上汽创业者王瑞：大通与我的“八年抗战”

文丨何奇

编辑丨郝秋慧/奚亭

“总算平稳度过了交接期。”王瑞感叹一声。

大通八年，王瑞是 上汽集团 里的创业者。如今他正在适应 上汽大通 总经理的身份，接手3个月，每周在办公室不超过两个小时，车市不好，会议尤其多。

这半年来，大通的销量逆势增长，比其他车企的日子好过些。 可要完成2019年14万的销量目标，王瑞眉头紧锁，这是他上任后的第一大考。

2011年，上汽集团推出 自主品牌 大通，并对其寄予厚望。然而，该品牌的出生却没能赶上“有车就能卖掉”的黄金时代，上汽集团出钱又出力。迄今为止，他们已获得两百多亿元的投资，但始终未能实现正向现金流。

“在大通，我在真正造一辆车”

长期以来，自主品牌一直遭受合资品牌的市场挤压。

王瑞在上汽通用任职时明显地感受到，中方在核心技术上话语权不足，每次会议都是在为一些琐事争论，甚至跟外国工程师讨论座椅面套的材质、颜色都是很难得的机会。“能让外资接受我们的方案，采用国产布料，当时是一件很有成就感的事情。”王瑞拥有北京航空航天大学制造工程专业学士学位和上海交通大学工业工程专业硕士学位，他知道在合资公司一直干下去可以很安逸，但才华难以施展。

2011年，上汽集团创建自主品牌，上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松挑起了组建大通的重担，他一个电话改变了王瑞的工作轨迹。自此王瑞成为了大通第一批创业者：“加入大通很幸运。”

一个自主品牌的诞生急需人才。王瑞带着未知加入了大通，负责一个全新的平台。品牌是什么样子、车型怎么设计，王瑞彼时还没有摸清方向，但蓝青松丢给了王瑞一句话：“一切你自己做决定。”

王瑞只能硬着头皮从零做起。

在大通，王瑞真正觉得自己是在造车，他很珍惜在大通的各种机会，“在别的地方待一辈子，可能也做不了几个项目”。自主品牌技术底子薄，只有参照物，没有“硬核”技术。大通逆势而行、正向研发，从造型设计到落地验证，虽然每一步都是挑战，但每攻克一个难题就会志气满满。

从上汽通用到上汽大通，仅一字之差，但王瑞的自我价值却是天差地别。

“我是C2B模式的‘受害者’”

从宽体轻客V80到G10，大通的产品“跨界”在商用车与乘用车之间。

后来的SUV车型D90才是上汽大通真正意义上的第一款乘用车。2016年，大通正式宣布要做大规模、智能化、定制化的项目——“C2B”，这是大通涉足乘用车市场，实行“商乘并举”的关键一步。

2015年底，蓝青松宣布募资15亿元用于支持上汽大通的C2B业务。2016年上汽大通正式对外发布了“我行@MAXUS”平台，王瑞负责的D90项目成为第一款C2B“试水”产品。

挑战C2B定制化是一次冒险尝试。王瑞也曾怀疑过，这种模式只是一种营销手段，国内尚没有成功案例，接手第一款试水产品，“我也是受害者”。大通最初计划用房车为定制化打样，但市场验证并不理想。房车的客户偏小体量经营业主，对定制化的需求不高，相反对标准化产品的诉求更高。在房车定制化方案被否后，大通只能紧急将车型切换至D90来“救火”。

“牛”已经吹去了，C2B箭在弦上。

王瑞与他的D90面对着未知的挑战。 D90刚上市一个月工厂交付不足百辆，对于这样的市场表现，王瑞难免有所失望。汽车定制流程极为复杂，无论是制造成本，还是供应链能力，都极大地考验着一家车企的软硬件实力。

定制流程步入正轨后，快速交付又成了C2B实施过程中的难点。 大通承诺的交付周期为28天，王瑞则要求工厂用23天实现交付。排产、制造和发运信息都在蜘蛛智选中和客户实时共享，客户也会第一时间收到短信通知。有一次，一位定制化客户收到消息，早上6点便等在4S店门口提车，现场工作人员还在讲不可能时，他的车居然真的送到了店门口。

为构建C2B模式，上汽大通持续进行供应链和生产制造的优化迭代，大通从建设到运营等环节投入了近30亿元，背后默默地建立起了一座“灯塔工厂”。今年7月，世界经济论坛公布新入选的全球十家制造业领域“灯塔工厂”，大通的南京工厂是唯一入选的中国整车制造厂。

王瑞现场为亿欧汽车演示了选配流程，用手机可以实时查看汽车排产的过程，跟踪新车的生产情况。“大通希望真正将供需双方的数据打通，让消费者把钱花在刀刃上。”C2B如今已经成为了大通的一张名片。

从“受害者”到“受益者”，王瑞“折腾”了3年。

“我们是在质疑声中成长”

“经得起质疑，用产品做回应”这是大通的态度，也是自主品牌发展的必经之路。

王瑞已经习惯了内外的双重质疑，“我们在集团内处于一种强关注状态，一举一动都被大家看在眼里。”

他向亿欧汽车总结了大通被质疑的三个阶段：

第一个阶段是在G10开发时。 外界质疑大通开发整车的能力，G10项目是时任集团总裁的陈虹在“将信将疑”中批复的。

第二阶段是争夺T60开发权时，上汽集团内部进行了一场皮卡“赛马”。 集团要 出海 建厂，T60将承担起开拓印度市场的重任。面对这块“肥肉”，旗下子公司摩拳擦掌，最后大通在产品设计和工艺上拔得头筹。

第三个阶段是在开发G50和D60时。 此时的大通已经进入产品的爆发期。D60进入的是一个红海市场。市场上的竞品繁多，品牌的口碑是消费者考虑的重要因素，太年轻的大通品牌自然会被质疑。

企业终要盈利来支撑长期发展。 王瑞清楚，大通要想走得远，必须实现自我造血能力，具备创业精神。他始终把自己列入创业者阵营，并把上汽大通看作一家创业公司。在自负盈亏上，王瑞预计需要2-3年时间，大通内部已在承担部分技术开发和市场营销费用，当年销量达到二十万辆的规模时，公司运转可以实现良性循环。对实现8万年销量的大通而言，长征才走了一半。

大通虽未突破十万销量大关，但在上汽“新四化”的国际版图中，其海外战略业务实现了突破。在王瑞眼中，大通将会是一家具有全球视野的汽车品牌。 目前，大通已经在海外48个国家和地区，累计销量达到4万台，“我们的目标是海外市场占总销量的25%。”

2019年车市低迷，大通将全年销量目标定为14万辆，1-8月同比增长25%，但全年完成率仅为50%。未来4个月如何承压，是王瑞认真准备过的问题。他告诉亿欧汽车，继续推进上市新品，将危机意识和经营意识贯穿到整个生产和管理流程中，进一步提升业务数据化能力是下半年部署的重点。

王瑞没有谈太多长远规划，就想着大通能尽快完成销量目标，早点实现自负盈亏。

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编辑：郝秋慧

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