邵清：2020年，医药O2O或成为消费者购药第一渠道

【编者按】随着市场的发展，医药O2O会逐步向低线市场覆盖，越来越多的药店参与到O2O业务中来，虽然目前订单不高，但是相对于传统业务模式，O2O是被验证了的具备增长潜力的业务。

本文发于搜药，作者为邵清，经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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医药电商 O2O领域的发展，近几年逐步成为行业连锁的标配，尤其在一二线城市的O2O订单是连锁营业额增长的亮点。随着市场的发展，医药O2O会逐步向低线市场覆盖，越来越多的药店参与到O2O业务中来，虽然目前订单不高，但是相对于传统业务模式，O2O是被验证了的具备增长潜力的业务。

一、O2O市场的整体情况

目前开展O2O的主要平台包括：美团、饿了么、京东到家；B2C模式外溢O2O业务：京东健康药急送、阿里健康O2O业务、平安好医生，以及即将已经在部分区域试点的百度医药O2O业务。当然，还有部分连锁开展自营的O2O业务，通过小程序、APP等模式，开始基于私域流量的模式。

上述平台总体订单量日均约30万单/日，平均客单价40元左右。行业有8万家药店参与到O2O中来，O2O的平均单店客单量现在不足4单。

医药O2O市场有如下四个特点：

1.O2O已经成为连锁的标配，部分连锁将其列入新一年的战略性项目和任务；

2.头部地区和头部企业占据份额越来越高，部分区域显示出一家独大或者两强争霸的格局，中小卖家受到挤压；

3.竞争日益加剧，依靠低价促销拉单问题十分明显；

4.厂家逐步开始关注O2O市场，部分企业开始进行业务对接。

二、O2O订单地区差异十分明显

【基本结论】

1.在一二线城市，O2O赋能效果十分明显，当地未开展O2O业务的门店受到极大的影响。当然，平台也基本处于饱和状态，因此限制招商。在前三年高速增长后，未来会逐步降低增速，进入平稳增长期。

2.中部城市，基本上是区域龙头企业以及大连锁的辐射城市，O2O的赋能效果在逐步显现。但是由于进入市场比较晚，市场成熟度需要开发，运营能力也亟待加强，另外这些连锁一般要求盈利，而不是不计成本的扩充市场，因此增速一直处于快速而稳定的状态。

3.低线市场，主要以中小连锁为主，电商运营基础非常薄弱，虽然医药O2O的渗透率在不断提升，但是总体订单量不大。平台受到KPI的影响，低线市场管理难度大，投入产出比不高，因而不太关注低线市场。

（备注：TOP30城是指：直辖市、部分经济发达的省会城市以及计划单列市；TOP100城是指：部分省会城市，比较好的二线城市；其他城市：二、三、四线城市。）

三、O2O业务在2020年的有利因素

1.处方药网上销售放开的政策利好

处方药占药品销售额的70%以上，随着年初政策的放开，处方药在O2O渠道的销售会推动出现一轮新的增长。据部分试点处方药销售的O2O企业看，订单增值明显。品类主要集中在日常使用的处方药品类，对于慢性病处方药的O2O销售目前有待观察。

2.O2O送药上门模式的渗透率提升

在大城市，尤其是在天气恶劣的情况下，叫外卖以及送药上门的客户接受度已经普及化，“30分钟送药上门”的客户心智在逐步养成。低线市场，在快速跟上这一进程。随着返乡人群以及送药上门口碑的拓展，相信在未来几年渗透率会大幅提升。

值得特别注意是，医药O2O的客户复购率非常高。一旦客户体验后，80%以上的客户会持续下单，很可能成为其买药的第一渠道。

3.药店经营持续承压

在经济下行以及政策监管持续加码的情况下，2019年药店经营遇到了前所未有的困境。据行业专家预测，未来几年药店经营会持续的承压，转型升级是药店的唯一出路。O2O赋能已经得到验证，无论是通过平台还是自营私域流量，都是药店必须要考虑的重要途径。

笔者也观察到，很多连锁在今年开始设立专门的“ 新零售 ”部门，来适应和加强这一领域变化和强化力量。

四、O2O业务面临的主要困境

1.运营能力薄弱

1）人才匮乏

大部分企业开展O2O并没有专业的运营团队，有的是临时安排一个运营或者兼职来做，而互联网相对来说是比较综合的业务形态，要求人员必须具备：系统操作能力、产品选品能力、活动策划能力、良好的沟通能力、协调管理门店的能力以及可能的PS能力。这些能力叠加在一起，药店的人员非常难以满足要求，因此在运营方面会非常的吃力。

2）平台规则及系统操作非常陌生

现在平台的玩法已经相对复杂，虽然平台为了方便商户安排了标准库、运营学习培训材料、专业运维对接等，但是平台为了促进优秀商家的发展，规则不断在变化，玩法多样，而对于相对落后的商户是照顾不到的。目前我们的大部分连锁进入电商领域较晚，基本上处于跟随的状态，对于平台的规则和系统操作都是非常陌生，更谈不上利用平台的规则获取红利，与平台共建项目获得额外支持等。

3）O2O管理制度不匹配

我接触的很多连锁O2O人员的投入产出比远远超过普通门店，但是工资和待遇与门店店员一致，而且O2O部门的人员编制远不如普通门店的配置齐全。比如，一个连锁日均1000单，只有三个人负责，主要负责人还是兼职的。按照常规来说，1000单对应10家门店，应该安排30-40人才行。

门店的拣货和订单处理也是差异极大，现在做的很好的门店订单取消率低于3%，做的一般的5%以内，行业平均水平在7%以内。很多做的不太好的连锁，取消率超过15%，甚至20-30%。订单取消率，与门店拣货不及时，没有合理的处理订单流程有直接关系。这体现了门店关于O2O管理的问题。

2.平台与商户的关注点差异

平台要的是订单量，很明确，如果有订单量无论是资源还是相关的项目都会优先考虑。如果没有订单，那么很多资源都很难争取。而为了获得订单量，平台往往要求药店进行大额满减促销、品牌产品促销以及地推资源等，这些措施确实可以起到很好的拉单作用，但是门店面临亏损的压力。门店希望的是，稳定的订单增长，但是保持盈利。

另外，平台运营者受到PKI的压力，更加关注头部商户和头部地区的经营和资源倾斜，而 连锁药店 反而希望O2O可以帮助他们落后区域、地理位置不好的门店提升销售额。

如何处理好平台关注与商户的关注点不同的问题，也是未来行业是否可以持续健康发展的关键问题。

3.引导工业厂家参与O2O，是解决增长与盈利之间的矛盾关键

随着竞争的加剧，部分连锁已经反馈在O2O平台上盈利困难，甚至出现亏损的情况。一旦出现亏损，那么大部分连锁药店势必进行业务的调整，要么提升单价，要么下架畅销品种，要么放弃一定区域的O2O业务，这样就会进入到一个双输的死循环。

已经有很多连锁明确表示，增长一定要建立在盈利的基础上，如果不盈利宁可不增长。为了破这个局，必须引入第三方的力量和资源，那就是工业企业。只要工业企业可以承担其中8-10%的费用，那么这个死循环就可以打破。

目前三大主流O2O平台，都有专门的品牌工业对接人，希望厂家可以提供一定的支持和费用。但是，连锁这边由于比较散，工业对接相对比较复杂。很多药厂，不知道如何对接O2O，对接后，也不知道干些啥。

连锁药店一定要有平台思维，将厂家引入，与厂家一起建立“以快速送药上门”为标志的营销场景，解决盈利的问题。

五、改进运营的方法和经验

药赋能在这半年多时间里，选择了大型、中型和小型，这三类连锁进行合作代运营O2O业务，快速提升了药店的订单量和运营能力，积累了丰富的经验。

我们对于连锁运营的一些总结，主要分为3大板块：培训、管理、系统操作。

店铺诊断与提升关键点

六、医药O2O领域的几点建议和意见

经过5年多的发展，医药O2O领域已经形成规模性的医药“新零售”业态，广受连锁药店的欢迎，恰逢医药零售行业面临持续性的经营压力，O2O一下子成为大家关注的焦点，但是作为资深的O2O推动者和操盘人，我需要在此对相关问题进行建议和提醒，希望行业良性发展：

1.关于O2O的核心底线问题

记得，在2015年的时候，很多连锁不愿意合作O2O，有各种顾忌，我们当时有三点承诺：新客流、新增量、不亏损。我个人认为，这三点依然是做O2O的底线所在。如果破了这个底线，那么就需要进行调整和优化。

2.关于私域流量自营电商O2O模式的问题

在PC端时代，官网模式在医药电商领域是被验证走不通的模式。为何呢？因为B2C无法体现服务的优势，一旦脱离服务优势，医药变成标准品，那么就肯定干不过平台企业。

为何医院不怕互联网？反而是更多的互联网医疗平台在为医院导流，因为医院有核心的服务优势，这个优势不是互联网可以取代的。如果药店可以体现类似的服务优势，那么是否可以“反客为主”？

在O2O模式下，更多的连锁药店的服务优势可以体现出来，比如快速送药、24H营业、药师问诊、属地化品牌、线上线下会员一体化等，这些都依托于门店的布点和服务能力，正好是互联网无法取代的部分。

我一直认为，单纯做交易类的O2O会重蹈B2C官网的覆辙，而依托门店资深的服务优势，甚至打造新的服务能力，是O2O私域流量模式的核心。

3.关于零和竞争问题

我们必须得到共识的是，O2O并非创造增量，而是存量的二次分配。有了这个认识，我们形成如下三个推论：

1）不做O2O的企业，未来会很难受；没有做好的企业，未来会很后悔；

2）店多店少不是核心竞争力，单店产出是核心竞争力；“全渠道”、“服务全”的门店，应该成为未来行业的关注点；

3）跨界打劫的问题，会越来越多；传统药店的市场会迎来更多的竞争对手。

4.关于O2O的赋能作用

药店转型升级的模式还有很多，比如DTP专业药房、药诊店、中药堂等，医药电商可以为其他板块带来互联网赋能作用。医药电商这个词，我更倾向于用互联网医药来代替。我这里提醒药店老板们，不要静态的或者只看到互联网医药销售的一面，还应该注意它本身的赋能作用，可以有效提升全面的能力。

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