科技猎七个横切面，深度复盘巨头平安互联网寿险路
大风起兮，云飞扬。威加海内兮，归故乡。
2019年7月，深圳第一高楼，PeterM语调缓和地对即将到任的毛总说:"10年打造全球第一互联网 寿险 公司”，言简意赅。
己亥年八月十六，保险市场两位带头大哥设立互联网寿险公司的消息不胫而走、围观者众、震煞保险圈。一切皆非偶然，所有的巅峰时刻都需要筹谋，所有的非凡之事都需要酝酿。
于 平安 而言，互联网寿险并非一日之功。相较国寿，这亦非平安第一次布局互联网保险。经历过鼎盛时期的繁盛、蛰伏时期的碰壁、再到新时代的重启，平安的互联网寿险之路崎岖而富有代表性。
新环境、新赛道、不换挡即落后的现实，当如何素描创新、科技、保险间的大势图，串联气运。
这是后互联网时代，一代巨头的实践。《今日保》截取这家中国最具危机与创新意识的保险巨头探路互联网寿险的几个横切面，管窥平安寿险抱负之余，意图讲述后互联网时代的寿险融合术。
-Chapter One-
缘起：顶层设计，抽刀断水
2016年，互联网寿险的创新元年。
众安保险异彩下的百万医疗轰然出世、众筹商业模式的崛起，市场积极导入新的消费场景和交易手段，果感行进“断舍离”，似乎传统繁琐的核保、理赔流程都在被互联网手段快速替代。
从产品形态、支付方式、营销流程等全链条创新模式层出不穷，各类公司都在自己的战壕进行垂直深耕，平安亦如此。
这一年初，寒意料峭，平安上海浦东区张江职场，平安寿险新业务负责人廖总听完市场部汇报完客户转化情况，眉头紧锁。个险出身、做过封疆大吏的廖总虽然并不熟悉互联网的玩法，但来自顶层设计的声音告诉他，时间紧迫，马上要迈出第一步。
转型，ready，go！
三个月后，平安成都某营业区，所有团队长们被依次面谈，谈话的规格很高，二级机构总经理、分管总都在桌子对面正襟危坐，场面一贯严肃。在场的营销员被告知，需要次月转型成为“客户经理”模式，该模式的主旨是“以客户为中心”，打通线上+线下销售路径，这必然是条更贴合互联网时代的服务模式。
上海到成都，接近2000公里的距离，一根隐形的线将2000公里两端的人紧紧联系在了一起。
2000公里以外的上海做的是顶层规划和梳理，亦问题重重。
每天，新模式的讨论和碰面会周而复始，所有项目人员踌躇满志，梦怀改变行业模式的憧憬不断刺激大家披荆斩棘的勇气。
于是乎，激情满满中从搭建管理计薪规则，重塑服务管理动作，到规划客户全流程闭环服务系统……面面俱到，但无人知新模式到底该长成什么模样？
从战略到落地，不只是距离那么简单。保险互联网化的道路比想象来得更艰辛、3年时间，等待他们的是理不清的经营困境、绕不去的人力成本、躲不开的监管环境。
-Chapter Two-
初试: 举杯触网，网电消愁
李源（化名）是参与平安第一批转型的营销员之一，他印象最深刻的是武汉会议之后电销的“高光时刻”。
如果非要给平安人寿出征互联网划分一个起点，这个起点一定是2017年的武汉会议。
2017年，中国保险业协会主办的“寿险电话营销联合会第九次会议”在武汉召开，达成一共识：
随着互联网保险的迅猛发展和‘移动化、专业化、社交化、场景化’营销模式的深刻变革，传统电销模式的局限性日益凸现，转型迫在眉睫。
突围关键在于借助多媒体技术提升客户体验、通过大数据分析客户需求，利用网电体化打破渠道边界，资源整合将成为转型主推手。
令李源骄傲的是，此次会议中提出的各种创新营销思维：智能销售助手、多媒体互动工具、语音智能分析技术等均来自平安寿险电销。
那时，平安寿险电销独大，以近半壁江山的市场份额称雄行业，规模破50亿元。
以廖总丰富的战斗经验来看，份额之战，平安系经理人的底色，只是第一步。
执掌过保费重镇的廖总曾赢下“保费收入突破百亿、同比成长近40%，市场份额首位”的关键战役。
他意识到，稳定的业务既需要原有客户高效运营，也要有新的增长引擎，早在2016年初，他就让平安电销走了一步重要的棋，尝试搭建网电一体化雏形。
这个雏形是：一面联合平安科技、百度等创新型科技公司完善服务系统；一面对试点“客户经理”项目进行持续投入补贴和客户福利，吸引客户进行多次消费。
业务转型，粮草先行。
天下武功，唯快不破。
纵然平安寿险年营收可达五千亿、利润数百亿，但巨大的投入和走在前面的战略规划非易事。
焦虑的廖总此时已经不断在催促技术团队完成平台工具壁垒突破，客户可以在平安引流平台一键实现风险测试、产品购买、无损退保、修改保单、及时理赔、空中客服在线答疑、保单贷款、陆金所产品推荐等功能。
这种全流程模式的搭建一方面有赖于集团内部资源打通共享；另一方面依靠公司高层强力推动，单纯一个渠道行为，形单力薄，难以支撑浩大转型项目支出，光花钱这一项，技术团队跑通流程可能需要花费几十亿，甚至过百亿。
一番刀光火影之后，平安成了典型。
当时的保监会听完平安网电未来规划汇报后，就推荐人保、阳光等同业公司过来交流学习。交流言语间同业毫不掩饰对对平安电销的羡慕，“就算我们想做，也不是一时半会能做出来的”。
-Chapter Three-
惑出:触达用户，悲喜交加
个险出身的廖总虽然不懂互联网玩法，但也开始强调“从消费者角度看待问题”是制胜关键。多次专项例会上，他最喜欢分享的案例是汽车之家和李想的故事。
创业之初，汽车之家的页面与其他网站没有什么区别，如何引流，如何吸引汽车厂商投放广告，每一个细节处都要体现“消费者的角度”。
彼时，研究客户经营创新活动也进入空前高涨的状态，比如如何给客户写感谢信、送节日祝福，怎么能既真诚又不失熨帖；什么样的生日礼包既能降低成本又能提升领取率。
加之“很多微商年流水有2000多万”、“百万级微商云集广州召开微商高峰论坛”的外部微商乘风直上，张强（化名）回忆那段时间营销人员竟相建群（微信群）成风，相当部分的人都会运营十数个、甚至更多的群。由于缺乏运营经验、没有形成持续共同的关注热点，这些群多成为趴在角落的僵尸群。
于是公司大手一挥，请来行业顶尖微商大师。
飞机商务座、10万出台费、大咖云集，上到总经理，下到团队长，会场座无虚席，把培训看成重振客户经营大旗的契机，大咖从微商红利期讲到微信关系链，张强说最后只依稀记得“社群”“爆款”等词语。
相对于张强“一片欢愉中，并没得到什么硬货”的体会，李源则觉得自己是触网的受益者。
李源回忆，“当时公司投入了大量成本对营销员进行新的创新培训，包括对大量软件使用的培训课程，培训讲师要求大家陆续下载平安金管家、壹钱包、平安口袋银行、平安好医生等各种APP；当时团队长还让我们注册各色小程序，在营销前，通过各种移动端工具吸引客户享受免费会员服务，这样我们和客户在产生交易之前已经形成一定黏性。”
现实的反馈则是“遇到一些客户，加了微信之后，多次发送节日祝福、微信红包、赠送短期保险，客户都没有任何回应”，这也是营销员最害怕的高冷客户，教育、经济实力的不对等让营销员对这类保险购买高潜力人群束手无策。
一次偶发的行为，李源方才洞悉借力攻下客户的关键。
“有天夜里，无意间刷客户朋友圈，发现她的小孩反复感冒，半夜还在医院排队挂儿科门诊”，“我知道机会来了，之前的在线免费问诊的软件工具可以发挥作用了”。
李源马上掏出手机把平安金管家下载路径、在线问诊图示、儿科医生文字介绍资料、免费服务图示陆续发给客户，末尾还把自己在线咨询医生的示例图也发出来，并附上贴心文字
“王姐，我表姐的孩子也经常有点小病发烧感冒，肚子痛什么的，换季的时候这些都正常。您不用一直跑医院，按照路径下载软件，依着图示操作，就可以先咨询医生”。
不到一盏茶的功夫，微信闪出客户的回复信息:“十分感谢，小李，我暂时没有保险需求，考虑给孩子买一份，你方便的话，后天可以给我（打）电话。”
“当时领导总说服务的根本是打动客户，这才明白这句话的含义。”
李源感慨，那是他的“高光时刻”。
但从廖总到李源，中间隔着无数层级，也发生着最奇妙的化学反应。
-Chapter Four-
蜿蜒: 憾别电销，初遇挫折
平安占尽了先机，亦遇到了瓶颈。
2018年的最后一天，平安赞助的“108財神节，在起，财美好”浙江卫视跨年晚会在深圳总部平安大厦前如期举行。平安投入了大量成本进行了广告轰炸，电视广告、楼宇广告、还联合电商平台，全民瓜分一吨金，平安自己过了个好年。
平安总部，深圳，于佳（化名）倍感欣喜，在高耸入云的大楼里她说，“比过年还热闹”。
她还对这次轰炸进行了自己的解读，“这轮轰炸的原因是中国保险体量第二保险巨头不甘坐冷板凳，而是亲自下场尝试互联网玩法。这是一场业务转型攻坚战，早有铺垫。”
2017年起，中国保费市场收入增速显疲软，特别是去年同比2017年，增幅下滑至4%。2019年寒冬将至，在这个关键时刻，平安太需要一个业务的爆发点了。
2019年1月，当诸多客户接到一通内容是“我是平安高级客户经理XX，工号XX，今天来电是做优质客户节日回访，公司赠送您一份免费出行意外保障,以感谢您的信任与支持”的电话时，不会想到打电话的已经不是电销人员了，而是AI机器人。
时至今日，AI机器人能够让客户无感知的进行交流，还能演绎不同的方言。
于平安而言，AI 人工智能 技术已经可以实现一天几十万客户的基础服务，成本是，从语料收集、真人录音、试拨、到全面上线，花了1年多时间。平安之所以投入大手笔，实在对AI智能寄予厚望。
此时，平安已经开始着手准备用AI完全替代人工销售，历史性时刻正要下场试水，却忽遭遇“滑铁卢”。
横观市场，阿里、京东、360先后上线AI人工服务，随之而来的是消费者骚扰投诉增多,客户挂机率徒然变高。单纯靠技术很难引导客户行为，电话营销也已经告别野蛮生长阶段,同质化服务在互联网时代不一定有用武之地。
三个月后，雪上加霜。随着中央电视台315晚会亮相，对不知名的语音智能机器人商的骚扰电话行为进行曝光虽未被直接点名，包括移动供应商、互联网大厂在内的众多企业感受到监管的磨刀霍霍。
坚定看好AI的发展将是下一阶段保险销售重要方向的廖总不得不沉默许久。
315晚会的次日一早，公司内部紧急召开研讨会，廖总无奈的最终拍板，"暂时停一停”。暂停之后，上百位算法工程师每天仍然按点坐在自己的工位上，面面相觑，以一种意外姿态过上了准点上下班的生活。
屋漏偏逢连夜雨，电销罚单如雪片般飞各个险企。其中，“给予投保人非法利益”，引起了电销公司极大恐慌。随后，市场监督管理总局、三大通讯运营商围堵电销问题，被抽查营业区整日战战兢兢，担心面临禁止展业的更为严峻的处罚。再强的科技实力，面对看不见的手，也只能徒然无力。
一直以公司为傲的于佳开始焦虑。从2015年只卖意外险，到2016、2017年，开始多产品运作，业务暴涨，再到2018年经历队伍大增大脱，于佳明显感觉到客户不像过去那么好说话了，互联网路径荆棘丛生。
2018年，跳槽去国寿、太平等个险渠道的部经理抛来橄榄枝，保护薪6个月，承诺工资是现在2倍，带着巨大的投入决心，于佳告别引以为傲的第一高楼。
-Chapter Five-
业障:万方有罪，罪在辉煌
员工流失、同业挖角是企业过冬绕不过去的难题。正当时，也有一些员工跳槽到互联网保险业务为主的同业公司。
廖总压根没把这些挖角公司的小打小闹看在眼里，也没有在内部花时间去研究这些新的互联网保险公司和创新模式。
他自信满满的原因是，平安作为行业内大品牌,完全生活在阳光下，从服务流程、线上销售、支付成功、新契约回访、回执单签收等等一系列与客户端有关的动作被银保监完全监控。随时有人来公司巡场、抽调销售录音和服务痕迹。
对比之下，互联网保险起步晚，2014年才下发第一批互联网产险牌照。相关合规制度随着各种消费场景还在制定中。两形相对，互联网监环境宽松得多。
绕开所有，平安最大的业障还在于互联网保险和太过辉煌的过去完全不在一个量级。
2018年人身保险公司原保险保费排名，平安人寿排名第二，4468亿。同年，平安寿险电销渠道达100亿。什么概念，时年全国90余家寿险公司，排名32的险企保费不过103亿。
一个渠道的保费相当于一家公司的体量，更何况一家互联网保险公司？
然变化之所以叫做变化全因不可测、不可知。
没过多久，廖总所带领的曾经一枝独秀的平安电销进入阵痛和反思。面对消费者线上+线下的闭环经营，廖总和团队有点摸不到门道。
总部带头开批评与自我批评大会：
“我们真的对客户好么？我看也未必，你看即使开工厂的个体户，在你这里买了3张保单，已经算是优质客户了，遇到资金周转问题，仅仅保单贷款能解决他们的现金流问题吗?”
“产品如何差异化，世界500强强在哪儿？”
“以前不重视客户研究，公司培训都是产品方面的信息，营销人员怎么一下子就能会服务了呢？”
“营销员自己都不知道为什么买平安的保险，这个问题如何解决呢？”……
四面八方的声音不绝于耳，这时一个声音忽然如火光过电般照亮全场，“现代人关心健康，洁牙服务是刚需，肯定受欢迎。”
财务马上算了一笔账：如果向两万个客户赠送洁牙卡，按照最低市场单价，至少投入两百万。烧掉的钱相当于个分机构季度业务推动费用。
出于投入产出ROI财务考核，公司很少做完全不考虑产出的纯投入。为了复制和沉淀一套可行的流程，他们干了很多类似吃力不讨好的活。
平安有一个最大的特点是：铺好地图，所有人迅速压上去，大干快上。
洁牙卡在内部迅速升温，于佳当时也为之振奋，却被一个又一个的客户泼来了冷水，“不用了不用了，我暂时没有需求”。
简单直接的送服务并未如想象般如火如荼。于佳说，“线上变现逻辑尚不明了，公司还要挺向陌生的管理领域。“简单”、“直白”是电销成立起就形成的策略，销售逻辑是大数法则和靶向原理。”
“不知道为什么，走着走着就走回了原来的老路。”于佳也很困惑。
过于单一的产品结构、概念大于实战、过重的财政投入和强大的监管压力，平安的网电一体化面临双重压力。
-Chapter Six-
究变: 马总寄语，毛总任重
平安绝不可能坐以待毙，也绝不可能一输则无。相反，在失败的地方爬起来才是平安的性格。
7月，深圳银保监局一纸批示，毛总走马上任，以寿险董事、副董事长执掌平安互联网寿险。
两个月后，平安财务部门发出多封财务审批流程修改邮件，意味着高层管理者调动。
继而回到开头那一幕，深圳第一高楼，PeterM语调缓和地对即将到任的毛总说:"10年打造全球第一互联网寿险公司”，言简意赅。
PeterM挑选“挑担者”的原因内部流传的版本不多，大多数猜测38岁的毛总，思维活跃，更具有互联网气息。面对一溜40、50多岁的管理序列，他经常说"大胆想，放开想"。
“看到邮件我心潮澎湃，我觉得属于我的时光要来了”，宋立（化名）是平安内部钟情于互联网保险的90后。
2019年7月，平安寿险电销渠道在最近一次组织架构调整后寿终正寝，被并入寿险互联网事业群。这个动作几乎相当于放弃电销传统营销模式，但并非放弃这只传统队伍。相反，他们作为主力作战部队即将拥抱更艰辛的互联网转型道路。
睁开眼睛看世界，反思抬头看市场。
宋立将两个数据报送给了领导，10%、14%两个数据进入了平安的视野。
某草根创业型保险网上诊所，以从咨询到投保的业务流程，实现了用户转化率10%，客户家庭平均缴费额度1.5万的业绩。
某大平台借助上千万的月活，立足保险“严选”模式，从客户入群到成交，转换率高达14%；
从来不屑于窗外事的平安被触动了。
成熟的技术储备、产品多样化设计、便利的购买流程,以及90后消费习惯转变，这些构成了互联网保险公司成功的基础。
一如既往寻常的例会，宋立发送给每位参会人员的材料中，首次出现了外部公司的产品：“超级玛丽”“微医保”，还史无前例的全面对比了外部产品与平安的优劣，并附上新产品研发计划。
宋立说，“我们的时代要来了。”
平安以加班文化闻名，在业务转型攻坚期更是如此。宋立作为公司单身剩男剩女中的一员，也被写入了候选单身狗清单的序列。
他说，“我收到过凌晨2点、3点、4点、5点的邮件，有段时间过得像黑色高三。坐过最后一班地铁，你会发现原来地铁末班车上人挺多的。”
最有趣的是，有次凌晨1点到小区门口，碰到一个国寿的邻居，惊讶于他们也加班那么晚，对方抛过来一个悠悠的眼神 ，“我们加不加班，你们的业绩报表就是晴雨表；你们业绩好的时候，我们肯定是逃不掉加班的”。
-Chapter Seven-
缩影：时代幻变，巨头踯躅
潮起潮落，花开花灭，没有答案。
细剖过去，胜利源于自身的强大亦源自对手的孱弱。
世事万变，天下不会总是一个人的天下，武林也不可能任由一人独步。
昔日之成功亦是今日改革的最大掣肘，革自己的命总是最难的。
新一轮洗牌，对手丛生，尚不熟识，入局者众，裹挟流量、碎片化、定制化等各类优势和细分特长不断涌来。
深耕单一产品，只抢一个渠道，未来何在？传统流量与资本，加持光芒不在，后互联网时代乏力渐显。
几经沉浮，牌照壁垒犹在，精准营销路明？巨头博弈O2O，解锁线上服务至线下转化流程，管理运营能力、战略坚持几多考验，乃品牌在新赛道中存活下来的关键因素。
从不懂客户的钢铁直男，到组织架构、核心系统、体制机制的调整，再到技术与数据的驱动、基于用户行为的新型保险组织的出现，还有多少路要走,还要趟过多少泥泞?
平安寿险互联网事业群的演进恰是一个时代转型的缩影，我们仿佛看到了未来。
大象不会席地而坐，这也是巨头最可怕的地方。
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