新氧科技走“线上化”，新打法加速机构运营服务

“互联网医美第一股” 新氧 科技近日动作频频。

5月13日，新氧正式成立“ 顾问委员会 ”，将产品升级、系统改造、行业政策解读和落实等重大项目开放给行业伙伴，迈向从“独创”到“共创”运作逻辑的第一步。几日后，新氧又推出了新氧顾委会成立后顾问委员评议的第一个项目——新氧APP V8.0版本。

6月4日，在新氧举办的“CEO面对面”活动中，CEO金星、副总裁蔡睿和副总裁刘蓉再度面对机构和媒体，深度解析了新氧在2020年的战略布局和逻辑。

2020年是特殊的一年，一场疫情打乱了上万个医美行业从业者的步伐。民营医院、诊所的收入因停诊而受到重创，医美医生因直播热潮而纷纷崛起“IP意识”，更增加了线下 医美机构 的运营挑战。

医美行业的机会在哪里？医美机构可以从哪些打法去突破？机构的决策该如何落地？金星表示，新氧要抓的是不确定中的“确定性”。而新氧最新的战略打法，也透露出了其加速向机构运营服务的风向。

“线上化”和新打法

在新氧2020年战略规划中，围绕“线上化”和“开放”的新打法是被反复强调的两点。

金星提到，近20年来，中国互联网的发展本质上是行业逐渐线上化的过程。从门户、博客、到如今的百花齐放：电子书籍以互联网教育的模式线上化，餐厅信息以互联网外卖的形式线上化，出行信息线上化造就了如今的网约车，而电商则是商品信息线上化的典型表现。

而放眼医美行业，所实现的“线上化”大多停留在将信息搬上网。“这一步，行业做得并不够，还有大量的机构没有实现线上化。”金星称。

他给出一组数据：国内1.3万家医美机构，在“线上化”方面做得不错的仅3000多家。也就是说，医美行业仍有75%的机构未实现基础的“信息线上化”，更别提服务线上化。

这即是新氧等垂直平台的机会。 “线上化”的本质是消费决策行为的前置，目的是在更早阶段影响并“抓住”消费者。“好的机构能在更前端影响到消费者决策，而并非通过一个单纯的引流项目将消费者引导到线下机构做转化，这两者有天壤之别。”金星说。

针对线下机构等B端，新氧的战略是推动从信息到服务的线上化。 医美机构的信息会完整地“上网”。从机构资质、联系方式、手术室数量、接待流程，到项目、药品、设备等信息，更进一步地将消费者前期预约、线上咨询，视频咨询以及术后关怀等服务搬到线上。

同时，新氧也会对线下商家进行精准分型。“此前有不少中小机构想入驻新氧平台，但是没有能力建电商运营团队。未来，我们会把机构分成不同的类型，它们是电商型、内容型还是社交型？针对不同类型的商家，新氧再提供不同类型的解决方案，有利于降低机构运营难度和入驻门槛。”金星表示。

对于C端消费者的升级，则体现在新氧的内容和日记等“地基业务”的更新。 除了医美之外，新氧将内容升级分为面容管理、皮肤管理、身材管理、健康管理四大核心板块。在方案频道中，用户可以同时获得想要的信息和服务。如一位想做双眼皮整形的消费者，除了能够在方案频道看到手术信息，也能找到机构、医生信息并进行沟通。

由此，新氧打造了一个“机构+内容创作者”的协作网络。“无论内外部因素如何变化，驱动行业变化的核心因素只有两点：用户体验改善和交易效率提升，医美行业线上化的车轮只会不断向前，从信息线上化到服务线上化的潮流势不可挡。”金星总结道。

助推机构降本增效，APP升级背后是战略升级

就在刚刚过去的5月，新氧宣布联合美莱集团、联合丽格集团、艺星集团等103家专业医美机构成立“新氧顾问委员会”，全面开放平台生态。此后数日，新氧迅速更新了APP V8.0版本。

这是新氧的运作逻辑从“独创”迈向“共创”的一个信号。新氧将产品研发、平台内容建设、平台规则甚至商业策略的制定权向顾委会成员开放，以需求反向推动新氧的产品和策略的发展。

“新氧APP V8.0升级是顾问委员参与的第一个项目。”蔡睿介绍到。V8.0的升级看似是产品迭代和后台改版，但实质是新氧对于医美机构服务的一次重大的打法转变。

互联网、云计算、 人工智能 等新技术丰富了信息平台的承载量，消费者从以往被动收取信息，转变为现在更自主地获取多维度的医美服务信息。 而市场情况是部分医美机构的运营能力不足以支撑用户逐步攀升的高质量体验需求。

刘蓉提到，对于大型机构来说，它们已经形成品牌效应，因此其在线上的呈现应该是店铺，而非某个商品或医生。而品牌驱动力没有那么高的中型机构，应该做的是差异化服务，来支撑其差异化成长。对于微小型机构，就必须要有技术为核心的爆品来撕开整个口子。

“新氧的‘商擎机制’会通过基础维护、营销推广、服务能力三大维度对机构评估并得出优先级后，合理地为机构分配商机，促进用户与机构之间的良性沟通。”蔡睿说。 这在V8.0版本中新升级的“新氧通”商家运营服务评分机制中得以体现，新氧将拥有的行业大数据不断向机构输出，持续反哺机构的运营。

此次APP升级不仅仅是产品和功能层面的迭代，更在一定程度上展现新氧拓展其平台服务边界的野心。

从新氧2019年财务数据来看，信息收入（医疗机构在平台上投放带来的广告收入）和预订服务（用户通过平台消费后平台收取的交易佣金）是新氧两大核心收入来源。

因此，机构的运营服务能力能够很大程度上影响新氧“预订服务”的复购率。 在咨询、决策、到店、治疗、随访、召回的闭环中，医美机构的注意力更偏向前端，而常常忽略随访和召回步骤，这大大降低了机构服务的完整性。

“随着医美行业渗透率提高，新氧用户逐步增长，医疗机构拿到的商机就越来越多，但拿到商机不代表机构的到店消费客户就会变多，更重要的是机构如何去转换到店用户的诉求。因此，机构如何提高对于用户的运营能力至关重要。”蔡睿说。

对于机构来说，更多的商机、到店率和GMV即意味着更高的收入，但同时，这对于机构的运营能力要求也更高。商擎机制能否为新氧带来新的营收增长点？或许值得期待。为机构提供整套的、分类型精准的运营服务包，能够帮助机构降本增效，长远来看，也利于新氧自身盈利能力提升。

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