Zoom的红海突围：吃存量，拼执行，雷厉风行敢烧钱

Zoom就像是WhatsApp，极致简单，好用，稳定，还免费。

但Zoom是2B的，做音 视频 会议 服务的公司还免费非常有违常理，极少有人能够耐得住亏损还不断烧钱。但Eric yuan可能就是意识到企业通讯是巨大市场，看到市场还处在持续增长的早期成熟阶段，就用互联网公司的成本结构和产品优势去卡位。

Zoom打的就是老东家Webex，招的也都是Webex的人，甚至有整个城市的分公司都跳到Zoom。Zoom解决了Webex的技术缺陷，甚至还给办公会议产品加上了美颜功能。

Zoom的转折点发生在进入教育市场做定制服务后，这给Zoom带来了第一笔稳定收入，然后公司又信心去打其他烧钱的战斗。

但随着Webex和Google开源代码，以后视频通话质量可能没有很大差别，可能大家都要嵌入式而非独立APP了。

更关键的一点是，Zoom只有屏幕共享和文件共享，没有自身的商务场景和工作流。现在整个印度的商务场景都是Google，直接在Gmail里做集成，微软也将Skype做成了Link集成到了office。

交流都是在场景里发生，但是Zoom没有场景，用户就没必要再去Zoom。

不过这些挑战都还只是潜在风险，现实是Zoom在逐渐把美国大公司和政府拿进来之后，Zoom美国市场做到第一，现在开始进军亚太地区。如今Zoom已经初步具备了网络效应。

本篇文章就来回顾一下，Zoom在初创期的思考、探索以及行业竞争环境。

一、最好的年代和最坏的年代

视频会议市场，一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场，每一年都会有新加入的公司，同时也有老牌公司退出舞台。

历史回到2011年，具有代表性的关键事件：

Polycom在收购鼎视通后，在中国市场以51.4%的市场份额一路领先，这一年推出Polycom® RealPresence平台，并收购云端视频协作初创公司Vivu，为云战略做准备。

思科在2011年做了重大的组织结构调整，同时最大规模的裁员6500人。视频会议赛道上，收购webex和Tandberg后，重点发力网真平台的整合。

vidyo在2010年完成2500万美元C轮融资后，持续依靠使用SVC（可伸缩视频编码）技术方案，去蚕食polycom，思科等视频会议市场份额。

微软以85亿美金正式收购Skype，成为微软的一个独立部门，并与两年后正式关闭MSN，Skype取而代之并实现无缝切换。

Google开源WebRTC（Web Real-Time Communication）并纳入W3C推荐标准，这项重要的开源项目为后来大量的初创公司开启一扇门，尤其是端上能力。

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这一年是polycom、cisco、国内的华为在市场份额上持续领先的最好年代，占据高端市场用户（polycom收入几乎90%以上的比例，来自财富500强的客户）。

虽然vidyo这类新兴公司已经初成规模，不过依然无法改变整个市场格局。他们的目标客户一致，方案虽然有变化，但均是以设备为中心，结构越来越复杂，成本越来越高。反而对工作流反几乎没有控制。是完完全全的硬件通讯工具。

这一年是充满变数，暗流涌动的最坏年代，垄断公司的管理者们能够看到云端服务的大趋势，但依然有心无力，云端化、协同一年一年的提出，随后一年一年的不了了之。

复杂的流程、部署方案，让用户也很难真正用起来。这些问题Eric yuan在Webex被收购4年之后，已经确认看到协同，云端化的大趋势，终于在2011年，启动Zoom这个创业项目。

二、Zoom的定位：极度专注，错位竞争

Eric yuan于2011年成立Zoom，企业通讯是很大的市场，Zoom的定位也很明确，“打造极致的企业通讯云服务”。极致在哪里？可以说也是核心壁垒：

1、高品质的音视频质量，由于云加端模式需要大量的算法处理丢包情况下，保证声音不丢字，视频流畅，这点zoom投入了大量的人力。

2、简单便捷的入会方式，打通跨企业间的连接，这也是当年Webex局限性之一。Webex原有软件信息孤岛的思路，让Eric看到了“协同”这个好的切入机会，在早期成熟市场打的就是Webex，招的也都是Webex的人。

3、完善的解决方案，从SMB到大型客户，两者具有不同的诉求。但随着zoom年复一年迭代，形成完善的产品矩阵，不断的做加法领先对手，这些垒成了足够高的门槛。

三、拐点出现：趋势变化可以改变原有规则

外部大环境和趋势的变化，让原来不被看好的趋势或者无法完成的事情，成为可能。一旦这种趋势趋于成熟，带来的加速度非常大。

终端计算能力增强：2007年iphone发布，移动设备能力每年都在成倍提升，2012年已经可以达到高清处理能力，这也意味着“重客户端，轻服务器”的模式可以跑通，客户端可以负责更多路音视频编解码工作，而服务器负责数据转发，这样计算能力要求会低几个数量级，同时可以支持更多的并发量，对于服务海量用户的云端SAAS服务，提供了计算能力的可行性。

4G网络的普及：2010年是北美建设4G网络的元年，运营商大规模建设网络节点。音视频会议对带宽占用高，除计算能力外，是另外一个必要条件。4G提供20Mb/s的网络上下行，已经让网络链路层面，可以满足高清的通道要求。

自由办公成为趋势：越来越多的硅谷工程师喜欢自由办公模式，大家很可能不在同一个具体的办公地点。但是沟通作为基本的工作诉求往往是刚需。邮件是一种异步沟通的方式，无法达到即时的多轮反馈，同样通过IM多人同时讨论出一个结论基本上无法完成。因此音视频会议在最大程度还原沟通体验的上占据绝对优势，人们需要邮件、IM，同样也需要视频会议。都是满足不同场景的刚性需求。

SAAS进入快速发展期：Zoom成立于2011年，两年后slack成立，较早的Salesforce已经是企业SAAS的典范，整个市场尤其是北美、欧洲对SAAS的认可程度、付费意愿已经偏向成熟，中国市场2014、2015年SAAS开始起步，但依然在市场教育期。市场的成熟带来另外一个好处是人才的招聘和资本的认可。Zoom初始团队40人全部来自Cisco，按照Eric描述，Cisco也是看到这块市场，但复杂的产品体系交错，以及自身开放的态度，对Eric组建Zoom也无力挽回。

对于Zoom而言，自身的拐点来自于教育行业做定制服务，这个给Zoom打开第一笔稳定收入，然后有信心去打烧钱的战斗。就是以互联网公司的优势和Zoom的产品优势去打另外当前的传统公司。

一旦打下来后，有可能其他城市的分公司都跳到Zoom。具有了网络效应，目前也是美国第一。Google开源Webrtc后（虽然2011年还不成熟），给很多创业公司切入企业通讯带来了可能性，但能够找到一块持续带来营收且吃透的行业非常困难。

四、行业模式之争：华尔街的陷阱

音视频会议市场玩家一直很多，基因不同每家的解法不一样。演进过程可以分为两个阵营：以设备为中心和以协同为中心。

以设备为中心：巨头Polycom、Cisco、以及国内的华为等。

中国市场，2002年非典时期视频会议达到历史高潮，甚至出现过一机难求的状况。依靠专有硬件设备、专有网络、品质与C端产品有巨大的差别，但整体价格也极高。polycom亚太历史最大项目工商银行耗资2亿，目标用户牢牢锁定在世界500强、政府等等，被华尔街预期不断追赶，从标清到高清、超清，到一体化会议室解决方案的持续迭代。

当年谁先攻克1080P设备，谁就多赚更高的附加值，各大厂家从上到下不停歇地追求着更高的利润。但硬件设备面临5年左右的置换周期，且目标用户固定，盘子很容易遇见天花板，Polycom历史最高估值大概60亿美金，之后一路下滑在10亿美金附近，最后私有化退市。

在斯诺登事件后，思科国外设备厂家业务影响严重。虽然大厂也一直在尝试SMB市场、云端服务方案，但是受限制于高利润的价值网怪圈，组织结构很难改变。

Vidyo应该算是最有可能跳出来的公司，依然也跳不出设备思维的天花板，创始团队内部分歧严重，一直不做免费产品，最后即使更换CEO，时间窗口期已经过去。

以协同为中心：Eric从技术出身，但是是一名商人。

Zoom一开始的基因就是用云加端的模式去做协同，主打易用性、实用性。这种模式最大的好处是，充分利用用户手中的既有设备且恰当地完成了沟通这件事情。恰当的点在于，对比传统硬件解决方案，虽然整体体验上不占优势，但价格足够有优势。

通过云端模式，打破传统音视频解决方案的孤岛。同时网络、终端能力加强，体验一步步的不断提高。同时对比Skype、Hangouts、Facetime等，Zoom更聚焦于B端企业协同。同时Eric重视研发团队和产品质量，不管从丢包处理，SVC技术，还是多设备打通等等均是行业中的领先者，一直在这个行业爬坡，最终形成自己的行业壁垒。

作为对比，国内的小鱼采用的是硬件终端加云服务的模式去做B端用户，具有戏剧性的是，这支创始团队来自偏向硬件方案的Polycom，而Zoom来自于偏向软件方案的Webex。

五、Zoom的执行力：做正确的事情

"如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了，那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重，这需要很多年的积累"。

Eric相信执行力在公司的重要性。执行过程中，雷厉风行，尤其在市场很大的时候进去。

云端模式，一开始就是烧钱，Zoom在2012年的第一个付费用户就是斯坦福大学，当时产品都还没有正式的release，后来高校也成为其主要的客户群体，美国顶尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用户。在这点上Eric是很聪明的商人。高校的学生毕业后，投入公司工作，依然会有使用Zoom的习惯，从大学到职场的B端用户顺利转化，不断地滚雪球。再加上网络效应量一层层的做上去。

Zoom营收几乎90%占比来自北美市场，但不意味着其他国家没有可能性，只是时机尚未成熟，但Zoom依然具有良好的复制模式。印度、菲利宾市场增长情况良好。在中国，Zoom是代理制，有五六家代理商，可以不用Zoom的品牌，但是用户依然在他的平台上。

Free + Prime模式：

Zoom的产品线在2011年至2013年期间采用免费模式。高品质、易用性，可以200人同时接入，这种模式和产品形态非常符合教育行业以及SMB企业对灵活性的诉求，即使后期prime的小团队版本$14.99/每月，依然具有价格优势，这显然给使用者拉低了使用门槛。因为简单的使用方法、简单的付费模式、以及简单的私有化部署方案，让Zoom的用户逐渐向大B端市场进军，包括很多世界500强均是他的用户

重要的产品线：

除常规的产品线外，Zoom也针对中大型企业市场发起进军，其中包括Meeting Connector、Room Connector、Webinar platform等

Zoom Meeting Connector，企业私有化部署方案，满足企业用户混合云的会议模式。

Zoom Room Connector，企业网关服务，原有硬件视频会议一般采用行业标准的H323、SIP协议栈，这些设备往往在企业内部占有一定的既有份额，尤其是世界500强这类的大公司，通过Room Connector，打通Zoom（私有协议）和既有设备两个生态体系，让Zoom成功的找到一条整合的口子。

Webinar platform，更是连接CDN进行大规模网络直播。

盈利能力及融资：

2018年3.3亿美元的营收，对比2017年有两倍的增长，重要的是已实现盈利。已经开始做亚太市场。

对于融资方面，Bill Tai，也是Twitter、Tango的天使投资人。

2013年，A轮600万美金，高通投资

2013年，B轮650万美金，维港投资

2015年，C轮融资3000万美金，Emergence

2017年，D轮融资1亿美金，红杉

六、背后的逻辑（文化，价值观）

Eric yuan（袁征）在1994年聆听比尔盖茨的一次演讲，认定互联网就是未来的大趋势，经过8次拒签后在1997年加入Webex后从一名普通工程师，经过努力，晋级manager、director最后到VP，“自驱性”一开始就已经写入Eric的基因，同样zoom的创始团队依然保持“自驱性“这一特点，努力工作，强调反思总结，大部分的高管从内部成长。

“传递快乐Deliver Happiness”，是Eric一直强调的公司文化，作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。

“关心care”，是Zoom的价值观，一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

Zoom今年不出意外，会在纳斯达克上市，然而竞争也永远没有停止，Webrtc开源后，把一扇门打开，让通讯迭代的速度更快，很多的商务场景，社交需要有内容。商务需要有工作流，相对于社交的图片，Zoom只有屏幕共享和文件共享。

作为工具，Zoom依然对工作流没有足够的掌控，整个印度的商务场景都是Google，Skype集成到了office，还包括Slack、Trello从工作流角度切入企业通讯都是很潜在的竞争对手。

除此之外，实时音视频也有一层PAAS服务商出现，对比传统的直播CDN方案，具有更低的延时和交互性。这是一种技术手段出售流量的生意，不关注业务产品本身，典型的代表包括Tokbox、Twilio、Genband、Agora.io等等，后面会专门再讲一篇。

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