朱啸虎：成为独角兽不仅仅是因为站在了正确的风口！

朱啸虎 曾说，“最终的成功者，未必能力有多强，很多时候成功是因为在正确的时间点上站在了正确的风口上。”这其中是强调的“机遇”，而一个项目的成功只靠机遇是远远不够的，你要把握合适的 创业 节奏、密切关注资本市场、尊重商业本质等等，缺少一样都可能将项目断送。

2016年11月7日~9日，青腾创业营二期第四次必修课程在上海举行。青腾创业营导师、金沙江创投董事总经理朱啸虎莅临现场授课，进行了题为《大风始于青萍之末——A轮单点证明商业模式》的分享。经亿欧编辑，供行业人士参考。

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朱啸虎认为：

1、不同 融资 阶段企业有不同的阶段性目标：天使轮关键是组建团队，寻找商业模式；A轮关键在于尽快证明商业模式，磨合团队；B轮要扩充团队，验证商业模式可以规模化放大；C轮要弥补短板，迅速占领全国核心市场。

2、创业者同时也要密切关注资本市场，要适度地踩踩油门。

3、今天的创业一定要严格控制成本。投资人更关心毛利润、获客成本、毛利能否覆盖订单履行成本等问题。高举高打的公司全死了。

4、尽快上线产品，千万不要闭门造车，幻想客户需要什么。上线后才能获得用户的实际反馈。

5、「用户留存」是现在投资人最关心的数据指标。6个月用户留存如果低于20%，很难发展成10亿美金以上的互联网大型平台。

6、伤其十指不如断其一指，创业初期必须在一个痛点上做到极致，最忌讳纠结各种细节，用力不够集中，同时延误宝贵的时间。

7、先拼长板，再拼短板。创业者需要先把自己的长板发挥到极致，从千军万马中杀出一条血路，抢先获得融资，把业务优势转化为融资优势。

如何防御？

4个关键点：

1、依赖度：对其他大型平台是否有依赖性，尤其是流量；

2、控制力：对客户以及供应商/服务提供者是否有足够的控制力；

3、战场纵深：类似商业模式，从同样交易中能切的厚度；

4、管理难度：商业模式对创业者管理难度的挑战。

以下为朱啸虎授课实录摘选：

我们讲一下每一轮的创业融资节奏。什么时候应该做什么事情，对企业家真的很重要。

下面这张图，是比较经典的投资人认为企业应该怎么做的节奏。

天使0-1：组建团队，寻找商业模式

天使轮的时候，主要是组建团队，寻找商业模式——你到底想解决什么商业问题。你的团队非常重要， 投A轮的时候我们希望看到这个团队至少磨合了6个月以上。

现在创业压力非常大，节奏非常快，你和你的创业伙伴每天待在一起的时间可能比你和家人待在一起的时间还要长，在高压状态下相处这么长的时间，能不能愉快地工作，这是非常大的考验。很多项目出现问题，主要是因为团队问题，而不是商业模式的问题。

比如我们曾经投过梦芭莎，梦芭莎在电子商务领域曾经非常成功，但现在已经不行了，什么原因呢？就是因为两个合伙人之间可以共患难但不能同富贵，公司发展壮大了两个创始人却闹矛盾了。起因就是两个人的股份，一个是51%、一个是49%。刚开始的时候公司估值不高，都无所谓，但是企业大了以后，就觉得这2个点差别还很大。

天使阶段第二件事情，就是寻找商业模式。投资人最不喜欢听那些很大空的概念，你千万不要和我讲做大数据、做人工智能、做CRM……这些东西太空太虚了。我想听一个问题，就是你能不能在3分钟之内讲清楚你到底要解决什么商业问题？

你能解决具体的非常痛的商业问题，这是我最想听的，如果3分钟之内你讲不清楚这个问题，基本这个会可以结束了。

A轮1-10：磨合团队，单点验证商业模式

到了A轮阶段，最重要的就是磨合团队，证明你的商业模式。今天的商业模式和以前不一样，三五年前中国互联网可能还可以抄美国，美国一个商业模式成功了以后，在中国稍微改一改就可以用。

但今天的移动互联网创业，中国和美国同步，甚至比美国更早，像我们投的「回家吃饭」比美国更早，中国做了一两年以后美国才最近刚开始起来。 今天很多的商业模式在你们创业的时候根本没有见过，我们只能说从逻辑上讲是通的，但是实际上是不是成立，只能去验证。

比如我们投 ofo 的时候，商业逻辑很简单，我只能讲在校园里这个模式是成立的，因为校园自行车是非常刚需的，而且频次非常高。当时ofo的数据，在校园里一天一辆车能被骑8-10次，每单平均5毛钱，每天一辆车可以赚5块钱，自行车成本是200块钱，加一下维护成本，两个月可以把那辆车的成本赚回来，这个商业模式是成立的。但是在校外市场，我不知道这个商业模式是否成立。

校外市场很明显，上班是从地铁站到公司，下班的时候从公司到地铁站，如果一天只骑2次，这车的钱肯定赚不回来。最好6个月之内能把你的成本赚回来，6个月之内能赚回来就是好的商业模式；如果超过6个月，那风险很高。

B轮：扩充团队，验证商业模式可以规模化放大

B轮的时候，要扩充团队，验证商业模式能不能扩张。在A轮的时候最好保持在50人团队以下，B轮的时候可以稍微扩充一下团队，到100多人。 验证这个商业模式能不能扩张，是不是可复制的、没有地区特殊性的。在B轮一般扩充到3-5个城市会比较合适一点，不要太多。

很多创业者拿到一些钱就开始脑袋发热，开始高举高打。过去15年没有任何一家互联网公司是靠高举高打成功的。所有最后成功的公司，在A轮和B轮的时候融资都非常困难，等融到钱以后，会把一分钱分成两半花，非常谨慎节俭，最后才能成功。

高举高打的几乎都失败，龚海燕是非常典型的案例，实际上她是成功的创业者，做梯子网以后就高举高打，摊子铺得非常大，后来也不了了之了。摊子铺这么大，接下来怎么做呢？所以 千万不要脑袋发热，还是要非常节俭的去花钱，在可控的范围内去复制商业模式。

C轮：专业人士弥补短板，速占全国核心市场

再说C轮，今天的中国互联网拿到C轮以后基本可以进入半决赛了，这时候你需要补充短板。这种情况下，一般可以扩充到20多个城市以上，这是在正常的商业环境下合适的节奏。

1、创业的切入点一定要「小而痛」

创业的切入点一定要「小而痛」。我们看到过很多创业项目，比如有个APP说微信现在存在很多问题，想颠覆微信，但是它说不出来具体解决什么问题。任何一个社交APP，做大了以后肯定会问题比较多，你光靠这一个点是颠覆不了微信的，要颠覆微信肯定要更痛的，更颠覆性的切入点。

过去15年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，「去哪儿」就是搜索最便宜的机票，「 滴滴 」就是打车。当初这些人为什么融资很难？就是因为切入点太小了，很多投资人看不懂，觉得这个切入点做不大。正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上。切入点很大的，要么是找不到聚焦的点，要么就是肯定是巨头机会。

比如像今天的人工智能，所有的巨头都在投，那创业公司在里面能做什么事情？人工智能需要两个因素：一是用户场景；二是需要大数据来优化、调试你的算法，大数据都在巨头手里，创业公司能做的事情非常少。

我们看到很多的人工智能只能做toB的生意，你可能只能做几亿美金，甚至十几二十亿美金的公司，但是做到百亿美金几乎不可能。

百度为什么能成为500亿美金的公司？因为它占据了PC互联网的入口。但如果在移动互联网时代，它放弃所有入口，包括AI，这个战略是非常有风险的。即使你在AI上很强，但是你也是有高度依赖性，你依赖于其他巨头，到时候不用你AI。而且在中国，这技术上差别可能很小，你可能做了100%的工作，但可能只比别人领先10%-20%，「二八原则」这时候都是成立的。

举个很简单的例子，像 饿了么 ，做一些反诈骗、反欺诈、反刷单等非常简单的工作，可能就节省50-60%以上的工作，稍微深入一些就能做到80%的效果，最后的20%需要很高深的技术，所以你到时候真的需要衡量你这最后20%是不是值得。

2、证明商业模式前严格控制成本

今天的创业一定要严格控制成本，一定要严格控制刷新的速度。去年投资人见创业者，首先问的问题是，你的销售额怎么样？流水怎么样？增长怎么样？今天投资人会问：你有没有毛利润？你获客成本怎么样？你的毛利能不能覆盖你的订单履行成本？覆盖了订单履行成本以后，你剩下的毛利靠几次订单能把钱赚回来？

另外，尽快上线产品，千万不要闭门造车，千万不要幻想客户需要什么，等上线以后你才能知道用户需要什么产品，能获得用户的实际反馈。

互联网和传统行业最大的优势是反馈的时间非常短，传统企业获得反馈的时间需要一两年的时间，比如建个餐厅、建个酒店，你必须把餐厅和酒店建成以后才能知道用户反馈怎么样。

互联网产品一上线就能知道，一两天数据就能知道用户留存怎么样，用户活跃怎么样，这是非常重要一个特征，所以要充分发挥互联网优势。

3、「用户留存」是我们最关心的数据指标

用户留存是我们最关心的数据，因为大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户，不需要花钱获取用户的产品非常少。只有像微信这种社交产品才不需要花钱获取，用户自己靠口碑能帮你传播，但这种机会可遇不可求，大部分情况下都还是要花钱去获取。

VC给你投资也是希望你花钱获取用户，但是我们最关心的指标就是长期留存，就是你们买来用户能不能留下，6个月以后留存怎么样。月度留存率，前面两个月下降速度会比较陡峭一点，但6个月以后就基本上会比较平缓，我们希望看到6个月以后能有20%的用户留存。这个数据看上去不高，但实际上能够达成这样水平的项目非常少，中国互联网没有几个APP在6个月以后能达到这个水平。

极其个别的APP有翘尾效应，像滴滴，一开始用户留存会往下走，等到时间长了以后，比如说司机多了，用户体验更好了以后，用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。所以我们非常关注这个指标。

上面这张图非常好的是你会看到每个版本，甚至每个运营策略调整，曲线都不一样。你的曲线是不是改善，这时候非常清晰。投资人特别喜欢愿意看这种图，就是你每次版本改善，每次运营策略调整以后，你的留存曲线是不是在改善？一开始用户留存低一点没关系，但是如果用户留存率有提升的话，投资者也是愿意去投的。

我们可以看到80%以上的CEO非常关心这张图，我们见了80%的创业者，问留存数据是多少，他说我要问我们的COO，这基本上就可以否定你这个CEO了。所以对于创业者，对于CEO来说，你每天进办公室应该看的是用户留存数据，而不是看用户增长数据。

4、伤其十指，不如断其一指

创业我们讲「伤其十指不如断其一指」，一定要聚焦在一个非常非常细的点上。举个例子，滴滴在四年前8、9月份上线，它上线的时候只有语音功能，连支付、商城等都没有，没有文字，如果你是做大数据分析，都需要文字才能做精准分析。但是它非常早的上线了，7、8月份上线，还有三四个月的时间去完善。

真正等到北京冬天来的时候，司机数和用户数都已经有了一些基础了以后，那年冬天北京每下一场雪，都会迎来新用户。

如果当时滴滴要精益求精，等到冬天才上线，滴滴根本没有时间去开发司机，可能就错过了天使。如果错过这一轮天使，根本没有机会做起来。那时候滴滴已经遥遥领先一年多时间，而且拿了红杉350万美金。如果错过天使基本上就没有机会了。

映客 也是一样，映客是我们去年10月份投的，今年春节以后上线的直播平台基本都没戏。今天的移动互联网创业真的非常难，就3-6个月时间，如果在这3-6个月时间里面你真的抓住机会了，就起来。没起来，就起不来了。

再比如单车共享，现在ofo拿到融资以后，后面虽然还有很多人想追赶，但是几乎很困难。今天投资人也非常抱团，尽可能的集中精力。第三、第四名可能没人愿意投，甚至在第一、二名融资的时候都会相互阻击，所以你千万一定要抓住这时间窗口，尽快上线、尽快聚焦。

5、先拼长板，再拼短板

创业者千万不要去想自己的短板，现在要想清楚你到底有什么长板。你不一定有机会去拼短板，补齐短板是未知数。

现在任何一个好的商业机会，至少能有几十上百家的企业在竞争。这个时候你能不能迅速冒出来，实际上拼的是你的长板，拼你的核心创业团队到底有哪些核心技能，从核心技能里尽可能地杀出一条血路，迅速拿到A轮融资。

在A轮融资里千万不要算估值，要尽快拿到钱。拿到钱以后，你才有机会迅速的把业务放大。放大以后，再搞定B轮融资。今天任何一个风口期，拿到A、B、C轮基本都是在12个月之内，12个月以内搞定三轮融资。

如果不是这样的节奏，你的创业肯定不是在一个风口上。这个时候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心优势上面。把业务优势转化成融资优势，把融资优势再反过来转化成业务优势。一旦走向这个正向循环以后，你才有机会真正活下来。如果走不上这个正向循环，我觉得都非常难。

6、如何防御？依赖度、控制力、战场纵深、管理难度

最后一点很重要，我们一直强调防御性。很多人讲防御性对A股投资来讲有点早，但是对创业者来说什么时候都不早，尤其在中国，千万要想你到底靠什么来防御。

像旅游这样万亿级的行业，去哪儿是从前往后打，从入口端往后打；携程是从供应链往前打。这两个企业最后都要合并才能赚钱，没有合并前一个季度亏掉9亿人民币。

中国的互联网真的非常血腥，你在任何时候都要想清楚你的项目是不是可防御的，今天的互联网可能对手不是你能想象的到的，而是从你想象不到的地方冒出来，你可能一下子就被灭掉了，而且很快，就3-6个月时间。我们一定要想清楚对手有没有可能从其他地方杀出来。   

我们有几个关键点要关注：

第一，依赖度。

你的流量是否有高度依赖性？你是不是依赖于其他的互联网平台？如果依赖于互联网平台的，可能这个防守能力就比较弱一些。

今天如果你从其他互联网平台买流量，那其他人都可以买，那些巨头更可以买，花钱买流量的防御性比较弱的。

所以我们一直比较关注自有流量，我们为什么投去哪儿？去哪儿在很早的时期他们团队就非常清楚，平均客户成本多少，自有流量平均多少，这个数字非常非常重要，我们最喜欢看他们自有流量比例在不断升高。一旦自有流量比例升高到50%以上，这个公司就很安全，说明你的品牌影响力和客户品牌认知度都已经很高了。

电商为什么容易失败？凡客打了很多广告，用户还是通过搜索引擎网站过去的。

一旦等到这些广告停掉以后，电商的销售就不行。电商时代，那些投了很多广告的公司最后都不行，因为流量依赖性还是非常高。

第二，控制力。

客户对你服务提供的控制力也很重要，像e家洁，做家政服务的，和滴滴差不多同时候起来的公司，但到今天e家洁和滴滴已经天壤之别了，这两家公司很大的差别就是对服务提供的控制力。

用户是很容易和家政服务达成长期关系的，我觉得这个阿姨好，我就和她签个长期合同；但是很难和司机产生长期关系，我不知道司机在哪，要和司机达成长期关系的可能性是非常小的。所以造成了两个公司现在价值天翻地覆的差别。所以对用户，对服务提供者的控制力，决定了你的防御力。

第三，战场纵深。

从一笔交易里面你能提到多少点？一些优惠券公司，像布丁优惠等，曾经都很成功的，但今天都已经没有了。它和团购产品是同样的用户群，但是每一笔线下交易里面优惠券只能切1-2个点，团购能切5-10个点。点评和美团合并以后，可能切10个点以上。

如果你的对手切的点数是你的10倍，同样一笔交易里面，挣的钱是你10倍，那么别人靠补贴非常容易。

点评、美团可以养线下队伍，虽然他今天已经在垄断上游，他希望把队伍外包出去，把公司盈利做更好一些。当初他是可以养几万的线下队伍的，但是优惠券根本养不起，优惠券完全是靠线上兴趣去发展的，这时候你的用户体验可能就更不好。

最后一点讲管理难度。

美团想打饿了么，在进入市场的时候它已经比饿了么晚了三年的时间，要追上是很难的，虽然美团的执行力很强大，但是那时候追饿了么追的非常辛苦，即使靠补贴也基本很难追得上去。

后来王兴想了一招，那时候饿了么刚刚拿到C轮融资，在20个城市里有运营，是非常典型的一个C轮节奏。但美团那时候已经有20个城市了，所以他就希望一下子把外面扩大到200个城市，然后看看饿了么是否跟进。饿了么如果跟进的话，就意味着需要在很短时间内招几千个人，他不可能在很短的时间内招聘几千人、培训几千人，甚至管理好几千人，这是非常大的挑战。所以王兴希望靠这一招来打饿了么，后来张旭豪还是顶住了，张旭豪思考几天以后还是觉得跟进。

因为中国互联网如果在半年之内不跟进，在进入一个城市比对手晚6个月，基本就没戏。任何一个时间窗口都这样的，只要晚6个月进入，没戏了。所以他必须要跟进。如果不跟进，半年以后，就被边缘化了。

后来饿了么开发了一个非常强大的移动管理系统，在总部每天够能跟到每一个城市，每一个交通员工他的情况怎么样，他的培训怎么样，他的业绩怎么样，他的拜访活动怎么样，他需要靠这个移动办公系统来管理好每一个人。

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