腾讯、红星美凯龙会不会“在一起”？

“北居然，南红星”，当北边的 居然之家 率先行动“捆绑”了自己的线上合作伙伴后，会否“逼迫”南边的红星作出选择？

笔者未有信源证明，腾讯与 红星美凯龙 有股权合作行动计划。同时，考虑到红星美凯龙为上市公司，也不便作更多猜想，此篇仅从家居零售市场角度，探讨未来市场发展、变化方向。

01控货

已有的案例——阿里巴巴超54亿元入股居然之家显示，在家居建材零售市场，数字化驱动下，业界正在强化“控货”努力，而不再作为“二房东”经营。

居然之家目前有3000亩土地准备做物流用地，2018年居然之家天津的物流中心将投入使用，按居然之家规划，未来家居工厂的货都会送到居然之家的物流中心。 

由于提供设计、建材、家具、家居用品，及配送安装等“一站式”服务。居然之家物流中心计划背后的含义是，控货、控库存、控业务流程。 

这套体系如搭建成，就意味着有实现商品、流程数据化的基础。阿里与居然之家的合作，线上流量数据所形成的消费者“用户画像”，通过线下可控的供应链平台就将能创造出更好的订单履约、精准营销等价值。 

“用户画像”需要商品及时供货满足需求才有意义。

商品数据化也意味着更好的标准化，标准化则是创造更便捷消费体验的基础之一，会打消消费者的一些选择顾虑。 

传统上，相对于红星美凯龙，市场认为居然之家相对偏重于建材，红星偏重于家具（家具线上销售占比要高于建材品类）。但随着企业规模大到一定程度，或出于进攻，或出于防守，什么业务都会有，“长得会越来越像”。

笔者认为，腾讯生态体系下，这么庞大的资源，家居零售这一场景，可能也不会“拉下”。

02获客成本

家居品类是低频市场，所以，做这个市场会面临一个获客成本的问题。

笔者观察到，现在在全国许多二三线城市，都流行一种“捆绑”营销方式。即做地板的经销商，或厂商直营机构，与做厨具、灯饰、洁具等品类经销商，会各自组成联盟进行“捆绑”营销。

比如，今天举办的这场活动，地板经销商要负责拉多少顾客来，除了进自己的地板门店，还得把顾客带去看“联盟内”的厨具、灯饰、洁具等店，其他品类的经销商也是一样操作。各自带来的顾客人数在之前明确好，设立明确的惩罚制度，当天活动如果没拉来足够顾客，会被罚。活动的各自促销政策也都有明确商定。等等。

这样的“捆绑”营销活动已经常态化，非常频繁。消费者成为了“猪仔”被卖来卖去。

而之所以会这样做就是因为家居市场低频、获客成本高。消费者一年，甚至很多年都不会来一次，只有有家装需求时，才会上门。因此，消费者对这个市场不了解，关注度很低，缺乏品牌、产品知识认知，信息是不对称的。品牌商、经销商呢，他们则要努力、不断地去寻找新的顾客，组队、联盟是不得已而做。

一些经销商告诉笔者，现在做“联盟”很疲劳，接近于“变态”了，效率不高。但又没办法，不能不做。

“说白了，‘联盟’就是客户资源共享，非常传统的方式，几十个品牌作一张‘联盟’促销卡，比如100元促销卡，设定几个套餐，比如，选择A品牌地板，B品牌洁具等组合会有优惠等等。然后，再据此做一场活动，把顾客都邀请来。”

“‘联盟’内的品牌经销商、销售人员等，每天早上8点要一起开会，晚上还要复盘，白天则要去找客户。销售人员很辛苦，找客户就像大海捞针，去新小区敲门陌生拜访，打陌生电话邀请客户参加‘联盟’活动，100个电话大概会有2-3个消费者会来参加‘联盟’活动，效率不高。完不成客户邀请人数的销售人员，会被各种惩罚，罚站、罚跪、吃生苦瓜等等，导致整个销售人员的流失率极高。但是不这样做又没有其他办法，这个市场竞争很激烈，同质化厉害，消费者对这个市场的关注度很低，门店的日常客流很少，得想办法去找新顾客。”

有建材经销商告诉笔者，“一个三线城市地板经销商一年的运营成本在120万元左右，其中，40万元左右是门店租金成本，60万元左右是人力成本，20万元左右是广告、‘联盟’促销等费用。做广告也是很传统方式，主要就是在新小区物业做三个月的短期广告、公交车扶手广告、建材市场的外墙面，内灯箱广告等等。”

由此，这样的背景下，像阿里与居然之家的合作，在获客成本端，会带来什么变化，对于腾讯又意味着什么？两点。

一、阿里可以为居然之家带来线上流量 。居然之家则要与阿里打通会员、商品、支付，以更好承接线上流量。这块线上线下一体化的技术也将会由阿里输出。

阿里体系内有超过5亿活跃用户，这些用户是有数据“画像”的，如果“筛选”出未来有家居需求的用户，并导入居然之家，就会带来获客成本端价值和竞争优势。

家居品类客单价高，属于大宗耐用消费品。消费者作购买决定时，会相对比较慎重，会上网、线下来回穿梭，到处寻求信息。 

所以，能精准触达到消费者，精准“洞察”需求、满足需求是非常重要的。

如果有精准的线上流量导入，对于线下的人力、广告、促销等成本都能起到优化作用。

因此，线上流量在线下有很好的变现前景。笔者认为，这会是腾讯希望切入的市场。

二、提升消费频次。

通过各种元素的重构组合、跨界经营来提升消费频次。

阿里在这方面是非常优秀的。淘宝粘住了年轻女性用户，成为她们日常的“减压”工具。阿里创造的盒马鲜生，则将大卖场每周一次的计划性购买变成了每天小批量的高频购买，甚至在美妆等品类，阿里操作下，频次都提升了。 

居然之家呢，看起来越来越像一个MALL，居然之家近期持续跨界经营进口食品、超市、餐饮、数码等等零售业态，除了提升用户停留时间，更好服务顾客外，提升消费频次、进店率也可能是重要目标。

阿里巴巴与居然之家如果能在商品、会员、支付、营销层面进行线上线下数字化打通，他们会有更多手段来创造新的消费频次。 

笔者曾问天猫电器美家总经理印井，未来有没有提升居然之家购买频次可能。印井回答称，肯定会想办法在获客成本、消费频次上做提升。

03流量数据变现能力

 家居市场是强体验品类市场，所以，当下他的消费场景主要在线下。 

线上线下的融合，则可能会提升各自的数据变现能力。

线上的流量、数据是现成的，线下有场景，但还需要进行数字化改造。如果线下实现了数字化的商品、会员、运营、客流改造。

那么，在线下场景，会有很多工具来变现线上线下的流量数据。

比如可以通过消费金融这一工具来变现。家居品类货值高，对消费金融的需求会相对更大。

金融的本质是风险控制，要控制风险就需要完整的信息数据收集和信用评估体系。这一块，过去线下零售商是很难做到的，线下零售商甚至连进店消费者是谁都不完全知道。因此，线下过去很难铺开消费金融业务。

但如果线上线下支付、会员、商品、运营打通，像居然之家如与支付宝等账户、会员系统打通，以及提升自身线下数据获取能力。那么，消费者的线上数据与线下就可以进行比对。 

每个进店消费者，居然之家能迅速判断出他是谁，过往信用记录、购买力水平、消费频次等等，实现更完整的消费者“用户画像”。零售商进而能快速、更准确、更具效率做出“放贷”决策。 

比如，如果知道某个进店消费者过去一直都定期交纳水电费、通讯费用等。那么，你基本可以断定他不是“坏人”，可以通过系统，减少人力来更高效、更准确、更低成本设计信用额度，通过系统来作决策。

消费金融进而成为线上线下流量数据的“变现工具”，在线下的体验消费场景下进行变现。

当下市场出现了一些模式设计，已经不主要靠商品差价来赚取利润了，而是通过消费金融等来方式来获取可观利润回报。很多大型线上平台的消费金融业务是盈利的。

消费金融也能帮助零售商扩大商品销售量，因为你能更快速判断出每位进店消费者的“信用水平”，并提供“信用额度”，进而刺激购买。

这在过去，很多有“偿还能力”的线下消费者是未能被识别的，其消费能力未被“开发”。 

笔者认为，考虑到腾讯体系下这么庞大的数据资源，家居这个“数据变现场景”，腾讯可能是需要的。 

04平台模式

“北居然，南红星”，有时候也可以看作是一句营销口号，将市场、消费者的关注焦点成功聚焦到这两家企业身上，好像整个市场就这两家企业。 

但实际上，在很多区域建材家居零售市场上，他们最大竞争对手并不是彼此，而是当地本地化龙头企业，这些本地化的龙头企业很多都获得了当地市场的更大份额。

比如成都富森、西安的大明宫、湖北的欧亚达等等。

由此，在阿里巴巴入股居然之家后，居然之家有能力“吃掉”这些本地龙头企业吗？

笔者认为很难。我们也访问了一些各区域市场的品牌商和经销商，他们也认为不太可能。 

各个城市的家居建材市场都形成集聚效应，消费者一有需求都知道有这么个地方，得去看一看。而本地化的龙头企业早已在这个区域深耕、落地多年。

物业等各方面地方商业资源也是稀缺“独占”的，不是想整合就能整合得了的。

对于居然之家，有经销商也评价称：“居然之家很多是加盟店，说白了，物业方是老大。”

在这样的情况下，阿里投资居然之家，是很难通过居然之家“吃掉”市场的。

应该还是一个平台模式，即阿里的线上流量数据、技术资源与居然之家的供应链、线下流量数据等资源进行融合，整合出一个针对家居零售市场的数字化“产品”（软硬件系统），类似于生鲜快消领域的盒马鲜生这样的“产品”。这个产品会向整个家居零售市场输出，向其他中小家居零售商输出。居然之家成为一个“落地”平台。

这一业务逻辑，在这一块数字化市场，难道不“符合”腾讯的“去中心化”定位吗？笔者认为，这个数字化场景，腾讯可能也是需要占个“坑”的。