海康威视CEO胡扬忠：行业已经定型，海康不可颠覆

杭州海康威视数字技术股份有限公司（以下简称“海康威视”）成立于2001年。胡扬忠曾是中电海康集团第52所工程师，在海康威视成立之初就出任CEO一职。在他的带领下，海康威视已成为全球领先的视频监控产品和解决方案提供商， 自2010年上市以来，年复合增长率达43.9%，市值突破3000亿元。 根据美国权威市场调研机构IHS发布的研究报告，海康威视已经连续6年（2011-2016年）位列视频监控全球第一名。

在2017年《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”榜单中，胡扬忠排名第5。胡扬忠很少接受媒体采访，在他看来，“CEO应该把时间花在田间地头上”。在这一务实风格的影响下，海康威视一直专注于视频技术，坚持提升产品和服务的竞争力。谈及海康威视取得的成绩，胡扬忠表现得很平和。他说，在经历10多年的快速发展后，安防行业进入中速发展期。接下来，能否把握好新一波 人工智能 的技术浪潮，将是海康威视发展的关键。

近期，在位于杭州市的海康威视总部，胡扬忠接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，他跟我们分享了海康威视快速发展的秘诀，系统地阐述了海康威视将技术转化为产品、解决方案的全过程，并多次强调产品与服务的重要性。此外，他还分享了海康威视在践行企业社会责任以及员工激励方面的经验。

公司竞争力是根本

HBR中文版：海康威视的发展大致分几个阶段？

胡扬忠：好像没什么明显的阶段，也没什么特别的事情。一切都自然而然，我们是在按部就班地做事情。有一些公司可能特别高大上能去改变历史发展的进程，但绝大多数公司是自然而然发展的。

HBR中文版：海康威视在战略设计和组织管理方面是怎么做的？

胡扬忠： 我们一直聚焦在视频技术，是一家以视频为核心的物联网解决方案提供商。 一开始是从监控角度切入，然后做视频技术的一些拓展应用，比如工业自动化中的机器视觉、自动驾驶。进入移动互联网时代，我们针对家庭、个人、小微企业客户开发了主打安全智能的民用品牌“萤石”。我们没有太多其他的东西，这些年就做一件事情——深耕视频技术、做好产品和服务。目前其他业务的规模比较小，但未来发展还是会很不错的。

HBR中文版：海康威视有哪些核心能力，或者说基因，让它能一直保持高速的成长和领先？

胡扬忠：活下来，老想着活下来。大的技术变化、产业本身的变化，再加上我们自身的管理挑战，企业在哪个环节出问题都不行。我们自己一直在变，产品在变，我们最早做板卡，后来涉足数字硬盘录像机（DVR）、摄像机、解决方案，还有其他业务的拓展。然后，我们销售也在变，最早的时候通过代理销售，之后自己设立销售分支机构，再后来发展渠道经销商，以及逐步面向客户提供解决方案。在海外，先是发展国家级分销商，后来开始渠道下沉，再发展二级分销商，然后我们再做项目市场，就是不断在变。我们的管理也在变，以前我们不谈战略，后来我们导入战略管理，也做很多的管理变革项目，导入一些IT工具。现在公司级、部门级的管理变革项目很多。

HBR中文版：作为行业老大，你会担心被其他新进入者颠覆吗？

胡扬忠： 这个行业已经基本定型了，就跟电脑行业里要颠覆联想、通信行业里要颠覆华为一样，只是安防行业规模不大。 海康威视2016年的研发费用就达24亿元，这么多年积累沉淀以及整个市场上的口碑，在未来几年内都将有竞争优势，新进入者没有太多机会。整个行业的链条非常复杂，摄像机、存储、显示、应用系统，以及客户的认可等等都需要时间，就算技术出来了，怎么把它变成好产品，有了好产品怎么能让市场接受，这都是需要时间的。要耐得住寂寞，一个口号、一个概念，可以打动客户，但落地实施，让客户真正满意，需要时间的检验。很多进入者，把一些行业搅得天翻地覆，一段时间后，剩下一地鸡毛，真正的受害者还是客户。

HBR中文版：海康威视在商业模式方面如何做到行业领先？

胡扬忠：我一直不太理解大家谈的商业模式，现在特别是移动互联网，大家口口声声说颠覆，都是拿商业模式说事。 商业模式没有生命力，还是要回到公司的产品和服务上 ，找到适合自己的位置，怎样在竞争的环境中做得更有效。彼得·德鲁克说过，企业存在的目的就是创造客户。只是你用什么样的方式作为竞争手段而已。大家都这样做，我再找一个新玩法，就是差异化竞争，这些都是提升竞争力的方式而已。

HBR中文版：海康威视未来的战略增长点在什么地方？

胡扬忠：我觉得，视频监控业务还会给我们带来不错的增长。视频监控不再仅仅是为了解决安全的问题。比如，有些零售商店的管理，以前要到现场去，现在通过摄像头远程巡店，通过人脸识别进行人流量统计、人员考勤等等，用户的需求很多已经是业务管理需求，不再仅仅是安全的需求。监控本身会产生很多视频流数据，这些流数据直接使用是不充分的，结构化以后，更多的数据价值就体现出来了。再比如，视频分析车辆的数据，可以为交通诱导服务等等。

HBR中文版：你如何确定海康威视智能化发展的战略是正确的？

胡扬忠：没有人事先能说它是正确的，最终还是要回到结果上。不能用对错来判断战略，只能看结果的好坏。2006年，海康威视启动智能技术布局，到2016年已经有非常不错的回报了，这两年，我们整个业务最重要的事情，就是参与和推动智能化应用的进一步落地。

HBR中文版：海康威视是如何做差异化的？

胡扬忠：还是靠产品，我们的产品、方案和服务要有竞争力，其他东西不是我们追求的。如果你找到了一种很好的商业模式，但没有支点是没有竞争力的，别人很快就能复制出来。

海康威视是一家软件公司

HBR中文版：海康威视如何洞察用户的需求？

胡扬忠：定制是海康威视的基本策略。客户的很多需求是从客制化过程中沉淀出来的。销售人员跟客户沟通后，把需求提交给研发部门，研发部门要对这个需求进行确认和评估——是否做、耗时多久，之后跟客户沟通制作功能性样机，客户使用确认后我们再进行生产。所有需求我们都有记录，一些共性的、大众化的需求就会规划到下一代基线产品中。

客制化的过程非常辛苦，而且需求差异巨大。做行业市场，不同客户的想法不同，很多甚至针锋相对。而且，我们现在很多客制订单的量非常小，导致成本升高，这给背后的管理带来挑战，我们也在不断进行优化。

另外，海康威视也是行业内第一家自建销售网络的公司。安防行业项目市场产业链比较长，从厂家到总代、区域分销商，再到集成商、工程商、安装商，最后才到客户。我们在全国设立分公司、建设销售网络，可以更贴近客户，市场的每一个变化，都能更加敏锐地捕捉到，减少产业链过长导致的“经络不通”。

HBR中文版：海康威视设置了分层次的研发体系，其中有技术平台、产品平台和解决方案平台，设计该体系的初衷和目标是什么？

胡扬忠：它是一点点演变的，需求很重要。以前我们是产品公司，不做解决方案和软件，所谓产品平台就是负责产品的开发。后来再做解决方案，要响应各个行业的不同应用需求，不只是产品需求，所以后来我们成立了解决方案平台。

技术演变也是很重要的方面。但是技术发展不是市场驱动的，它是独立于需求的。有时候客户有需求我们不一定能满足。有时候客户没有奢望，但你也可能有这样的东西。既然我们选择了视频领域，技术上我们就围绕视频去做，用技术来支撑这个平台，为产品和解决方案研发提供基础。摄像机专用图像处理技术（ISP技术）、3D降噪技术、视频的编解码，还有人工智能，这些技术都有它自己的发展时间线。3D降噪技术十几年前就有，但效果不好。八九年前3D降噪技术即将成熟，我们这时候就杀入该领域，正好赶上一波技术成熟期，在网络化高清时代把3D降噪做得比较漂亮，所以产品效果就好，当时就把市场打开了。

HBR中文版：如何理解三个平台之间的关系？

胡扬忠：技术平台是产品平台和解决方案平台的基础。没有技术平台的不断成长，就没有持续的产品和解决方案的竞争力。 这些年，海康威视从做产品（硬件、固件）逐步发展到提供解决方案（软件）。在演变的过程中，技术转化为产品，产品推向市场，有了市场地位后，大量的行业需求就来了，于是我们开始做解决方案。 做解决方案的过程中，为了系统满足客户需求，除了原有产品，还增加了不少产品，如显示、控制、传输、存储、门禁、防盗报警等等。

很多人以为海康威视就是做硬件的，实际上，海康威视是一家软件公司。硬件产品中的固件就是嵌入式软件，提供解决方案也是做软件。虽然软件给公司带来的收入不高，但能够把厂商与客户打通——对客户来说，一套完整的解决方案才能真正满足需求；对公司来说，客户的很多想法和要求，就成为产品的需求，能带动产品的销售。所以，公司一旦把提供解决方案的能力提升了，市场份额也就高了。我们现在软件收入排名已经是全国第4名了，再加上很强的硬件能力，海康威视是一家比较均衡的公司。

HBR中文版：如何保证三个平台之间的有效协同？

胡扬忠：这靠内部的体系建设。2004年，我们第一次开这样的研讨会，讨论如何把技术和产品打通，还要和销售、技术支持、售后，整个供应链都要打通，需要企业内部的运作体系来支撑。2006年我们开始做研发管理体系，利用办公软件，2009年导入CMMI（软件能力成熟度集成模型），后来从三级做到四级、五级。2016年开始做集成产品协同组（IPD），都是为了把企业内部打通，其实就是打通迈克尔·波特讲的价值链。

HBR中文版：如何让研发成果快速商业化？

胡扬忠：这个很难回答，我认为做什么事情都要恰到好处。我有技术不一定要把它做成产品，有产品我也不一定投放到市场里去，有很多影响因素。但我们是个商业公司，研发的市场化还是由销售来驱动。

企业发展是社会责任的最大体现

HBR中文版：在创新过程中，海康威视遇到的最大挑战是什么？

胡扬忠：挑战比较多，最大的挑战是员工能否持续保持激情。公司比较小的时候，大家有工作的激情，是不是公司大了就好混日子，这是最大的挑战。所以我们也在尝试推进一些持续激励的措施。

HBR中文版：现在海康威视的创新跟投制度的情况如何？

胡扬忠：我们创新跟投的激励机制是非常有意义、非常有趣的一件事，让员工能够分享新业务的成长成果。 我们是通过一个持股平台，上市公司投60%，员工投40%，来解决员工持续激励的问题， 然后有很多措施和细则。我们现在创新业务的基数小，未来几年的增长速度会非常快。

HBR中文版：海康威视拥有9000多名技术人员，接近全体员工的40%。你也是工程师出身，管理技术型人才有何独到之处？

胡扬忠：工程师管理没有什么特别的，最基本的是同理心，将心比心。除了股权之外，我们有任职资格体系，晋升有管理通道、技术通道。相对来说，工程师要更平和一些，他做事情必须按部就班，没法走捷径。销售有时候还可以靠运气，做技术就没办法出歪招。我们对人才的需求一直比较多元，在公司发展过程中也会有一些新的岗位出现，原来一些不太重要的岗位现在也会变得很重要。

HBR中文版：海康威视是如何看待企业社会责任和可持续发展的？

胡扬忠：社会责任，最重要的是企业要从善，特别在企业做大的过程中不要作恶事。比如技术取巧，欺骗客户、环境污染、虚假承诺、对员工的不善和偷税漏税，这些都会对社会造成伤害。你的起因动念是不是存在恶意，你不干坏事就是承担了社会责任。

在从善中，企业本身的发展就是社会责任的最大体现。海康威视在行业里这么多年，没有主动发起过一次价格战，我们靠的是产品的快速更新迭代，让客户获得更多适用价值，这是对行业的贡献。

HBR中文版：海康威视的价值观是什么，如何把这种价值观传递到整个公司？

胡扬忠：我们的核心价值观是成就客户、价值为本、诚信务实、追求卓越。海康威视把客户摆在比较重要的位置；第二点是价值为本，我们有国资成分，但非常市场化，在评价员工时，以能否创造价值为对其绩效考核的依据；公司也一直把诚信放在比较重要的位置，然后务实就是我们的底蕴。海康威视没有太多高大上的东西，我们把时间都花在田间地头上。我们一直坚持把项目做好、把客户服务好就行了，对“舞台聚光灯”我们还是保持距离。我们希望更关注客户的需求。追求卓越，不只是追求卓越业绩，更多的是从管理角度来说，如何让公司内部的运行更加精致、效率更高。一个公司慢慢变得臃肿、官僚，失去活力都是内部消耗掉的，所以我们要在管理变革上追求卓越，这个改善和提升的空间还很大。

HBR中文版：你认为CEO最需要关注什么？

胡扬忠：CEO不能只看眼前，最重要的是对未来不确定性的判断，这是他要面对的问题，所以对未来的不确定性要保持警觉。就像太极图的阴阳转换，在你觉得很从容、淡定的时候，可能是比较危险的时候。然后，在压力特别大、很危险的时候，可能没有那么差，没有那么悲观。