未来零售业的挑战和机会点在哪里？

纵观整个 零售 的格局，不能够简单地认为，一个旧的时代已经结束，一个新的时代已经来临。 在零售业来讲，目前还建立不了这样的一个对应关系。

零售业一直在重构。按照零售的理论来讲，总是有新进入者。所谓的 “价格破坏者”进来以后，颠覆了原来的零售格局。

新零售 是当下中国零售市场热门话题。互联网企业、实体零售商、投资机构、政府、协会等各个层面都作了一些相关注解与定义。

近期，《商业观察家》采访中国连锁经营协会秘书长裴亮。从行业协会角度，来观察和解读当下零售业创新与变革，以及未来发展趋势。

裴亮称： “大家说生意难做，是因为店太多了。就这么大一个‘蛋糕’，老有人来分，还 线上线下 。 供给过剩是零售业未来发展比较突出的大问题。 ”

新零售运动

1、如何看待新零售？

对大家目前谈到的新零售，我们更愿意称作是新零售运动。因为，其的确形成了一定的势头 ——大家都在讨论。有些企业也在行动。但这更多是（电商）主观上主动发起的造势、借势的一个运动。

跟现实做对标，新零售概念提出来后，整个零售业并没有发生本质性的一些变化。 现在，将近 60%以上份额的零售市场还是传统的零售业在实现的。所谓的传统零售业就是夫妻老婆店、集市贸易、大集体的百货店等等。目前来看，他们还是整个市场份额的主体。

线上零售，至今 10年左右发展，现在的规模也就占社消总额百分之十几，也是到了一个发展的瓶颈。 纵观整个零售的格局，不能够简单地认为，一个旧的时代已经结束，一个新的时代已经来临。在零售业来讲，目前还建立不了这样的一个对应关系。

新零售能形成热点，有其背景，或者说有借 “势”、造“势”的条件。这个“势”——对零售业变化产生关键影响的原因，我们认为是近一段时间以来， 移动互联网的普及，再加上消费者的变化，叠加在一起以后，形成了驱动市场发生重大变化的驱动力，新零售概念顺应了这种变化，因此形成了大面积的影响。

对这个事情本身的价值，我们认为应该客观地来评价。

一场运动，总的来讲，有激发创新，推动变革，或者产生新的游戏规则等积极作用。但同时，也带来一定的破坏性。历史上的运动，其实都会带来相应的负面影响， 往往结果更多在 “破”而非“立” 。

比如说电商的发展，中国电商现在号称 “世界第一”，但现在往小的地方说，包装品、包装物的问题，交通的问题等都是能直接看得到的。看不到的，是对于产业的破坏。

从社会的角度来讲，是利大于弊还是弊大于利？电商概念太多，理性分析有点少。相比亚马逊通过数据分析，用无人机技术高速匹配配送，中国电商在技术上还不能相提并论。

以上是我们对所谓的新零售的一个基本判断。

2、对于“ 新零售运动 ”的定义，未来会有怎样走向？

这里边，我觉得核心还是观察技术因素的影响。现在我们看到的像 “全渠道”，应该说是最具代表性的新零售技术的应用。

线上线下打通，形成全渠道的经营模式，现在已是整个零售业基本达成的共识。 亚马逊收购全食超市，阿里投资一些实体店等，都是较典型的全渠道思维。

无论是从技术端来看，还是从消费者需求端出发，我们认为， 全渠道应该会成为未来零售业的一个 “标配”。这是一个比较确定的趋势。

其它的新技术，比如无人值守货架、无人值守便利店等这些技术，我认为还是有待观察。 协会正在起草无人值守店的行业标准。我们对目前的无人值守零售的不同形式，做了一些调研，也请当事企业来做了一些讨论。

目前的判断是： 无人值守在一些关键技术上其实并没有形成突破，比如像RFID的应用，目前在无人值守领域来讲，虽然是大家普遍采用的一个方法，但方法本身还存在一些缺陷。 另外，像人脸识别和货物识别，这些技术因为5G等互联网的条件还不具备，在现有的技术条件下，商用也存在障碍。

最近也接触了不少的企业高层，跟他们交流未来怎么走。也听到一些想法，我发现一些共识：

第一个就是全渠道化必须要做。 实体店必须得有线上的服务能力，无论是 “引流”到店铺来，还是店铺给提供“到家服务”，线上线下打通的服务都得去做，至于怎么去做，各有各的办法。

第二个就是卖场的体验要强化。 是自己做餐饮，还是通过招商的方式做餐饮，或者其他的服务，比如提供一些社区服务，自助收银等能提高购物便利性的技术应用等等，都是卖场必须去改进的。实体店跟线上比，某些方面的效率比不了，因此还得强化体验，让消费者有来实体店购买的动力。

再一个核心的还是商品的优化。 零售毕竟是卖商品，从古到今核心的 “抓手”都是商品，肯定永远不能松。马云说“实体太弱”，说白了，就是商品弱。不管是线上出身，还是线下出身，最后竞争的原点都是在商品。

卖场是渠道 “＋体验”，再“＋商品”，三方面的一个集合。看谁能做得效率更高。这是共识。

3、新零售运动会带来破坏性，主要体现在哪些方面？

首先是观念上的误导。 举个具体的例子，现在一些零售企业的领导者会因为新的概念，导致决策出现偏差。我们说， 商品经营是核心，团队建设是基础，这是任何零售企业的“命门”。

但实际投资过程中，企业会把投资的资源过多投入到所谓的新技术应用上，在战略布局上过多地或者是非理性地做新的投入。而对于商品和团队这两个核心资源的建设，会因为后者而不能够可持续投入，这样会对企业的稳健发展带来不利影响。这种情况，或多或少的在很多企业身上都能够看得到。

其次，互联网公司借资本的加持，形成一个个的 “风口”，也有比较大的一个破坏性。 最直接的影响就是人工成本的“水涨船高”——传统零售业本就是一个微利水平。现在如果工资给得不够，人家走了。

“风口”就像“拔苗助长”。本来这棵苗还很弱小的，你非要让他成参天大树，施肥施太多了，水浇太多，最后这苗或许够呛才能长好。现在规则也定的太少。当然，零售市场本身的容错能力特别高。

因为是运动，我认为更多的是一种观念的冲击。我们深入到每一个具体的企业去看的时候，实际上并不会说看到一个翻天覆地的变化。运动对人们观念的影响，从积极角度来看，现在大家创新的活力都非常高涨。

但也要看到， 创新高涨除了运动带来的观念上的影响，其实更多还是源于市场增长的压力。

整体来看几大业态，百货、超市、包括服装零售，去年的经营都很困难。今年上半年做了结构调整之后，虽然销售增长得非常有限，但盈利状况有所改善。当然，盈利的改善很多也不是新零售运动带来的影响，而是企业资产处置、关闭低效门店、裁员、优化管理等等，这些传统的办法带来了一些影响。

我一直不太认同说“ 新零售运动 ”会产生颠覆性的影响。在科技领域，可能一项新的技术会形成一种颠覆性的影响，或者说瞬间改变一个市场的格局。

但是零售业到今天为止，虽然中国电商的份额占比在全球来看是最高的， 但是中国的实体零售，零售店依然还相当落后，到农村市场来讲就更明显了。 现在中国的农村市场，假冒伪劣还有，而且商品价格还倒挂，工业品在农村的价格高于在城市的价格，这些反映出了整个流通的 “二元结构”问题，还存在较大的城乡差异，问题比较突出，现状还比较落后，还需要很长时间去改变。

现在阿里、京东也在布局，比如京东提的 “百万家便利店”，实际是想改造三四五线城市的夫妻老婆店，甚至农村的网点。

通过互联网、全渠道的发展机遇，和技术改良，改造存量市场，这是未来提升零售效率、改善零售发展质量的一个切入点。类似阿里和京东的计划，出发点是有价值的。尤其是移动互联技术，的确能够起到正向拉动作用，加速提升消费者的消费理念，拉平城市消费差距。

但对农村网点的改造升级很有难度。因为很多原始的问题没有解决，比如说物品配送到农村的问题。 农村的消费特别分散。电商在信息和商品配送方面，比原来进了一步，特别像京东、阿里，能够解决一部分的问题，但整个物流商品配备和物流的成本，和农村消费市场的消费销售规模之间的不匹配问题，到目前为止还没有解决。

真正地实现 “城乡一体化”以后，零售业才能根本上把农村市场、乡镇一级市场的零售现代化真正实现。 零售是一个末端产品，要建立在集中消费的基础上，不仅仅是靠一个技术或者新的模式能够完全解决的。

新零售看投入产出比

1、如何看待新零售业态的线上线下一体化作为和体验场景打造？

他们其实是对于实体门店的全渠道的一种功能的延伸。这是全渠道范畴里，较典型的案例。从实际来看，实体店配置了线上销售的落地服务之后，的确从经济的可行性上达到了他们的预期。

我了解的情况是，门店的线上销售量有些已能达到 60%的占比。当然，数据上可能每家还不太一样，但这的确是全渠道概念在实体店落地当中比较积极的一种尝试。

但是， “超市＋餐饮”，本质上还是实体店在探索和强化体验，以及“引流”的做法。 现在盒马真正“博眼球”还是他的前端，包括他的引流，线上线下同步，商圈内的高覆盖，这些都还是在把客人吸引过来。 这个环节上，盒马肯定是做得有声有色的。

因为对于线上引流部分，肯定是阿里系跟京东系优势更明显。且线上企业有资本做后盾，补贴式的营销、引流都是惯常的打法。但这种表现仍只是有限商圈。拿一线城市为例，多长时间做到全覆盖？店还是要一个一个开出来的。

关键在未来，比如商品领域，拿海鲜产品作为一个 “爆品”来吸引客流，这种尝试是不是可持续？可以成为标配？在知道三公里商圈的客人是谁，顾客的行为数据都有了之后，但是顾客还是不进店，怎么办？顾客来的频率怎么样？客单价怎么样？最后还是取决于商品。

同时，在场景的实现上，实体店有了线上，使它具有很大的一个延展性。但从整个零售业的核心价值来讲，企业在满足顾客消费的同时要能够实现比较好的盈利模式。这之间必须有一个平衡。基本原则是突破不了的。

2、如何评判当下出现的新零售业态的价值？

有两个基本的维度。

一是评估客户价值感，是不是提高了顾客忠诚度 。比如来店频率、客单价的上升，这些都能直观反映出顾客买不买账。

二是财务投入产出能否平衡。 不然，就是伪命题。越投入，盈利时间越长。客流很大，但是亏损，那肯定难以生存。

但复杂在哪？有一个所谓的投入期和最终实现投入产出的规模盈亏平衡点。比如说开到几百家店能够实现盈亏平衡，可能就要有比较完整的数据来进行测算。但现在这种数据外界很难获得。

3、大卖场业态是否能与新零售业态融合？

其实仔细看一看大卖场的发展轨迹，在十年前，以家乐福为代表的大卖场，就在卖场当中通过招商的方式来引进餐饮和服务，形成引流的作用。所以，那时候就有了，只是说那是 “外包”的方式，现在变成了“内生”的，就是自主经营的方式。现在“超市＋餐饮”都是为了引流，为了改善体验。在这点上，大家没有什么大的差异。只是说，之前是一种松散的组合，现在是一种紧密的组合。

大卖场未来怎么走？ 总的来看，大卖场毕竟是面积较大的实体店，将来很可能会演化成社区购物中心的定位。 购物中心除了满足商品的购买，还要满足周边社区消费者的吃喝玩娱乐休闲等等其它的功能。所以，盒马鲜生应该说是其中一种方式。

其实从过去大卖场的演变来看现在新零售的演进，现在因为衔接到线上以后， “前置仓”的概念又出来了，就是卖场、实体店同时会扮演“店内提货”，或者“社区送货”的新功能。

盒马鲜生也在往这个方向走，只是模式做得更重一些。所谓重，就是盒马店内配送的能力更加强化，“前置仓”的功能更加突出了。然后，餐饮的体验和经营的力道也进一步强化了。

未来，不可能所有的大卖场都会用这样一种模式。可能有的大卖场会更多用轻资产方式，比如依靠更多的招商来实现体验和引流，或者店内拣货通过人工完成。

另外，一些大的卖场的调整方式就是 “瘦身”，大幅压缩百货品类，强化生鲜的经营。或者把原来的百货拿出来加入餐饮。当然，这种调整跟商圈也有关系。

店太多了

过去将近20年的时间，中国零售市场都基本处于跑马圈地的时代。企业重点关注还是怎么快速开店，怎么“占地盘”。从门店运营管理到业务业态模式到商品组织等，基本上以模仿为主。在创新方面，实体零售没有太多的动作或成果。

一直到最近几年，零售行业增速下来以后，（企业）才考虑怎么在管理上、业务模式上、运营上做一些优化和改良。在创新方面，互联网公司与生俱来的有创新基因，甚至是以颠覆者的角色进入零售业。所以两者的逻辑、思路都是有很大差异。

但是，零售是直接面向消费者，在对于顾客的理解上，大家没有太大差异。按道理说，传统零售商应该更理解消费者，更了解商品。只是因为这些年发展模式的问题，把主要精力放在了规模拓展上。

同时，因为中国的消费红利、人口红利一直存在，实体零售企业实则没有做革新的压力。因此导致对消费者的研究和关注，互联网公司在某些方面反而还更有优势。因为网上购物会产生数据，有大数据的支撑。

1、从商品层面看，实体零售商能否形成竞争优势？

商品层面，之前，实体零售商是以供应商的商品经营为主，零售商的经营为辅。前些年，这是基本通行的做法。甚至有的外资企业也 “入乡随俗”，会过多把商品经营的问题交给供应商来做。

目前，说 “线下弱”，一个很重要的原因，就是在商品经营上。这两年，因为有了新技术，在顾客经营方面，行业都有比较大的起色。但商品经营还是传统做法，现在还没有彻底改观过来。

未来的零售业，就实体零售商而言，还是得强化自己的商品经营能力。 商品经营必须大力拉起。不管传统零售企业也好，线上零售也好，全渠道也好， “打法”慢慢地会趋同。“引流”的方法，最后是大家都会差不多，门槛也不会那么高。商品这块相对来讲，建设周期要长得多，也是真正拼可持续经营能力的一个主要的方面。

在这块有很多文章可以做。关键是在投资上，在商品供应链领域的投资是不是足够多，足够把它放在优先的位置。

欣慰的是，现在已经开始发生质的变化。现在的零售商，首先在观念上已经高度认同了这样的一个要求，或者说，零售转型已经是重中之重了。虽然这些年，夹杂着技术创新的一些新的亮点，但绝大多数的零售商也都知道核心的问题还是在商品上。这点已成共识。大家也都在实践。

2、未来，中国零售市场格局会否重构？

零售业一直在重构。按照零售的理论来讲，总是有新进入者。所谓的 “价格破坏者”进来以后，颠覆了原来的零售格局。沃尔玛就是典型的颠覆者。他把传统美国零售彻底颠覆了。

颠覆，然后再被新进入者颠覆，以零售规律来说，有一定的合理性在里头。只是现在这种颠覆在明显加速。因为创新的速度受技术影响。

实体零售商的短板在人才团队。传统零售业，过往不需要很多技术性人才。当新的技术出现以后，尤其是技术传播速度这么快，新的技术怎么用？需要有很强的学习能力。此外，传统零售企业的一些经营方式要调整，还有传统观念的束缚，都需要人来做破除革新。在未来的竞争格局变化中，一个好的团队是最核心的。

当然，更重要的还是机制问题。就像永辉做这么好，其 “合伙人制”起了很大作用。没有好的机制，能干的人也不一定去使出十分的力气。

从落地来讲，实体店因为本身就干线下，这方面的优势很明显。亚马逊投资全食超市，阿里投资宁波三江购物、新华都等等背后，其实也反映出有互联网基因的公司去做线下落地，最后可能还要依托传统实体店，以合作的方式来实现。

3、未来，零售业的挑战和机会点在哪？

看未来，其实还是供需两个方面：

供：产能过剩的隐忧。

大家说生意难做，实际上每年的 GDP也好，社消总额也好都是在涨。生意难做，是因为店太多了。就这么大一个“蛋糕”，老有人来分，还线上线下。 过去“地产先行”、投资拉动，导致大量购物中心的建设，尤其是局部地区的过剩问题比较突出。

现在购物中心的开业出租率都在下降，空置率都在提高。当然局部地区供给不足也有。但相当程度上的网点过剩、供给过剩是零售业未来发展比较突出的大问题。

“需”：转型之后，非实物商品消费的增长明显快于实物商品消费的增长。

从国际经验来看，实物消费的增长一定要慢于非实物消费增速。现在我国实物消费占比比美国要高，未来占比会越来越低。零售若仅仅是卖东西，长远来看，增长速度不会太快。

供需方面的这两个特点，未来对零售的影响应该是决定性的。

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