B、现代化物流配送和中央厨房”等为核心竞争力，计划在北京地区新开50家生鲜超市和多个社区购物中心，并逐步向全国其他周边地区拓展。

对于首航而言，与王府井的合作打破了发展瓶颈，从深耕北京到围绕京津冀布点，最后走向全国扩张，开启首航新的十年。

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