达内韩少云：捅破市场天花板，克服在线教育痛点

“市场是可以创造的，就像马云说的，市场没有天花板，天花板是可以捅破的”。对于达内的市场空间， 达内科技 的创始人兼CEO韩少云给出了如是判断。达内是目前中国最大的 职业教育 集团，2014年4月，达内教育集团在美国纳斯达克上市，2017年是达内教育事业进程的第15个年头。

近日，蓝鲸教育与达内科技的创始人兼CEO韩少云进行了深入交流，这位出身于IT行业，创业前在有中国互联网建造师之称的亚信工作，采访中侃侃而谈，自信坦率、商业直觉敏锐同时又有着军人般的雷厉风行。

在交流中，他给自己的定位是大的销售人员，产品经理。“达内出新产品，包括招聘会计的招生简章也是我写的，其实产品说明书别人也能写，但写出来不好我看不上，达内现在做的少儿IT产品 童程童美 的招生简章也是我写的”。

蓝鲸教育在之前的文章《达内：保持或坚守，都需将蛋糕做大》中解析了达内的部分情况。那么，达内有着怎样的整体布局？它的核心竞争力是什么？达内的“集权”是保持增长的原因之一吗？达内的管理和文化又有什么特别之处？达内未来有怎样的规划？面对面的交流，韩少云就一系列问题给出了自己的答案。

“达内的生态圈就是基于 IT培训 产业链的上下游”

达内教育从2004年起步，专注于职业教育的细分IT教育，我们通过韩少云更为细致的描述达内的整体布局及投资生态圈。

Q：达内业务的整体布局是怎样的？

A：关于整体布局，达内主要有三大定位，一站式职业人才培训提供商、一站式人才输送提供商和一站式软件开发提供商。

Q：在外界看来，一提到达内，还是想到IT培训。您怎么看待品牌的这种定位？

A：对，这其实就是传统的运营理念，站在不同的角度，达内的定位是不一样的，对于达内的合作企业来说，达内是一站式人才输送提供商。对于学生来说，达内是一站式人才培训提供商，真正去招生的时候，又分得很细，不同的方向，不同的网站，不同的定位人群，有的就叫JAVA人才培训，有的是C++人才培训、移动人才培训、嵌入式人才培训等。

Q：我们采访过一些职业教育投资基金都在打造生态圈，达内如何打造自己的生态圈？

A：达内的生态圈主要是结合自身向上下游延伸，做到整个产业链，其实就是招生、培训、就业。达内招收学员、培训学员，培训完成之后将人才输送到企业，同时达内培养了很多软件人才，未来不光为别人所用，也要为达内自己所用。达内的生态圈就是基于IT培训产业链的上下游。

Q：达内的资本布局的逻辑是什么？

A：还是跟我们自身培训业务相关的，或者上下游有相关联的，不相关的，达内基本上不投或者少投。

Q：2016年达内有什么变化吗？

A：2016年的最大变化是投入到了少儿IT培训，这拓展了达内的业务范围，在这之前达内只是做成人IT培训。

“大创新加微创新，达内每年都有一些微创新”

“业绩是靠智慧做出来的，好战略胜过好团队，把公司的战略或者方法制定正确，才能够赢，达内有几个比较大的创新”韩少云非常自信的说，“创新是达内很重要的一个综合实力”

Q：您认为达内的核心竞争力是什么？

A：达内的核心竞争力有两个：一个是企业文化，达内的企业文化是诚信，公司要对客户和员工诚信、员工也要对公司诚信、上市以后，要对投资人诚信。一个健康的文化对公司来说非常重要。

另一个是创新，达内比较大的、有价值的创新有两方面：第一个创新是2006年进入了直播教学模式，就是现在的双师课堂远程教学模式，解决了扩张当中师资紧张的瓶颈，并保证了在扩张的时候同时教学质量的标准化和一体化。

另外一个是达内推出按效果付费的"先就业后付款"的模式，解决了扩张中用户的不信任感问题，也解决了用户的购买门槛，提高了市场份额。这两个创新加快了达内品牌扩张和增长的速度。2006年开始，达内年复合增长率达到了约百分之五十。

Q：这些创新都是基于您个人的思考做出这样的决断是吗？

A：是，完全都是我自己的创新。

Q：目前职业教育行业竞争激烈，达内是如何做到保持行业的创新引领能力的？

A：大创新加微创新，除了上述两大创新，达内日常运营当中每年都有一些微创新。达内也有很多的模仿者，跟新东方一样，也出现一些老师出去办班的情况，从达内出去的人，创办的小达内大概有十个，但是达内的文化和管理是他们没法复制的。

“达内的管理是向下看两级”

“其实我就是起一个核心的定海神针的作用”。韩少云给自己这样一个定位。达内的管理要求向下看两级，这是如何实现的呢？

Q：外界有一些声音，说达内在管理上相对集权，等于是创始人负责制，您怎么看待这样一些对您管理上的评价？

A：大家感觉到集权可能是因为我经常会深入一线的，达内主张管理就要向下看两级，达内是依靠体系在运作，并不是靠人来运作，达内的日常管理是分级的，日常运营如果能尽量少管我就少管，但是达内大事情我肯定是要“集权”的，大的决策，这些创新、要推动某一个事情，肯定需要CEO去推动。

Q：向下看两级，是不是基本上就看到了基层员工？

A：对，向下看两级，CEO不能光看VP，还要看高级总监、总监，甚至我还要看到中心主任。如果把这个理解为集权，那就是集权吧。

Q：达内的体系相较于其他的体系，独特的优势或者优点在哪里？

A：达内在做教育教学的标准化，把IT标准化，就跟开麦当劳分店，开第一个的店，跟开第二个店、第三个店和第一百个店，理论上讲应该没有多大差别，这样运营管理的时候就相对标准化了，当然这是理想状态，在运营过程中会有一大堆的异常问题，因为要管人，人是复杂的。

Q：达内对于师资很重视，那么遴选人才的标准是什么？

A：一般会录10分钟的讲课视频。我不能每一个都去把关，但是会根据视频最后做认可。通用的标准当然是有的，比如表达能力是否强，讲课是不是条理清楚，是不是有激情。具体到每个人来说，可能又都会有一些自己的定义原则。最后一条是要能够得到学生们的认可。

Q：达内的核心讲师人员流动率低于5%，是怎么做到的？

A：对他们好，就这么简单。达内的老师比较少，达内可以用高薪去请留人。还有在达内这个平台，永远不会被裁掉，给员工足够的安全感。举个例子，前年达内关闭了一个产品线，但产品线的老师一个都没有走，全部还在达内体系里面。

“2017年的重点领域是少儿IT培训”

少儿IT教育目前异常火热，国内外一大批 少儿编程 产品在教育赛道上涌现，达内也在试水少儿IT产品，看达内未来能否突围？

Q：2017年达内要进入的重点的领域是什么？

A：就是把童程童美做好，对达内来讲少儿IT培训还是一个新产品，也是新的挑战。我们开发的是一个趣味编程，我们开发的课程是有针对性的，大部分都易于接受。具体的投资规模没有细算过，但是我们在十几个城市同时去做，希望能够遍地开花。

Q：达内发展到今天，就是有没有遇到市场的天花板？

A：没有天花板。市场是可以创造的，就像马云说的，市场没有天花板，市场那个天花板是可以捅破的。这几年大学生毕业是逐年增高的，2017年795万，2016年是765万，所以这个市场也是在逐渐地增大。

Q：达内跟国内很多高校有良好的合作？你们的经验是什么？

A：简单的说就是从高校招生，有几种模式，一种直接到高校招生，就像早期新东方的俞敏洪老师在大学里面宣讲。另外一种就是达内与高校一起共建实训基地、共建一个专业，甚至是共建一个二级学院等。

Q：达内从IT起家，未来的话会不会有一些更大的盘子来进入？

A：达内的理想就是去掉IT的名称。就像苹果最早叫苹果电脑公司，做手机后，就不是电脑公司了，是苹果公司。

Q：达内未来三到五年有什么样的规划和目标？

A：稳扎稳打，把教学质量做好，在中国市场上，达内要做管理一流的中国教育公司，管理一流的培训公司，打造五星级的职业教育公司。

“ 在线教育 的痛点是缺乏场景”

在线教育越来越火，职业教育是在线教育竞争最激烈的领域，在政策和环境双重利好的情况下，它也是目前前景最被看好的细分市场之一。

Q：目前在线教育持续火热，您对在线教育怎么看？

A：互联网和教育的结合有了今天我们一直在谈的在线教育，达内14年经营，已经实现了35倍的增长，我们能做到这样的成绩，主要靠的就是创新。在线教育是教育的一种形式，学习的效果决定学习的形式，如果某个形式学习效果不好，那一定不是一个好的形式。

Q：在线教育的痛点是什么？达内使怎么克服这个痛点的？

A：痛点是缺乏场景。学习是痛苦的，需要学习者有很强的自制力。

达内用的是线上线下结合的混合式教学，实际达内也是线上学习，不过学习地点不是在家里，而是在达内的学习中心，形成类似Group Study的一个场景。

Q：达内的线上学习是怎么做到让学员认可的？

A：学员看重的是达内产品质量和服务质量。还有达内线上线下的用户是可以转换的，比如在线上学，如果他觉得学得痛苦，跟不上了，可以马上转成线下。再就是即使在线学，实际上也还是线上线下结合，达内每周会让学员再到线下店集中地答疑一天。可以说达内的在线技术支持和服务团队是非常到位的。

Q：您对在线教育未来的趋势怎么看？

A：线上教育首先应该是传统教育或者线下教育的一个补充；其次可以跟线下教育去结合，比如达内；再有就是，用在线教育来弥补线下教育所不能做的事情，比如51talk、VIPABC等做在线外语口语培训的企业，把口语外教从外国请来成本太高了，用线上做能够大大降低了金钱成本和时间成本，这是线下教育没法做的，这样成功的概率就比较大。