微软的转型，是以云计算为名的生死战略大逃亡（下）

微软的转型，是以云计算为名的生死战略大逃亡 上篇我们说到微软在经历2000年的鼎盛的软件帝国以后，开始了一段漫长的下坡路。等到2009年的时候，虽然看起来依然是只老虎，其实已经颇有日薄西山的感觉，所谓生死存亡莫过于此。

而微软生死存亡的本质问题，则在其consumer市场的发展模式里。那种几年一个版本发行，软硬件联合让大家升级的方式，让微软赚够了钱。但是凡事皆有圆满的时候，软件亦然，从50分到70分容易。如果软件已经站上了95分，下一个版本如何开发？

这种后劲不足的开发和盈利模式，在经历了其成长期，成熟期以后，必然会进入衰弱期。加之微软从未有第三个盈利之路，足矣媲美Windows和Office。一系列的决策失误和错失再错失，加上这种开发和盈利模式临近衰退期，原本盛极一时的软件帝国，也就走到了生死存亡的边缘。

4、为创新而创新

在微软的所有部门里，曾经最强势的当属Windows，而最睿智的则可能是Office。Office历来是微软出杰出领导人和管理者的地方。当然所谓杰出也得看是和谁比。

我想很重要的一个原因是Office这个软件有着和Windows差不多长的历史。Office最初是给Mac做的，后来才开始做Windows版本。再后来Windows版本越来越大，但是Mac的开发组一直在。可能很多人都不知道，微软一直是除苹果以外全球第二大Mac软件开发厂商，靠的就是Office for Mac。

倘若你在Office工作过，看过源代码，就应该知道这些程序的历史太悠久。所以Office里面有专门的OS层，OS层上面的只能调用自己的API，不能直接调用Windows的API，因为有可能会有Mac版本的实现。

Office 2007推出的时候，最为重要卖点是一个叫做Fluent UI的东西，也就是后世被称为Ribbon的东西。Office的菜单自Office 95和Office 97以后就没有什么大变化了。2007年用Ribbon取代菜单，这到底是进步还是退步，可能是见仁见智的问题。但是至少在当年，无数人恨死了微软，各种调查都表明Ribbon是个烂东西，学习周期长，不适应等等。

我想简单分析一下我个人的看法。首先微软从来都不是以UI见长的公司。倘若推出Ribbon的是苹果，那我多半相信这是个好东西。以微软一贯的黑历史，从来都不会做UI的公司，突然英明神武地开始做UI并且做得很牛逼，恐怕和天上掉馅饼没区别。

另外一个方面，Office到2007的时候，其实是一个很成熟的产品了，而且大把赚钱啊。在一个很成熟的产品市场里大把赚钱的情况下，强推一个Ribbon，背后的举动到底是为什么？值得我们每个人深思一下。

5、不成功的尝试

有人说，和Windows相比，Office才代表了微软对软件开发认识的最高水平。这话我认同。Windows毕竟是一款操作系统，其有着和其他应用软件截然不同的需求。而Office则是一款从家庭用户到企业级市场都需要的应用软件。好的应用软件需要支持方方面面的东西，做好了，其实是非常不容易的。

Office和Windows比起来有一个非常重要的特点，Office团队发布的东西，相对来说非常求稳。从这个团队一贯的历史来看，其实并未出现过任何让人大跌眼镜的举措。也许不一定有多惊艳，但是一定很稳当。

Ribbon的出现，其实是比较反Office传统风格的。退一万步讲，当初也不是大数据思维的年代，谈不上Data Driven Decision，所以这个决定其实是脑袋拍出来的。硬推Ribbon的那个女人，后来在微软Windows部门节节高升。当然Office的人跑去Windows，这个故事是另外一个八卦。Vista失败，Windows Org被清洗，让Office的人占领了，领头的是Steven Sinofsky。这个人一度被认为是接替Steve Ballmer的下一任CEO，但是据说他跑去和Steve Ballmer说了一句“你下台让我来干吧”，然后他自己就下台了。

在我看来，Ribbon之所以会出现，其实是Office遇到了创新危机。Office这个很平稳的软件，在新的版本里面，无法做出耳目一新的东西了。而如果不能做出耳目一新的东西，那就没办法兜售新版本给用户。没办法兜售新版本给用户，就没有钱赚了，这个逻辑其实非常的简单。Windows在XP时代就已经遇到了，Office在2007年也必须创新了。

创新的结果我们看到了，Ribbon放出来的时候一片片的反对声。很多人都骂微软倒行逆施。而且最开始的时候Office四套件里面的Outlook并未赶上工期，Outlook其实是2010年才升级到Ribbon的。不管怎么样，有了Ribbon就有了强制大家升级的可能。而让Ribbon像早年的菜单一样稳定下来，又需要很多年。这就为Office后续的新版本升级和收钱打开了道路。的确，这一搞又是两三个新版本。

但是我们必须说这次尝试依然是失败的，因为它依然没有解决微软的盈利模式里面最为本质的问题。为了能够赚到同样多乃至更多的钱，每三年就必须发布一个新版本，新版本要足够的好，才能够让人去买。这个打怪升级模式，是会越来越难的。一定要为创新而创新，也无法摆脱这个怪圈。最后的结果，一定是做无可做，钱没得赚，公司走下坡路。一旦现金牛都不能挤出现金了，微软就该关门了。

当公司的两大最重要的部门Windows和Office都遇到同样问题的时候，作为微软最高领导人的Steve Ballmer应该是着急的。Ribbon的引入，只是微软为了延缓这个过程的发生，强制利用了自己垄断地位的优势，硬推了一次为创新而创新的举动。这种举动，在微软鼎盛时期当然可以做，不代表一直可以这么做。2017年的微软如果再来一次这种创新，那离自寻死路也不远了。

6、来自Nois的启示

Noise是Bill Gates采访时候说的五个公司Netscape，Oracle，IBM，Sun，EMC。这个采访正好发生在2000年微软如日中天的时候。大家来猜一猜，那个年代里第一大的软件公司是微软，第二大的软件公司是谁？

第二大的软件公司，不是Noise里面任何一家，它是Adobe。那个年代里Adobe有无数的软件，各个红极一时。可能有人不能理解Adobe的强大，想象一下pdf文件格式的普适性，PS这个表示修图，来源Photoshop，以及那个曾经占据了互联网几乎所有视频相关东西的Flash，这些都出自Adobe。它和微软的盈利模式很像，都是做Consumer市场的。就是几年出一个软件然后卖卖卖，每次捞一票大的。而所谓的Noise们，尤其是做企业级软件的Oracle在那个年代过得并不是那么的如意。

我想最大的原因在于Consumer市场的软件相对通用简单，买的人还多。单价贵利润高。企业级市场的软件非常复杂，而且需要很多定制。市场上的企业级软体提供商从IBM到Oracle到SAP背后都有无数的咨询顾问公司活跃。Oracle数据库有无数的参数给人定制，所谓一千个人心里有一千个哈姆雷特，一万个厂商里跑着一万个定制的Oracle数据库和SAP的ERP软件。企业级软件的开发和实施都非常的昂贵，在2000年之前这门生意远没有从消费者身上赚钱那么容易。

但是企业级软件市场有一点非常的不同，那就是收费模式。Oracle到今天的收费模式还是按年按CPU来收钱的。其他大大小小的企业级软件也都是这样的，比如说SAP，比如说SAS， 比如说Matlab。等到规模上去以后，企业级软件市场就是坐地收钱，年年有钱。这些企业之所以愿意开发后续的版本，不是因为要出新版本卖钱，而是出于其他产品竞争的压力。然而不可否认，稳定现金流。这个模式做大了，比微软的模式要牛逼。

Steve Ballmer是微软第一个真正重视企业级市场的领导人，在他的带领下微软的企业级市场从小到大，很多产品比如说SharePoint，Lync之类的虽然名声不显，但是大把赚钱。他对企业级软件市场的理解肯定比很多人都深刻，他对Consumer市场的消亡比谁都清楚。这就是为什么在2011年的员工大会上，他歇斯里地的说这个市场要消亡了。至于企业级市场的收钱方式，一种稳定的盈利方式，不需要为创新而创新，却如印钞机一般不断产生利润，更是他一直希望的。

但是微软是很难做到这样。阻力来自于两方面：一方面是内部的文化，三年一次大开发，关系到很多人的利益，升级等等。其次是微软的企业级软件更像是消费者用的，定制化要求很低，中间商不多也不赚钱。当然有例外，比如说微软有个产品叫Dynamics，这东西定制化程度就非常高了，但是毕竟小众。最后也是最重要的，微软长期以来把软件和硬件当做消费品卖。一台机器，里面装了硬件，还有软件，出钱以后都属于你了。

这就是微软Adobe这些公司宣传的模式。Adobe公司的兴衰又是一长段历史，就不在这里展开了。但是它起码告诉我们一点，这个软件商品的收费模式会涸泽而渔，这是必然的结果。大家都习惯了买的模式，要变成企业级市场那样交租的模式，不是想变就能变的。这应该是Steve Ballmer很多年来的困扰。在2009年的时候，他似乎已经看到了出路，那需要感谢一个活雷锋——谷歌。

7、世上只有雷锋好

历史上来说，西雅图和硅谷作为IT发展的两个中心，各有千秋但是互相看不顺眼。硅谷起步早，但是到了2000年前后微软鼎盛时期，就是西雅图一家PK硅谷各大公司。作为邪恶帝国的象征微软是历来被硅谷集体抵制的。

但凡硅谷有新企业出来，就有充当反对邪恶帝国先锋的角色。这个角色早年的时候Sun就做过。后来者呢，就是谷歌了。当年的谷歌不是今天那个唯利是图的谷歌，是颇有理想有追求的。员工待遇好，有20%的时间可以做自己的事情等等。

于是谷歌上市了，成了硅谷的新代表。于是谷歌杀入了微软的邪恶大本营。这个杀入是全方位的。首先是谷歌在Kirkland开了一个分公司，这个分公司开始在微软挖人。只要给的起钱，总是有人来的。网上视频显示，有个微软的Tech-fellow走了，Steve Ballmer找他谈话，问他去哪家公司，别告诉我又是谷歌。对方说是啊， Steve Ballmer愤怒的砸了椅子。事情夸张是夸张了一点，但是谷歌作为硅谷的新领袖，来到西雅图打击邪恶帝国这个事情，最开始做起来可能是没有太多商业诉求的，更多就是作为领袖的想法。

8、谷歌的出击

在某个时间里，谷歌其实非常的嚣张。Android在我看来更多还是对苹果霸占移动互联网的担心，那个时候微软的Windows Mobile也好Windows Phone也罢，并不在谷歌的考虑范围内。

但是谷歌明目张胆做的一件事情，确实是针对微软的。这就是Google Doc这一系列产品的高调诞生。在某年的Google I/O上，这一系列产品诞生了。其实大家都知道这一系列产品冲着谁去的，意图在什么地方。

我们必须承认谷歌对互联网的理解不仅仅是正确的而且是超前的。Google Doc这个产品里面有很多非常前卫而且是未来大势所趋的东西，包括网络协同办公，网盘存文件，有浏览器就可以做修改等等。

但是谷歌这个公司有一个致命的缺陷，它不懂怎么做消费者市场的软件，尤其是办公软件，水不是一般的深。微软能够在市场的竞争中，最后让自己的办公软件成为最牛的印钞机，那也是一把血一把泪拼出来的，绝非泛泛之辈。所以Google Doc是一个理念非常先进，有些方面代表着未来发展趋势，但是实际上实用性却很糟糕的软件。

在我看来，如果一定要细数谷歌的失误的话，Google Docs的确是一个非常大的失误，甚至可能是致命的。这相当于自己想打入别人的领域，但是因为自己太弱，无能为力，却作为雷锋教会了别人不懂的东西，对方非要感谢自己的雷锋行为不可。

9、微软的应对

当谷歌开始做Google Doc的时候，微软心里很虚。微软被谷歌这个代表着未来趋势的敌人打得有点晕头转向。但Office是微软的安身立命之本，如果Office都垮了，微软也就差不多了。

我觉得微软的反击可谓相当漂亮。很多人不理解为什么微软要做Bing，在我看来这个战略意图非常明显。趁着自己还有钱，高调地烧进对方的大本营去。这样做谷歌其实只能应对来自微软的冲击。

有时候，公司的宣传和实际做的事情需要分开来看。从宣传上，微软是誓死要和谷歌硬磕搜索引擎的。但是在实际投入上，微软的机器从来也就是谷歌的一个零头。Bing的重心从来都是en-us，勉强加一个uk。微软某次报告里面讲自己做了Bing以后，谷歌的广告的单次Bid价格又因为Bing的存在而降低了多少，这个故事反映了微软的战略意图。做一个东西，投入一定力量，拖垮你的盈利能力。让你只能集中精力来和我拼这个战场。从而无暇在我最害怕的Office战场上展开斗争。

微软的另外一个策略，则显得低调得很多：成立了专门研发Office 365的部门。最开始的时候这个部门是如此低调，以至于微软内部的人都不怎么知道。我不知道是微软没有信心和谷歌在办公领域去打一仗还是微软想先低调试试水。总而言之，一段时间以内Bing是无比高调，而Office 365则是无比的低调。谷歌果然也就卷入了和微软的搜索引擎战争里，微软出个什么样的功能，Google很快就跟进。在Google Doc上的投入，谷歌也就一直没有那么上心。

10、故事的另一半

Steve Ballmer的另外一项举动现在也不是什么秘密了。2009年的时候他让当时的Server and Tools的主管Bob Muglia开始做云计算方面的投资。这个Bob算得上是阳奉阴违的牛人，口头上答应得好好的背地里没怎么做。等到2011年Steve Ballmer把他给开了，换上了Satya Nadella。然后就传出来“云为先”的举动了。Satya Nadella上台以后倒是all in cloud了，但是干砸了另外一些事情，使得微软的很多人才纷纷出逃，尤其以SQL Server为重灾区，这些人成就了亚马逊和谷歌数据库产品的辉煌。所以得失之间不好说。比较奇葩的是那个被开的主管，后来去了一家云计算大数据公司SnowFlake，这个公司也算是业界翘楚了。从管理一个大部门到管理几百人，从虚与委蛇不做云计算到成为云计算公司的CEO，我特别好奇这位老兄的心路历程。

云计算的投入，导致了Windows Azure的诞生。Office 365的进展也让人欢欣鼓舞。微软最终发现谷歌其实是纸老虎，Google Doc在企业级应用市场，尤其是电子表格的产品，基本上是不可用的。一段时间下来，微软放心了，觉得Office 365里面可以抄袭谷歌的东西都抄袭了，不需要抄袭的也壮大了。

微软学习谷歌并且创新的东西很多。但是在我看来，首先非常重要的一点是Office 365对OneDrive这个云存储的集成不是一般的好。不管是你打开本地的Office文档还是浏览器里面的，都可以编辑。而且为了强化云计算，OneDrive的默认优先级比本地还高。其次当然是在线编辑和共享功能了。微软为了能够实现在不同客户端里都可以进行编辑，对Office的源代码做了很多的分离。最重要的一点是UI显示和下面对应的功能模块进行了分离。所以这就使得微软可以在各种不同的系统，从浏览器到手机上都重新实现UI，而底层的那些处理的程序则是统一的服务。

我和Office 365里的一些人有过接触，有的人级别还比较高。在整个变革的过程里，其实最重要的不是程序上的变革而是商业上的。自从整合了云存储以后，微软也改变了收费模式。微软再也不卖一次性的软件，统统都是按月收钱，当然附赠OneDrive。这个改变，彻彻底底地让微软摆脱了Consumer市场开发的弊端，必须不断升级才能不断赚钱。

11、尾声

Office 365已经成为目前微软最为重要的印钞机。它不但成功地让微软盘活了自己的Office资产，并且顺利地从一个必须3年一升级的模式进入到了目前按月收费的模式。很多企业其实还非常喜欢这种模式，因为慢刀子宰人的时候，一刀一刀割起来不痛。反正每个企业每年都有预算，比三年一次性付费要容易太多。对微软的好处是，你再也不会见到微软要三年发布一个大版本，为了创新而创新了。这不是印钞机，这是永动机。

对于微软来说，Office 365的成功，也使得Office成为Windows Azure的大客户，说白了相当于自己左手的钱倒进右手里面去，瞬间就让Windows Azure多赚了几个亿。自然而然也就更容易让它成为全球第二大云计算公司了。这种做法是否合适，仁者见仁，智者见智了。

说到微软，我想再提两个公司。一个当然是谷歌，很大程度上，谷歌救活了微软。没有谷歌，微软要想进入新时代，不知道怎么进，所以微软需要感谢谷歌。

另外一个公司是Oracle。2012年，Oracle的CEO Larry Ellison在接受采访的时候聊到云计算，他说这个东西是什么，没前途，Oracle不会去做的。2011年的时候，微软宣布all in cloud。我想这眼光值得对比一下。然后2015年，Oracle开始在西雅图猛砸钱做云计算。在我看来，如果Oracle能够盘活自己的现有资源，数据库和企业管理软件等等，那么它还是有希望的。如果这个努力失败了，那后果就不知道了。

起码今天开始，Amazon已经对Oracle的数据库市场产生了巨大的冲击。但是我还是得说，虽然眼光不行，Oracle的勇气可嘉。没有谁敢在2015年还猛砸钱赌一把的。比如IBM这个公司，早早就知道大数据云计算，但是最后做成什么样呢？这一点来说，我觉得Oracle还是有它可取之处的。最后结果怎么样，我想还是应该能够保留一部分客户的。能不能够壮大起来，就得看执行和运气了。