科技猎华夏基石董事长彭剑锋：顾客价值时代已经到来
本系列源于管理学家陈春花、彭剑锋、施炜三人关于《不确定性时代的管理嬗变》的对话，在这篇文章中节选了彭剑锋的讲话部分。
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陈春花：不确定性时代下，你可以不知道谁是对手，但必须知道谁是朋友
华夏基石施炜：春江水暖鸭先知，应对不确定性，要先融入客户
前几年，管理学界和企业界讨论最多的话题是互联网到底为企业界带来了什么样的变化。当前，大家已经越来越达成了共识，即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。尽管有很多人对此深表赞同，但是仍然有更多的人都对“不确定”这一概念似懂非懂。
一、不确定时代的主要特征
我想强调的是，我们所处的这个时代，既是一个不确定的时代，同时又是一个越来越确定的时代，更准确地说，它应该是一个不确定与确定并行的时代。
就像刚才陈老师所讲到的，不确定，首先是企业的生存环境日益复杂多样、多元，各种要素交织、纠缠在一起，使我们越来越看不清楚，把握不准；第二，因为世界变化的速度太快，企业难以把握时代前进的脉搏，赶不上时代变化的节奏，所以也就越来越难以适应；第三，所谓的不确定性，就是过去成功的模式与经验开始失效，企业的成长开始无迹可循，让人对未来摸不透、吃不准，难免惶惶然。
但是，尽管世界已经变得越来越不确定，但在一些方面，它又无比确定。
第一，信息越来越对称，开始变得一目了然，使企业的运营难以黑箱操作，而企业如果处于黑箱状态，不确定因素的影响肯定会增大，反之，确定性就会越来越大；
第二，智能化的持续进步，以及它对生产、生活的影响。智能化打乱了世界发展的脚步，使人类文化趋向于大同。
第三，是互联网、云计算、大数据使整个世界变得越来越有迹可循，尤其是对消费者需求与市场需求的把握会变得更加精准，更加可控、可激活。所以，从这一角度来看，有些企业家提出，未来的世界经济可能会进入到一个更加计划经济的阶段是有道理的。基于这样几个原因，我对确定性的理解是，世界在不确定之中，又变得确定了起来。
那么，在这样一种既要应对不确定性，又要应对确定性的时代，我们应该怎样做呢？我认为，要秉持一种正确的新思维。这个新思维包括灰度思维，还有就是量子思维。所谓量子思维，它是一个态叠的状态，而确定性和不确定性也是态叠在一起的。
二、如何应对不确定？
刚才，两位老师都谈到了应对不确定时代的战略思维。从哲学的层面来讲，我认为，面对一种不确定的时代，还是要以变应变，以不变应万变。一定要明确，哪些东西是不变的。在我看来，不变的还应该是我们的初心，还应该是企业的使命追求。而变化的是我们的思维方式，是战略思维，是组织、人才和机制。
应对不确定性，施老师认为首要的是把眼前做好。我认为，尤其针对一些传统实业而言，首先是把产品做好。不管市场如何不确定，我们企业所能确定的，最终还是回归到“三好”，即好人、好产品（服务）、好管理。这些才是商业的本质，不管外部环境发生什么变化，它们是永远不变的。
那么，在这种情况下， 企业所需要改变的，首先是企业家的思维。尤其是战略思维的调整，对战略资源配置的把握。 过去的战略思维更多聚焦于战略，是利用非对称性资源配置原则，是看准了一个领域，然后把所有的资源压强配置上去，这是傻干、傻付出、傻投入。但是现在，面对多种选择的机会，面对各种不确定性，当企业看不准的时候，就应该采取对称性战略配置原则。
比如，我找到了三条道路，于是把资源先平均配置上去。而随着需求变化的越来越确定，随着项目进程的推进，随着产品与技术的不断迭代，这时候，我能够看准了，就可以从对称性资源配置原则又转回到非对称性资源配置原则，我又重新开始聚焦，继续在这条明确的道路上傻干、傻付出、傻投入。
所以，在不同的时期，聚焦与非聚焦，对称性与非对称性的资源配置原则也是交替进行的。这就是我们常说的企业家要有度的把握，要有对未来变化的驾驭能力。
第二，战略支撑的关键不在于你拥有多少资源和能力，而在于企业能够关联、链接、交互、积聚多少能力。 过去，我们一谈战略支撑，就离不开打造自己的核心能力，但实际上，到了不确定的时代，战略支撑的能力的关键已经转向了，基于你的资源与能力，你能关联、链接、交互、积聚多少能力，能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场，这就是所谓的生态化战略与被生态化战略。
对于企业来讲，就是要重新定位，未来到底是要做生态，还是要被生态。其实，企业的定位既可以是生态化企业、平台化企业，也可以是被生态化、被平台化的，这是企业基于自身情况的选择。这也是我们现在所提出来的，从S2B、S2C，里面既有做生态、做平台的S，还有无数的B，并最终服务于C，就是说商业模式必须要发生变化，包括对市场定位，对企业的定位都要发生变化。
三、未来已来，站在未来向回看
什么是未来已来？我觉得首先是一切围绕人的需求。 人的需求一方面是顾客的需求，另一方面是对人才的需求。 整个企业就是以人的需求为核心来开展所有的经营活动的。而当前，消费者需求在倒逼生产组织模式，倒逼企业的经营方向。所以，我们所讲的未来已来，是以消费者需求为核心的时代的真正来临，是企业的经营活动首先应该以洞悉消费者需求，围绕消费者需求去创新产品与服务的时代。不论是过去所讲的市场导向也好，顾客导向也罢，最终还是要以消费者需求为导向。而这个时代恰恰能够为消费者和生产者一体化运作提供可能。
第二，未来已来，是指顾客价值时代的到来。 作为一个企业，你如何去链接顾客的价值，如何去创新顾客的价值，去重构顾客的价值？这已成为企业商业模式创新的核心。未来，作为一个企业，你不是比拼拥有多少资源和能力，而是比拼能够链接与交付多少资源和能力，能够集聚更多的能量，形成企业成长的新势能与发展平台。从这一点上看，未来已来，就是一切围绕客户价值，链接客户价值。
第三，未来已来，就是开放、跨界、融合。 现在真正到了一个产业资本与金融资本融合创新的时代，是一个实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益者之间跨界融合，形成一个全新产业生态的、多维的企业生存发展空间。所以，很多企业突破成长边界，实现超常发展的根本就是开放、跨界、融合、流动。
第四，未来已来，意味着整个组织要变得更加敏捷，更加贴近顾客。 现在的组织，往往离消费者太远，不利于人的创造力的释放。而所谓的未来已来，是真正尊重人性，尊重人的价值创造的时代，整个组织要围绕着激发组织活力，释放人的价值创造潜能来实现组织绩效与人的价值的新的成长。所以，我们所说的未来已来，是这样一个时代的真正来临。
综合上述观点，所谓的未来已来，主要在于这样四点：
第一，一切围绕消费者需求；
第二，围绕顾客价值的创新，链接顾客价值；
第三，开放跨界融合，形成新的势能；
第四，使组织变得更加敏捷，更加贴近消费者；使组织内部更强，强调活力的释放。同时，要强调对人性的尊重，对人的价值创造的尊重。
四、管理不确定性，我们能马上改变的是什么
我们三人有一个共同的观点， 就是这个时代最终还是要创新。我认为创新最终还是回归到战略创新、组织创新、人才机制创新上，最终还是回归到人的活力的激发。
具体在操作层面上来讲， 首要关注的是企业家自身的自我超越与新领导力的打造。 一个企业要适应这个时代的话，现在最大的障碍还是企业家。企业家是一个企业成长的天花板。如果企业家不能自我超越，那企业家的创新精神就会受到抑制。马斯洛人类需求五层次理论提出人的最高层次的需求是自我实现的需求，但他临终以前写的文章认为，人的最高需求不是自我实现，而是自我超越。这其实就是不断变革，不断自我批判。
所以，华为走到今天，任正非已经70多岁了，我对华为仍然充满信心，就是因为任正非是一个自我批判、自我超越的人。这是企业家创新精神的源泉，企业家精神不死就是在于他的自我超越的需求。怎样把自我超越的精神转化为整个领导团队的共同认知，转化为整个团队领导力的提升？现在已经到了新一轮的领导力提升的一个阶段，所以我们提出要重塑整个领导团队的使命感，重构责任体系，重新打造团队的新领导力。这是首先要去做的事。
第二，从管理上来看，新的一个时代到来了，企业还是要主动去拥抱互联网。 现在很多传统企业，实质上对互联网还是抵触的。我认为企业要从被动适应转为主动拥抱，真正用互联网的思维和工具，去改造传统企业，去提升传统企业的效能、效率。温氏是一个养猪的传统行业，OPPOivo也是传统企业，为什么它们有那么大的盈利能力？其实这两个企业做得最好的就是基于信息化的管理。温氏把56000个家庭农场连接到一起，可视化、集约化管理，同时分布式作业，OPPOivo能够通过信息化，通过互联网平台把25万家门店，连接到一起，实现集约化管理、分布式作业。它们就是传统企业用互联网思维去改造、提升管理效能的典型。传统企业必须要走这条路，而且这个趋势是不可回避的。
第三，管理上要强化组织变革。 如何使得组织变得更敏捷，使得组织真正围绕客户需求去运行，真正为了客户价值去管理，整个企业变得更加开放，内在要素更加流动、动态起来？毫无疑问，管理上要基于信息化、基于互联网，去打造平台体系，提高企业的整个管理效率。
人才资源方面，我很赞同施老师所讲的观点，就是要在人才上有压强，有投入的强度。我们过去说人才优先发展，这不仅仅是个优先发展问题，而是压强的问题。实现创新驱动，你就必须提高人才强度，提升能力，提升人力资源的效能。待遇提高了，能更好地激活人才的创造力。回到整个企业的经营管理的两个原点，一个就是链接到更多的客户资源，另一个就是以人才资源的压强，来激活人才，提升效能，在这两个方面做文章。
五、如何改变？重新定义企业的边界
刚才施老师已经谈到了企业的跨界都是围绕顾客资源的，我觉得，现在组织本身是一个开放式系统，只有与外部进行能量的交流交换，组织才能获得新的能量，保持它持续发展的驱动力。用量子思维来思考这个问题，跨界就是必然的。
原子思维时代，就是强调秩序和非常明确的边界，原子和原子之间是非常清楚的，但量子不一样，量子是动态的，碰见感觉好的，一融合一合作，它又产生新的能量场，聚合新的能量，所以它强调动态流动，强调相互参与，所以我们用量子思维来思考现在的组织形态的话，那跨界是必然的。 但跨界又是有边界的，这个边界在什么地方呢？我认为还是回归到两个边界：一个是顾客，一个是人才。
一个是围绕顾客的需求，价值的提供，比如现在顾客要求的不是功能性的价值，而是一体化的价值体验，企业要围绕顾客的一体化的价值体验，我去创新客户价值，重构顾客价值，我就要跨界。一个单一企业提供一个产品，提供不了一体化的价值体验，所以，企业肯定是要跨界的。这叫围绕客户需求和客户价值来进行跨界。
另外一个是围绕人才的跨界，包括现在海尔所提出的创客化、平台化组织、全球整合人才资源，虽然业界有很多的非议，但不管怎么样，未来的企业还是要围绕人才，围绕人才的激活，所以华为提出一个理念，就是所谓的“围绕人才来进行布局”，其实就是以人才为核心来实行跨界，你有创意，我给你提供平台，那你就可以围绕整个产业价值链和相关产业价值链去创新你的产品和服务，甚至创造一个企业出来。这是围绕人才的布局来进行跨界。
所以，跨界就是围绕两个核心，一个是顾客，一个是人才，还是回归到管理最基本的点上去进行所谓的跨界。不管是现在所谓平台化组织也好，生态化组织也好，还是被平台化、被生态化也好，其实还是有边界的，不可能完全没有边界的，它还是有自己的核心能力、产业社区或独特的产业生态。 所以我们所讲的开放、融合、流动、跨界是一个必然趋势，同时，企业又必须清楚你真正的核心能力，你在生态链上处于什么位置。这种核心能力的打造和生态优势的构建，其实本身就要有所界定。在这种条件下，还是要有所为有所不为。
另外，对绝大多数企业，恰恰不是跨界而是守住疆界。因为跨界融合首先是对那些平台型企业和生态型企业，但99%的企业是被平台化、被生态化，他恰恰是要专业化要做精，做小，做好，固守自己的核心能力，才能被生态化企业和平台化企业所融入，参与到生态，参与到平台。
这里要讲的还是一种思维，要么你去平台别人，生态别人，要么就心甘情愿被平台化，被生态化。其实绑定一个大平台，跟着走就能赚钱，我何乐而不为，但是所谓的平台化企业、生态化企业，之所以能够让这么多中小企业被平台化被生态化，一个前提条件，就必须保证赚钱。
跨界对大企业来讲是一种趋势，但实际上对很多中小企业来讲是要开放思维，要守界，形成自己真正的专业特长和核心能力，这一点很重要。另外，中国企业内部最大的一个问题是流程桶、部门墙、不协调的问题。
而现在，你整个组织都是要围绕客户需求，因为客户需求在倒逼你的组织，倒逼你的生产方式，所以这种条件下必须打破部门墙，内部要破界，部门与部门之间要破界、流程与流程要破界，都是围绕客户需求来提高你的反应。你不打破，就满足不了客户的快速变化和个性化需求，所以说，破界是未来企业内部组织变化的一个趋势。
陈老师提出过一个概念叫水一样的组织。用这个概念来概括这种相互融合、开放、小河流入大河形成奔腾不息的江河一样的未来的组织，确实比较合适。而且生态组织强调阳光雨露都要照到小草小树，中国企业现在最大的问题就是平台化和生态化企业独吞整个价值链的利益，那些想要构建平台化企业和生态化企业最大的问题，就是没有给被平台化、被生态化的企业创造价值，带来利益，反而是一种剥夺式的。
我听到中国现在一些有名的企业，都是压榨到供应商没办法活下去。 你要构建生态，打造平台，你必须让被平台化被生态化的企业能够生存，你必须要为他们创造价值，提供利好，否则人家凭什么被你平台化、生态化，凭什么加入你的生态体系？所以企业要舍得让利，要有分享精神。大企业把中小企业吃干榨尽，这种事不可能长远的。
六、如何激活个体？如何进行激活后的评价？
围绕激活个体，我沿着两位的思路补充几点。
第一点，要激活人的价值首先就是要尊重人。 企业的用人理念上，真正要有尊重人的人才机制，我们过去的整个人才机制上，人是充分被利用的。我觉得要充分从利用人走向尊重人，就像施炜老师所讲的要激活人的自尊的价值，要尊重人的价值贡献和价值创造，在中国的企业最重要的就是信赖、信任，老板、组织信赖员工。
之所以人才在中国企业得不到尊重，我认为第一就是人才不讲信用不讲承诺，第二是老板对员工不放心不信任。如果信用价值建立不起来，信任就建立不起来，整个组织的交易成本就高了，就不可能真正地激活人才的价值，所以施炜老师讲的激活人的自尊价值是非常重要的。
第二点，就是要重构组织和人之间的关系， 组织和人之间的关系既是雇佣关系又是合作伙伴的关系，一定要建立使命驱动型组织与事业合作型组织，因为只有双方之间是事业合作伙伴关系，他才能真正做到使命驱动，否则他永远是雇佣制。
雇佣就是拿钱干活，他对组织没有价值观的认同感。反之，合作伙伴关系是要共创事业，那他一定是使命驱动，就会激发人的激情，就会从“要我干”变成“我要干”，再走向“我们一起干”，甚至“像老板一样死命干”。陈老师所说的要建立分享机制，这就是从利益共同体到事业共同体到命运共同体，形成整个人才机制的升级。
第三点，现在的组织要打造赋能平台，领导要成为赋能型的领导。 组织不仅要创造组织成长的绩效，还要创造人才发展的绩效。人才发展很重要的就是赋能，组织要为人才能力的放大去提供平台，人才借助于组织的平台，他的人力资源效能得到最佳的发挥，离开这个平台，他的能力就减弱。组织的这个平台，能够把人的价值放大，就能够成就员工，成就自我，就能够满足员工的真正内在的成就需求。
对领导者而言，我们关心人才，就要为人才去赋能，成长为赋能型领导。其实领导就是做服务的，现在领导和员工之间要破界，相互之间是一个合作伙伴的关系，不再是领导与被领导之间的关系，领导就是为人才创造价值提供服务。所以要打造赋能平台，以及赋能型领导。
第四点，强调精神激励，尤其对于知识型员工。 为什么这几年一直在推行认可激励，就是在满足员工的物质基础之上要加大对精神的激励力量。只要员工做了任何有利于客户增长、企业发展的都给予认可，让员工有成就感。尤其是现在的80后90后，更需要得到认可和关爱，组织的激励要从单一的物质激励到精神激励，从短期激励到长期激励，走向全面认可激励，这是一个很重要的特点。
另外，现在消费者倒逼组织生产方式，企业内部价值创造方式是需要进行模式创新的。所以我认为，整个组织未来更趋向于平台化管理，责任下沉，权力下放，独立核算，再加上自主经营、自我激励，最后是共识共创共担共享。
要激活人的价值，最终还是要建立一套公平的价值评价体系。你要评价员工、激活员工，首先你要价值评价，如何来评价失败的价值，如何来包容失败，如何强化过程的评价而不仅仅是单一的结果导向，从单一的以KPI为中心，真正提高员工的参与感、过程感，对过程进行全面评价，包括对他的潜能、他能做什么、他是怎么干的，进行评价，最后对他的结果进行评价，通过全面评价去全面激活人才。这叫全面评价时代。
但是我认为任何一个组织不管怎么激活，都离不开两个最核心的东西，一个是人的工作效率，一个是人的活力。如何来实现这两者之间的平衡，我认为是一门艺术，需要领导者去认真把控。
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