信良记董事长兼CEO，李剑：疫情下逆势增长的餐饮新零售

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在大会第一场 “疫情后的投资策略” 环节，信良记董事长兼CEO李剑分享了 “疫情下逆势增长的餐饮 新零售 ” 主题演讲。

以下为演讲实录   

李剑： 大家好！我今天跟大家的交流，主要就是说一些在疫情期间像我们这些标准化的产品如何逆势增长的一些逻辑，包括我们是怎么做的，怎么想的。

在2016年我们开始做信良记的时候，我们的志向就是想做中餐标准化的第一品牌，想为中国餐饮的标准化提出一些解决方案。当然我们首先从小龙虾入手了， 大家知道整个食材是需要入口的，这个市场规模非常大，大概有几万亿的市场，这还不包括你在家里面做的一些生鲜和一些冷冻产品，所以整个市场规模非常大.

 这里我们洞悉到一些什么需求呢？分为三大类， 第一大类，我首先说在新餐饮时代，是需要更高的效率，这个效率的表现就是希望菜品，尤其是一些非主力菜品尽量标准化，另外要减少菜品对厨师的依赖，同时提高效率，更多的面积作为餐区使用，这是我对餐饮的理解，以及在未来新的时代里餐饮商户的需求。

从新零售角度来看，我们去盒马，去家乐福购物，原来消费者更多买一些生鲜的原材料，在当下更多会买一些半成品或者准成品，这也基本上满足人们好吃懒做的一个特质，所以在新零售上也面临这样一个转型的需求。包括生鲜也是同理，消费者也会对一些更容易烹调的产品有更大的诉求。综合起来看，无论是在生鲜领域，还是零售领域，无论是到家，还是到店，都面临一个需求，就是如何能够更好地推出标准的美味产品。信良记就在这里，我们觉得看到了一个巨大的蓝海市场。因为在中国提供标准化产品的工厂会有很多，但是提供真正首先满足消费者认为好吃的，其次餐厅简单的，再次是标准化的供应链产品是非常稀缺的。信良记因为以前是做餐饮起家的，所以我们很了解C端顾客对产品的需求，我们就开始构建我们的能力。我们围绕生产端、渠道端等这几个领域去看到家和到店吃饭这两大主力市场的需求，看我们能提供哪些符合要求的产品。

信良记在这整个领域里面，首先从水产品入手，一个是对水产品比较擅长，更大的一个问题是水产品是 消费升级 的未来，还有一个问题是水产品烹调非常复杂，如果我们有很好的技术能力可以让这些水产品口味很好，加工又很简单，我们觉得是有市场机会的，所以我们首先从水产品入手了。

水产品里面我们又选择了小龙虾，我们叫餐饮的头牌，这种头牌的好处是可以有高度的品牌占领高地，也可以做一些延展品，我们通过小龙虾敲开客户的门，我们可以陆陆续续在这一个链路里面呈现给消费者不同的产品。这是我们当时选择水产品作为出发点的思考。

信良记围绕这样一个业务目标发展，我们的愿景有两句话，一句话是因美食而欢喜，消费者只管到嘴的时候是好吃的。 第二句话，让生意更轻松，我们希望通过我们的服务，能让B端的餐厅，一些零售企业能够更轻松地去赚钱。 围绕这两个使命构建了几个核心能力，大概包括五个部分，第一个部分是在研发端，信良记 成立了亚洲美食联合研究中心 ，是信良记独资在香港注册的美食研发机构，在北京和香港都有自己独立的研究室。这个研究室主要是通过食品科学和烹饪美食的结合创造爆款，中国不缺食品科学家，中国不缺烹饪大师，但是中国最缺能够转化成量产的食品工程师，我们在研究上下了非常大的力气。

研究的核心重点就是三个角度，对顾客来说是好吃的，操作是最简单的，对餐饮端来说是能开一个店的 。在菜品整个创新上我们做了大量的技术投入，这些技术投入，包括液氮-196℃急速冷冻的技术，烹调入味的手法，和国外的雀巢研究室和江南的科学研究所进行大量的基础研究，目的就是确保我们这些产品奉献给消费者的时候，消费者吃到第一口是有满足感的。我们小龙虾的产品有大量的基础专利，包括加工工艺都是我们一笔一划通过几年的研究、几年的优化最后才确定调味小龙虾的口感。

第二个能力，围绕顾客需求，我们研究完产品就需要生产，真正在标准化生产的时候，如果你仅仅是一个贸易商是不会对整个食品效率进行提高的 。我们进行了更深入的研究，当时聘请了一些专家。信良记作为味道工厂，所有信良记的产品都是有味道的，这个是由我们自己独资在四川建立的一个工厂，他提供各种口味的，从麻辣到酸甜、香辣，不同基础口味的各种料包，由我们自己研究、出品，严格地进行口味的把控，再把它输送到我们各地的食品工厂。比如说小龙虾现在一年做几个亿，我们就对上游的工厂进行并购，控制产购资源，保证原材料的品质，也从江苏收购了一个，湖北收购了两个，保证我们源源不断的食材很快地输送到顾客的饭桌。

我们寻找国内最优秀的代工厂，因为我们代工的总量是大的，所以可以包工厂一条产线，按照我们的供应链标准进行管理改造，通过改造，这些工厂就变成标准化的生产工厂。同时这些工厂也进行深度的技术改造，确保他们从原来多SKU，到现在基本上一个工厂就生产两三款产品，达到可以实现提升5%—10%的效率，这是我们在工厂管理上的能力。

现在我国冷链在全国范围内还不能够完全形成物流网，所以很多工厂的冻品怎么办呢？只能通过在省这一级设省代，城市的分代，还有县城的三代，目的是为了什么？ 除了售货之外，更多扮演了冷冻中转物流的功能，因为原来的工厂是没有能力自己构建一张网络，这样无形中给履约带来成本的上升。再有一个问题，有可能品质不一定得到保证，如果仅仅是供应商的模式，大家可能对每个冷链的标准是不一样的。我们一开始做了云仓供配的逻辑，通过每个区域的，包括仓库、干线物流、支线物流等等，不同区域的老大，我们把他整合在一套信息系统，让他在区域扮演某一个角色，信良记推动信息化，推动管理，构建了全国大概40多个云仓供配的网络。 所以我们现在可以支持什么呢？

第一是支持全国的一件代发 ，比如说在全国除了西藏和新疆这样的偏远地区，你在信良记任何一个2C的网站上下单一盒或者三盒或者五盒的产品，我们基本上可以保证48小时左右用顺丰送到消费者家。因为自建冷链成本很高，我们选择和顺丰这样的大企业合作，目前我们在全国有16个仓，就能保证相对合理的成本，保证我们高质量的物流送达消费者的家庭。

我们在全国有很多的合伙人，可以就近用我们40多个云仓，几百斤或者几十公斤拿货，也就是说 我们承担了社会化云仓供应能力，这是我们的一个履约能力，我们通过这三四年的建设、优化和投入，已经是完全可以较低成本产出较高物流体验来 。

第四个是我们有一个渠道能力，主要表现在B+C的概念 ，信良记最早是做2B的，是因为我们有量，如果我们一开始做2C的话，可能很难对上游工厂进行较大规模的收购和整合，所以我们先做了2B。2B对我们还有一个好处，2B都是专家型的采购，我们这些客户用非常挑剔质量的眼光，用很低成本的谈判，就逼迫信良记在2B上建立了极强的生产和履约能力。我们通过品牌的包装和渠道的优化，把这个履约能力转变为2C。我们有一个很好的例子，就是李锦记，实际上很多餐厅，他都是主力供应商，是B+C的模式，信良记也有信心在标准化产品上做到B+C的履约能力。我们在渠道端进行了深度的布局，包括B、C，包括线上线下。这是第四个能力的建设。

第五个是我们有打造品牌的能力 ，这部分主要表现在B2C上，B2B上也有能力，但是这个能力相对较弱一些。我们在抖音、快手等一系列线上平台，既包括带货，也包括直接的网络品牌传播，包括种草，进行了大量品牌的宣传。信良记真正做B2C业务也就是一年时间，但是尤其这次通过罗永浩给我们带货，我们在小龙虾产品上应该说是全国最知名的品牌之一。

信良记未来的方向，我们会在2C上深度做品牌，可能会有一定的利润，能够给消费者提供很便捷的消费体验。我们在B2B上会降低产量，提供原材料的控制。整体结合起来又互相成为一个集团军，可以互相补力，互相助力。

总结下来，信良记为了满足消费需求，我们洞悉那样的重点和难点，构建了五个核心能力。分别是技术研发的能力，深度供应链生产管理的能力，全网冷链交付和履约能力以及全渠道运营能力和品牌运营的能力，构建了信良记从头到尾全产业链标准化的一个矩阵，我们叫一个方阵，我们源源不断地推出好的标准化美食产品。 一个是美味，第二是方便，也许有一天你的家庭冰箱里或者货架上可能都会有一到两个产品是信良记提供的，这些产品无一例外让你对信良记的品牌感知很好吃，也许我们生产的酸辣粉你觉得很好吃，很方便，很便捷。只要这样一个消费者的品牌认知能够形成的话，信良记就有机会源源不断地向市场推出非常多的产品。我们既可以把小龙虾做得很好吃，也可以把红烧肉做得很美味，也可以把海产品做得很棒，信良记大概在未来会在这些方面进行布局和延展。

    信良记在疫情期间形成了逆势增长，当然疫情期间也有很多企业把危转成了机。信良记不仅在了B2B上完成了业绩的增长，也在B2C上完成了业绩100%的增幅。

    我大概就介绍这么多，谢谢！

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