互联网时代下，传统组织管理迎来三大挑战

企业 组织管理 是企业为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现企业共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，主要工作包括建立健全组织机构，合理配备人员，制订各项规章制度等。现代企业组织管理的规范始自1910‘S的美国古典管理学家弗雷德里克•温斯洛•泰勒，泰勒从工厂管理入手，以标准化管理代替了经验管理，把管理职能和执行职能分开，适应了工业革命和大机器化生产的需求，打下了现代组织管理的基础。经其后的法约尔、巴纳德等管理学家和斯隆等企业家的不断完善和 创新 ，形成了现代组织管理体系。 

自从2013年以来，全球实体经济加剧的下滑、资本恶性膨胀导致资产泡沫、多数发展中国家金融体系陷入困境和 互联网经济 的繁荣相互映照。沉舟侧畔虽然没有千帆过，但病树前头依稀呈现了一丝春色。这一丝春色已经对政府、企业界和管理学界产生了很大的触动和焦虑。这种焦虑体现在组织管理层面就是组织管理的“去管理化”、“去中心化”、“去中介化”、“去KPI”等等，归根结底就是不需要集团管理了，自组织就好了。这是一种极端的说法和做法，在管理通用性上还没有得到验证。实际上，在100年以前的组织管理中，就没有中心化、中介化的概念，难道我们要退回到100年以前的作坊式管理吗？从管理实践看，国内大型互联网公司自身的管理做得都一地鸡毛，混乱无序，头痛医头脚痛医脚，只是依靠大量资本的投入支撑了公司高成本的管理。海尔首席执行官张瑞敏带领海尔整整做了十年基于互联网的去中心化组织转型，但目前看起来还在路上，效果还没有体现出来。

在给出组织变革的方案之前，我们 首先需要思考的是互联网新经济新技术对组织管理带来了哪些新变化？提出了哪些新挑战？然后才能依据不同企业的自身特点制定针对性的调整方案。

组织管理有三大功能：

一是把人组织到一起；

二是把资源整合到一起并合理分配；

三是推动组织成员为共同目标一起努力。

现在的互联网正在从PC端向移动端转移。不只是每年新增3亿多台（共30亿台）电脑营造的互联网，更有每年新增15亿（共25亿部）部智能手机和平板电脑打造的移动互联网，到2020年，地球上估计有50亿人拥有智能手机。相当于50亿人，每个人的口袋里都装着一个超级计算机。移动互联网是一个全新的科技生态系统：网络跨越了地点的限制，可以在任何地方使用；跨越了时间的限制，使用的频次更高；跨越了使用环境的要求，应用的环境更为复杂；跨越了沟通的限制，沟通更加便捷，文字、语音、视频、网络会议等等。再加上无处不在的传感器和无处不在的数据流，每一个新的传感器都在创造一种新的商业，每一种数据流都在挖掘一种需求。把这些综合到一起，价值的创造变得非常有可能，其中蕴含非常非常巨大的产业机会、非常非常丰富的商业模式，以及个体价值的瞬间爆发。

在传统组织管理三大功能的实现上，互联网对其产生了三个方面的挑战。

挑战一、个体价值提升到与组织价值对等甚至有超越的趋势

在1910’s年代科学管理时代开始之前 ，组织体系以小作坊和小规模工厂为主，作坊和小工厂的组织价值是依附于作坊主、工头、技师等核心人员的个体价值之上的。组织管理的核心内容就是师傅带徒弟、家族式管理（这种管理方式在国内还存在）。

随着工业革命和大机器生产时代的到来，以泰勒为首的管理者开启了以组织分工、专业化协作为核心的科学管理时代，权力、职责、薪酬、激励被固化于岗位之上，人成为岗位的附属，岗位是固定的，人是流动的。个体价值迅速被组织价值超越，并越来越不被重视。

19世纪末20世纪初 ，随着金 融资 本力量的崛起，金融资本与产业相结合，北美产业进入“类摩根时代”，产业企业规模快速膨胀，科学管理的组织理念已经不适应超越单一工厂规模体量的产业集团的组织要求。20世纪20年代初，通用汽车公司创造了事业部制的组织模式。随着事业部制和超事业部制模式的出现，超大体量的全球性企业开始形成，个体价值在组织价值中更加变得无足轻重。

20世纪60年代的民权运动和社会变化 ，大型组织中的个体价值从人性角度被关注，组织管理中开始降低组织刚性，开始关注个体价值的实现。90年代以来互联网和人工智能的发展，真正开始推动了个体价值的提升，而不仅仅是出于人性关怀的角度，从菲佛提出的循证管理和高沙尔提出个性化公司开始，在管理体制和机构设置上具有较大灵活性的柔性组织开始出现。而实体经济的下滑，知识经济超越传统产业，虚拟经济超越企业实体，则导致组织价值开始下降。

随着互联网经济的发展，一方面沟通成本下降，沟通效率提高，另一方面个人通过互联网进行资源整合效率提高，方式方法多样化，整合资源的体量在快速增加，只要有合理的商业模式，可以快速聚拢庞大的资源进行产业化培育。 过去必须依赖组织才能完成的商业行为，现在个体完全有可能独立完成，大量的互联网公司多数都是个体价值的体现。海尔组织变革的目标就是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从方向上是对的，这种模式适应个体价值上升阶段的规律，并通过平台方式把个体价值链接为组织价值。

因此，互联网发展对组织管理的第一大挑战是互联网推动组织和个体的价值出现了不平衡。员工个体价值上升，组织价值下降，员工对组织的博弈能力增加，员工开始挑战现有的组织管理方式。

从人的本性上，员工更希望自由、自主和非正式的雇佣关系。员工挑战现有的组织管理方式，希望从原来的雇佣改成平等合作的关系，或者交流合作的关系，或者契约关系。这是现有组织管理方式面临的最大挑战。

挑战二、信息传播方式变化打破了企业组织边界

过去，在企业组织中，企业信息的传递方式比较单一，正式信息由企业经正式渠道向员工发布，员工与员工之间有非正式信息的沟通，但工作相关信息基本都在企业组织边界之内传播。员工可以从外部的网站、媒体得到新闻、生活信息等方面的日常信息，以及招聘、培训等方面的工作信息，员工与外部网站媒体基本是单向信息接收关系，或有少量沟通。

随着互联网的发展，尤其是移动互联网络的发展，员工获得非正式信息的渠道空前发达。 不仅以前进行单向信息接收的网站和媒体变成了互动式信息沟通平台，而且圈层化社群兴起，员工在虚拟化网络中重建社交关系和商业关系，并通过非正式组织增加了与企业的谈判能力和加速了员工的流动性。未来社群的演变趋势是社群从虚拟走向真实，通过线下互动建构真实的社交关系和商业关系。

例如职业社交平台脉脉。脉脉是网络人脉平台，提供了职场动态分享、人脉管理、人脉招聘、匿名职场八卦等功能。脉脉与用户之间都在网上进行互动。

2016年4月，脉脉以免费帮助员工维权的方式，开始与用户进行线下互动（见右图）。这种互动，从客观上增加了个体对组织谈判能力，促进了个体价值的加速增长。

因此， 组织管理面临的第二个挑战是：互联网的发展引起了信息沟通方式的变化，个体员工更容易得到外部资源的支持，导致组织管理边界被打破，组织管理难度增加。

随着互联网的发展，员工非正式信息获取渠道的丰富性，完全超越了企业的组织边界，企业原有的组织管理模式很难再对员工形成相对统一的管理理念，甚至会引起员工的逆反。非正式组织、社群组织、互联网平台提供的服务会提高员工的谈判能力，推动员工自我意识的不断强化和个体自我认知的不断提升，组织管理的难度呈指数级上升。同时，加剧了组织管理的“死海效应”，能力强的员工加速流失，能力最弱的员工最稳定。

挑战三、企业资源组织方式发生根本性变化，从线性到平面

互联网不只是提高了运营效率，更主要的是互联网改变了竞争格局，公司能够用IT手段，把消费者大规模地连接起来，形成强大的倒逼供应链的竞争优势，包括话语权和定价权。这种倒逼，首先是倒逼行业价值链的重构，进而引发企业内部资源组织方式的重构。

企业资源组织方式的重构表现在两个方面：

1、企业组织边界模糊，企业职能外部化和平台化：

传统企业根据职能分工形成组织资源分配和价值增值体系，组织边界非常清晰。外部通过投资并购等资本方式建立产业协同联盟，通过合同方式形成业务上下游产业链。企业所有业务，从开始到结束，都由企业员工进行运作和管理。并通过招标等方式购买第三方企业提供的专业服务。

在互联网模式下，企业的内部职能呈现外部化特点 ，比如小米公司，创始人雷军凭借多年在互联网圈内多年积累的人脉和影响力，通过论坛和微博等传播渠道，以意见领袖为引领，逐步建立粉丝团。并根据粉丝团进行产品设计、内测、预售和产品传播，粉丝功能涵盖企业职能中的研发、试制、销售、传播等功能。海尔的转型，目的也是要把企业变成用户交互平台，用户参与进来设计产品，把用户纳入到生产链条，内部职能外部化。在这种模式下，企业的组织边界被打破，呈现模糊和开放状态。

企业外部除了继续强化通过资本方式建立产业协同以外，通过平台、圈层等以共享、共建、协同等方式构建产业生态圈成为流行模式。 比如，阿里巴巴开放平台可以对接外部软件服务商、专业服务商、应用开发者、网站会员等，共同建立阿里巴巴综合 服务平台 ；小米公司通过手机系统平台MIUI把成千上万的米粉联结在一起形成小米社群。这个社群的吃喝拉撒和衣食住行，都可以变成小米公司的新的收入来源和商业模式，投资机构对小米公司之所以估值这么高，也正是看到这个社群背后的商业价值。更重要的是，这个社群的规模还在不断扩大。

2、狼性组织成为企业目标

在互联网模式下，稳定的员工队伍不再是组织管理的目标，打造狼性团队成为了组织的追求。 因为互联网和互联技术的出现和社群理念、社群市场和社群共享的存在，信息沟通的成本很低，信息加工的效率很高，需求挖掘的准确度很高，价值传播的速度很快，现在的互联网公司不超过5年时间就能把市值做到100亿以上。因此，在互联网模式下，企业对创新的要求更高，模式创新、产品创新、组织创新，各种的创新和不确定性要求员工时刻保持前进的动力、克服困难的勇气和团队协作的意识，只有狼性组织才能符合充满变革的企业的要求。比如华为的成功就被认为是狼性组织的成功。比如巨人集团的史玉柱认为，公司取得成功后，企业内部开始出现越来越多安逸和近亲繁殖的“兔子”，阻碍了企业的发展，企业要全面实施狼文化，赶走对公司实质危害更大的“老白兔”，赶走兔子窝，把高薪、股票分给“新狼”。