餐饮创业者，你真的读懂麦当劳了么？（下）

从偏僻的圣伯纳蒂诺小镇到全世界，从小小的“得来速”到快餐帝国，麦当劳用半个世纪，走完了从名不见经传到快餐业霸主的长路。本文为《餐饮创业者，你真的读懂麦当劳了么？》下篇，从麦当劳的 品牌 战略、全球化视野、 商业模式 、 资本运作 、发展时代、以及危机与挑战等方面进行了细致、清晰的剖析与解读。

本文来源于菁财资本（ID:jcziben），作者为K先生，以下带来 亿欧智库 精选阅读：

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一、优秀的品牌PR战略

1.不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心

比如在上世纪七十年代的美国，麦当劳的口号是“You deserve a break today（今天你该休息了）”，表达了美国民众内心深层的信仰：职业道德应该得到回报，也适应了当时社会强调劳动回报的思潮。

2.超级符号和IP形象的运用

在电影《大创业家》中，麦当劳创始人克洛克非常看好“McDonalds”这个名字，认为它非常“美国”，非常容易传播。同时，麦当劳的双拱M型标志也非常成功，成为了全球最具识别性的经典标志。

美国心理学家路易·切斯金认为：M型的标志像母亲的双乳，根据弗洛伊德的恋母情结理论，这种形状的标志能够“捕获人心”，而麦当劳就像逗小孩一样“唤醒了亿万人的内在童心”。

此外，麦当劳创立的麦当劳叔叔，在美国是唯一与圣诞老人齐名的的人物。这一人物是麦当劳品牌的点睛之笔，使麦当劳快乐的个性有了具体可感的实物代表。

3.热衷慈善事业，积极回馈社会

参加公益活动，既能吸引消费者的注意力，同时又是塑造企业形象的好方法，这能使消费者感觉，吃的汉堡有了更丰富的内容。

而且信任库就像一个银行，只要长期为社区和社会做贡献，公司就可以积累商业信誉，被社会认为是有责任的公司，即使当公司遭遇危机时，也能得到社会谅解。

4.卓越的“危机公关”能力

其实，公众对“垃圾食品”的讨伐从未停止过，作为以汉堡包、薯条为主营产品的快餐公司，麦当劳无法回避这个问题。

面对各方的质疑，麦当劳35年来一直坚持向顾客公开完整的食物营养信息，这是快餐行业中首先采取该做法的企业。同时，麦当劳还通过餐盘垫纸、食物包装盒、官方网站提供营养计算器、邀请顾客参观营养部门等途径，帮助顾客了解麦当劳的食品质量和营养信息。

在产品方面，麦当劳从食品原材料入手，坚持选择优质原料，全程监控加工、配送、厨房的准备过程，确保食品材料安全，并推出蔬菜沙拉、水果沙拉、牛奶等健康食品应对抗议。

在广告推广方面，麦当劳只选择自身形象阳光、没有负面新闻的代言人，并积极宣传麦当劳贴近生活的一面。同时，参与热心慈善、赞助等活动，也使得麦当劳的形象更加正面。

5.做到最好就是最好的广告

麦当劳以其独特的、成功的商业模式，获得了世界餐饮第一的地位，吸引了全世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，这也使品牌得以快速传播。

很多人在没有见到麦当劳之前，就曾在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以当它进入新市场时，不需要做广告，也往往会顾客盈门。

二、全球化视野

一家伟大的消费品企业一定是走出国门，具备世界范围影响力的，而麦当劳正是全世界范围内最具影响力的餐饮品牌。

其实，最开始的麦当劳，先做的尝试是品类的多元化，但后来发现全球化才是当下应该发力的方向，麦当劳遂开始为海外扩张做准备。1967年，麦当劳在加拿大开设了它的首家国际餐厅，标志着迈出了国际化征程的第一步。次年，“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。

要知道在当时的美国服务业，海外扩张的先例并不算多，有也基本多在美洲。在没有可借鉴经验的情况下，麦当劳海外扩张道路一脚一个坑，甚至在加拿大和荷兰开店时一度失败；后来扩张到日本时，足够本土化的特许经营模式带来的成效，才为麦当劳的全球化打了一剂强心针。

我们都知道麦当劳，在非常重要的中国市场竟然输给了综合实力差自己一大截的肯德基，因此麦当劳最终还是选择了仿照日本模式，让出控制权，和中信资本这样的本土巨头合资成立新公司-麦当劳中国，由新公司负责运营和管理麦当劳在中国内地和中国香港的业务。

当然，我们也看到，独立运营后的麦当劳中国迅速在门店增长、主要业务数据以及 新零售 数字化等方面，取得了耀眼的成绩。

三、巧妙的商业模式设计

“把看得见的钱分掉，赚背后看不见的钱”，这是麦当劳关于生意最真实的想法。

确实，和很多人朴实的想象不同，麦当劳公司的主要收入来源并不是薯条或汉堡，而是房地产和金融性收入，这部分的收入在整个利润中甚至达到了90%以上。

“房产租赁+品牌授权”的模式使麦当劳既避免了其他竞争对手需承担的日益攀升的租金压力，还可以从加盟商处获取上涨的租金，成就难以超越的竞争优势。

而且这种战略举措，在初期十分利于麦当劳控制加盟商（否则构成租赁合同上违约，可以断水断电等），从而确保了供应链、市场营销和餐厅运营商的高度统一。

此外，麦当劳的爆款产品其实是不盈利的，而是把它作为一个引流产品来经营，因此具有非常强的性价比竞争优势。同时，通过这样的爆款性价比产品解决流量问题后，麦当劳就可以在不太引人注意的可乐、薯条等小产品上赚小钱，在不断规模化的供应链上赚中钱，在房地产领域和周边玩具衍生IP产品上赚大钱。

最后， “餐饮+房地产”的核心逻辑在于良性循环：强大的品牌和规模带来了强大的议价和融资能力——购买/长期租赁优质的地块/门店——引入优质加盟商并收取租金——强化品牌和提升规模。

四、积极拥抱资本

真正有雄心壮志的餐饮企业在扩张道路中，一般都离不开资本的大力支持，因为很多战略性的投入都是很烧钱的，况且麦当劳没有选择能够短期带来大量现金流的出售地区代理权，和提高原物料价格的方式。

因此，K先生也经常和说自己不缺钱的餐饮企业老板说，这个世界上其实没有不缺钱的企业，只有没有雄心壮志的创业者。

还是用数据说话。

对比麦当劳和玩偶匣子（Jack in the box），虽然二者成立时间都较早（麦当劳最早可追溯至1940年，1948年建立产品线；玩偶匣子成立于1951年），但除去公司经营管理水平等方面的差异外，通过上市融资获取资本支持的差异，是造成这两家公司扩张速度差异的重要原因。

如下图所示，麦当劳1965年上市，在1965-1988年间门店扩张增长了14倍，而玩偶匣子同一期间仅增长了3.8倍。在玩偶匣子上市后，2000-2011年间门店数增长了79%；而同期麦当劳的门店数增速已经放缓，仅增长了20%。

同时，我们可以从麦当劳历史中看到，一位精通财务和法律的合伙人桑尼伯恩，在资金、资本运作、商业模式设计方面做出了巨大的贡献，他对克洛克的意义就像蔡崇信之于马云。他在公司面临财务危机的时候提供了巨大的帮助，也在公司商业模式的迭代设计中做出了重要贡献。

此外，上市之后的麦当劳也对整个餐饮行业保持了高度的关注，其中最著名的投资案例就是对Chipotle的战略投资。

1998年，麦当劳决定投资Chipotle，这是其第一笔对非本公司业务的投资。之后，麦当劳持续对Chipotle进行投资，并逐渐成为公司最大的股东。1999年，麦当劳在Chipotle占有股份超过了50%，上市前更是达到了90%。麦当劳对Chipotle除了给予资金上的支持，更是在下游门店选址、运营体系、上游供应商体系、物流配送体系上给予了充分支持。

最终，投资Chipotle也让麦当劳获得了巨大的财务收益。

五、搭上时代的顺风车

前文分析了麦当劳诸多的成功因素，但不可否认的是，麦当劳之所以能够取得如此巨大的成就，关键因素在于顺应社会浪潮，把握行业机遇。 正所谓三分靠打拼，七分看命运。

二战后美国大规模的人口流动，极大地刺激了公路沿途乡镇的发展；女性就业率提高，外出就餐大大提升；城市化进程下社会节奏的加快，提升了对现代快餐服务的需求；真空包装、保鲜技术和社会物流体系的进步，为连锁企业异地扩张提供了保障；美国国力的持续上升……

因此，麦当劳伴随着美国经济的腾飞而获得巨大成功，无形中具有了某种政治文化意义，被人们视为代表了美国的国家形象。同时，“能够在麦当劳用餐”在许多国家中，一度被视为中产阶级生活方式的特征之一。

应该说， 如今中国的餐饮创业企业也面临着一个非常好的时代：整个社会配套产业链不断成熟，资本市场也开始关注餐饮赛道，最关键的是整个国家国力和民族自信在持续上升。

六、尾声:危机与挑战

诚然，在走向铁王座的道路上，麦当劳充满了危机与挑战。如今登顶餐饮行业顶峰的它，却一点也没有减弱其焦虑感，一系列的问题也让很多市场观察人士觉得这个巨人在摇摇欲坠。

品牌老化、大机构病、产品信任危机、激烈的竞争等问题都在不断涌来，消费者的心思越来越难以把握，而一波接一波变幻的互联网生态，也在冲击着那些如麦当劳一样的传统巨头。

举个例子，当一个公司到达一定体量后，往往容易出现组织流程僵化的情况，大家都只对自己的职责负责，没有人真正对公司负责，对客户负责。

六年前，麦当劳全球要开发一款外卖APP，内部对此有严格的要求：产品不达到三星不允许上线。因为在麦当劳内部，产品研发要经过一个所谓的“瀑布流”流程，且需要每一个环节都确定无误才能往下进行：首先要从顾客体验的角度给出一个方案，然后交给开发端，由其评估哪些可以实现，确定之后再交给法务，法务确认合规后，这个方案就交到了财务部门，后者去判断投入产出是否合理。

最终，这个APP在麦当劳的体系内走了近5年的时间才得以成形，但最终发布的时候，APP的评分却事与愿违，分数并不高。用麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说，“这个经历还是蛮痛的，如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做，当最终生成、推出市场的时候就已经过时了”。

同时，伴随着 消费升级 浪潮的到来，大众对垃圾食品的讨伐愈演愈烈，“抵制麦当劳”、“让麦当劳叔叔下岗”的呼声一直没有停止过。而且近几年频频爆发的食安门事件，也在不断地消耗着麦当劳的品牌公信力。

此外，美国本土市场有Chipotle、Sweetgreen、LYFE Kitchen等特色快餐连锁迅速崛起，侵占起传统快餐的领地。

而在中国这片新兴市场上，通过对洋快餐先进经营与管理模式的长期模仿与学习，中式快餐通过产品聚焦（做少数几种产品）、流程改造与优化（细分到从原料采购到产品上桌的各个环节，并进行标准化），在产品统一与品质保障方面有了长足的进步，打破了连锁经营的最大壁垒。以真功夫、老乡鸡为代表的本土快餐连锁品牌快速崛起，直接冲击了麦当劳在一二线城市的生意。

在三四线城市，麦当劳面临的市场竞争则或许更加复杂，德克士、华莱士等“山寨”品牌早已默默地扎根，相比于他们的模仿对象-麦肯，他们拥有更低的成本和更为扎实的市场基础。

但是， 不管时代如何沧桑巨变，那份如麦当劳般对事业的坚持和决心是永不过时的真理。

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