阿迪达斯内部人员告诉你，如何保持竞争和活力

二季度收入增长近两成，年度预期再提高， 阿迪达斯 接下来还要做什么？

阿迪达斯在业绩增长的高速公路上丝毫没有减速的迹象。

根据8月3日发布的财报，2017年第二季度，阿迪达斯集团全球销售收入同比增长19%（剔除汇率因素），全球收入为50.38亿欧元（约合402.03亿元人民币），超过了此前集团预期的11-13%的年增长率，也超过了第一季度16%的增速。第一、二季度的争气表现也带动了集团上半年的业绩，阿迪达斯2017年上半年的收入增加18%，达到104.85亿欧元（约合836.69亿元人民币）。

“我们计划提高2017年全年业绩前景，预计收入和利润的增速将超过原先的预期。”阿迪达斯全球首席执行官罗思德（Kasper Rorsted）说。

7月27日，阿迪达斯已对外宣布，剔除汇率因素，2017年销售收入预计上升17%-19%（此前预期为12%-14%） ，此外，其毛利率、运营利润和运营利润率的预期都有提升。从提高预期到截至8月3日收盘，阿迪达斯的股价已上升了9.34%。

阿迪达斯业绩的强劲表现在竞争对手的对比下显得有点特殊：

8月1日，美国运动品牌 安德玛 （Under Armour）下调全年营收预期增速至9-11%， 低于此前11-12%的预期 ，同时下调每股全年收益至37-40美分；

6月29日， 耐克 公布2017财年财务数字，全年营收达到343.50亿美元 （约合2307.70亿元人民币），增长8%（剔除汇率因素）。按照耐克在两年前许下的2020年公司年销售总额达到500亿美元的目标， 这样的增长有些慢 ；

6月1日，瑜伽服装品牌露露柠檬（Lululemon）发布一季度业绩报告，营收5.2亿美元（约合34.93亿元人民币），同比提升近5%， 低于之前7%的增速预期。

稍有不同的是同样来自德国的运动品牌彪马。根据其母公司开云集团公布的二季度财报，彪马季度营收增长16%至9.69亿欧元（约合77.33亿元人民币）。彪马也提高了全年预期，2017年全年营收增速将在12-14%。

阿迪达斯和彪马取得明显增长的一个共同原因，是两家品牌在女性运动产品市场上表现积极。

据财经媒体Quartz报道，罗思德在8月3日的投资人电话会议上表示，阿迪达斯的女性产品业务，包括运动鞋和服装，在北美市场增长了77%，在西欧增长了27%。

之所以能够在最成熟的北美市场以及阿迪达斯的主场西欧都取得明显的增长， 罗思德认为，为女性打造的专属产品（例如PureBoost X跑鞋）、更好的店铺展示和通过女性KOL进行营销，起到了关键作用。

女性运动正在成为阿迪达斯越来越重要的业务。在彭博社此前的报道中，阿迪达斯董事会成员埃里克·利特克（Eric Liedtke ） 曾表示，公司对去年女性服装营收占总营收23%的现状并不满意，计划在4年内将这一比例提高至28%。

为此，阿迪达斯签下了包括前网球名将阿娜·伊万诺维奇（Ana Ivanovic）、模特卡莉·克劳斯（Karlie Kloss）、作家兼教练罗宾·阿朗佐（Robin Arzon ） 在内的25名女性运动意见领袖，参与到阿迪达斯的产品开发和营销过程中。

此外，阿迪达斯将业绩增长的期望放到了全部的年轻消费者身上。罗思德在今年3月表示，要重点关注发展数字化渠道吸引年轻消费者，并将逐步放弃电视广告投放，计划在2020年电子商务营收达到目前的4倍。

除了对消费者人群的把握外，阿迪达斯还在地区战略上取得了突破。 2017年第二季度，阿迪达斯的关键市场——大中华区、北美和西欧地区销售增长突出 。其中，大中华区销售增长28%，增速位居所有市场之首。北美销售增长26%，西欧地区的销售增长了19%。

大中华区一直是阿迪达斯重要的收入来源。而该公司在北美市场的复兴则得益于近年来阿迪达斯在该地区的人力、基础设施和门投入。2017年7月，阿迪达斯在纽约布鲁克林设立了“布鲁克林创意农场”的工作室，意在培育更多有创意的设计师和设计方案；2016年，阿迪达斯在纽约开设了全球最大的旗舰店；更早前，阿迪达斯还将包括全球创意总监在内的高管迁往公司的美国总部波特兰，任命美国人马克·金（Mark King）为北美地区负责人……种种举措，不仅让阿迪达斯重新夺回北美市场第二的位置，也进一步向老大耐克施压。

尽管如此，罗思德在今年二季度财报发布当天接受采访时还表示：“我们距我们需要达到的地方还很远，即便是增长速度非常强劲。”毕竟，阿迪达斯还对前两年的困境记忆犹新。

阿迪达斯前CEO赫伯特·海纳（Herbert Hainer）曾在集团2014年的财报中写过这么一段话：“对我来说，有一件事是确定的：真正的冠军，即使在失败之后，也能展现自己的价值。只有那些能够分析自己错误、从中学习，并且针对自己的弱点进行有力改进的人，才是一个具备真正冠军品质的人。”

海纳说这句话时，阿迪达斯2014年的收入增长为6%（剔除汇率因素），总收入145.34亿欧元（约合1160.18亿元人民币），纯利润下跌37.7%，还在北美市场上让位给了后来者安德玛。2012年和2013年，该集团收入增速更是只有3%和6%。

从2015年开始，阿迪达斯逐渐回暖，集团收入年增长率经历了10%和18%的反弹；净利润在2016年增长了41%，首度突破10亿欧元；其股价更是走出一条漂亮的上扬曲线，两年间翻了近两倍。

这一切的变化，和2015年3月阿迪达斯推出的“立新”（Creating the New）全球战略框架不无关系。 这个战略主要目的在于增强品牌吸引力、加强与消费者联系，最终获取更多市场份额和收益。

在“立新”战略下，阿迪达斯开启了三个战略方向：速度（Speed）、重点城市（Cities）和资源开放（Open Source）。此外，在企业文化、内部人才培养、管理机制方面，阿迪达斯都做出了主动调整。

不过，“立新”战略已经执行到第三年， 阿迪达斯如何保持竞争力和活力？ 去年10月上任的罗思德想要让阿迪达斯成为一个“快”运动品牌，其内部发生了哪些改变？ 带着这些问题，懒熊体育到阿迪达斯位于德国黑措根奥拉赫的总部，和几名高管以及普通员工聊了聊。

如何保持市场速度？

John-Paul O’Meara（阿迪达斯业务发展副总裁）

随着我们的业务规模越来越大，我们也会面临挑战，比如如何抓住现在的潮流和流行趋势，不断满足消费者需求。在这其中， 科技创新 是非常重要的。

我们要很快速地了解消费者的需求，不管是从社交媒体上，还是从我们的消费者关系维护管理CRM中，或者从自营店里。我们都希望阿迪达斯最后真的变成一个消费者能够实时触及到的品牌，变成一个能够第一时间满足消费者需求的品牌。

我们要考虑两点：第一，有一些消费者的行为方式在某些时段上是不变的， 比如在新年期间的需求、返校时候的需求、节假日的需求，这些节点很重要，而且在这些时候，消费者的需求变化并不是很大，所以要在这些时候提供最恰当、最合适的服务和产品； 第二，我们也希望能够为消费者生产满足他们未来需求的产品。

我们会通过科技变得更快，Speedfactory（注：阿迪达斯的智能工厂）就是新科技的体现。现在，工厂里暂时只有BOOST这一条产品线，而阿迪达斯2016年生产的鞋有3.6亿双。智能工厂只能满足一小部分的生产需求，我们还有其他生产线合力来完成我们的生产量。我们建智能工厂是希望探索新科技，与消费者能够更加接近，同时能为当地创造更多工作的机会，而且我相信这也是一个长期的目标。

如何发展重点城市？

John-Paul O’Meara

之所以选择这些城市（注：伦敦、洛杉矶、纽约、巴黎、上海、东京）为全球的重点城市， 首先，它们都是很重要的经济核心区域；其次，它们都具有有趣的文化，对当地人和外来者都具有吸引力。

我们聚焦的这六个重点城市，希望在这六个重点城市中充分与消费者连接，无论是产品还是零售门店，还是更多的体验。同时我们也希望把各个职能部门、各个元素结合到一起，然后惠及每个城市的产品、线下的活动，以及我们与消费者之间的沟通。

这六个重点城市相当于一个开始，可以将我们的战略有力地执行，我们再从这六个重点城市当中找到一些成功的经验和教训，运用到其他的市场当中去。

如何实现资源开放？

John-Paul O’Meara

在真正的市场当中，资源开放是非常重要的。对于阿迪达斯来讲，这并不是一个很新的概念，我们现在更多地把它运用到了公司运营当中。

其实过去我们也与很多大学、很多供应商有很好的合作，我们的合作一直都是一种非常开放的方式。我们把自己专业的体育知识摆在桌面上，他们把自己在材料方面、生产过程方面的专长摆到了桌面上，大家把各自的长处结合在一起。大家都知道的智能工厂，它实际上就是资源开放的一个良好结果。

不管是跟店面的合作还是跟艺术家的合作，我们这么多年来确实做了很多这样的事情，取得了很多成功的例子，包括我们与零售伙伴Topshop和Urban Outfitter的合作，与各位设计师、生产制造商的合作，与化工企业、机器制造商的合作，比如德国的MAN SE。我们还与全球很多大学合作，比如加拿大卡尔加里大学、英国的拉夫堡大学，以及刚开始合作的美国亚利桑那州立大学。我们之前收购了一个公司叫Runtastic，希望利用好合作伙伴们的优势来更好地发展和壮大自己。

在中国，我们也有很成功的合作伙伴，比如和悦跑圈、微信这样的平台。如果一个合作伙伴能够帮助我们更好地走近消费者，并且跟阿迪达斯共享同一个价值观的话，这样的合作就是有必要的。

在公司内部，我们希望每一个职能部门都能够将资源开放的理念运用到自己的业务当中去。其实在资源开放的过程中，一方面自己在资源开放，另一方面你也希望能掌控自己的命运，能够掌控自己的发展方向。这就需要不断强化和壮大自己的能力，从而使这个公司变得更好。

如何让人“动”起来？

Aki Ben-Ezra（阿迪达斯人力资源战略与多样化高级总监）

从2015年开始，阿迪达斯开启了一项的全球人才发展项目——Talent Carousel。我们认为这个是跟品牌和销售业绩相关的举措。之所以提出这个计划，是因为我们希望更进一步走近消费者，同时还希望更好地去培养未来的人才，也希望我们的人才能够”动”起来——首先国际市场有人才的交换和移动，其次是不同职能部门之间有这样的变换或移动，以及总部和各个市场之间的调动。

这个项目是人力资源部来推出、创立的。之所以要创立这个项目，是因为销售和品牌部门找到我们，说他们想要这方面的人才，希望人力资源部帮忙想想办法。

我们选人的标准也是以3C（信心、创造力、协作）为标准。这个项目是开放给每个人的，所以说大家可以自荐，只要有兴趣都可以来报名。我们在全球只有20个名额，可以想象到这个选拔过程中的竞争非常激烈。如果你可以经过层层选拔，也许到最后就可以获得一个机会。

如果你愿意成为这20人之一，并且愿意接受这个项目，那么你是不能够选择你的职位以及你将要工作的国家或地区的，这都是由阿迪达斯来安排，所以这需要你有很大的接受能力和灵活性。

我们会承诺大家，在培训项目结束之后，他们将会升至一个更高的职位。同时，我们对人才有投入，我们希望人才能开阔自己的视野和思路，同时能够更好的在企业当中贡献一份力量。

宋烨（运营部高级项目经理，Talent Carousel项目成员）

这个项目本身的目的是要跨文化、跨职能地培养人才，注重综合能力和快速适应新环境的能力，其实是未来领导力中很重要的构成。

你在黑措根奥拉赫去问一些领导在这边工作多久了，两位数以上时间的很多，但是你问他们有没有在同一个部门待这么久？没有。大家基本上都是在不同的业务部门轮岗。

工作范畴划分其实没有那么绝对，你很快能够适应新的环境，你能够融汇贯通自己的经验，在你未来新的工作仍然能够很快地发挥自己的作用。这在领导力中是一个考核。

我相信在中国市场乃至整个全球来讲有更多的人才，他们也愿意去选择更专注的一条路，喜欢一条路走到头，有自己的职业规划，这也是一种个人选择。只是说在我们这个项目来讲，跨职能是一个基于长期发展而提出要求。

如何提升管理效率？

Aki Ben-Ezra：

其实我们现在成立了两个高级领导团队，第一个比较高层次的领导团体叫CLG（Core LeadershipGroup，核心领导团队）；再往下一个层级、比CLG低一个层级的团体叫ELG（ExtendedLeadership Group，扩大领导团队）。

CLG是董事会领导小组下边的一个核心领导团体，有18人，都是公司最重要的一些领导者，包括阿迪达斯在美国市场的领导人、一些业务模块的负责人，还包括一些财务人员；ELG群体大概有111人，是从执行层面300多人里面选出来的。

我们希望通过这两个团队去衡量如何协作，怎样有效执行计划，从而有利于我们去更好地实施自己的战略规划。

CLG是2016年12月份推出的，ELG是2017年3月份推出的。截止目前，这两个团队大概有两方面的成就：第一，他们真正与员工站在了一起，从员工那里得到一些关于如何更好地去建造领导力架构的反馈；第二，两个团体会一起思考如何在阿迪达斯建立一个很好的运营模型，这个模型可能包括一些流程，也包括如何以消费者为中心、满足消费者需求等问题。

我们建立这两个团队也是希望将其当做人才库，希望通过这两个团队培养未来的领导，当未来有需要的时候，我们便可以立刻找到恰当的人。