中国酒店收益管理实践案例解析

改革开放几十年以来，中国旅游业进入了高速发展时期，国外游客大批涌入，国内游客的商务及休闲旅游需求也持续高涨，中国酒店业开始了辉煌的大踏步发展历程。然而，这种需求的强劲增长也造成了国内大规模的酒店扩张。 同时，我们可以看到由于政府支出及经济发展下行压力等方面的压力，近两年来国内 酒店 面临供过于求，平均房价不断下跌的压力。

下图显示了国内酒店业在未来三到五年的新增供应量。

图表一：2014年中国酒店未来新增供给报告（引用自STR Global数据报表）

收益管理作为国外酒店业已经广为使用的利刃，在国际品牌进入中国市场之初已经广泛运用了十余年。然而国内的酒店，即使是高端酒店，对这一武器的运用还较为陌生。在大部分的酒店业同仁看来，收益管理主要是指数据分析和涨价，而没有把其提高到酒店战略决策制定这一高度。 而如今，随着市场竞争的加剧，不仅是那些具有前瞻性的酒店集团强调收益管理的重要性，甚至第三方网站（ OTA ），搜索引擎，各大电商都纷纷开始为酒店提供大数据分析服务，客户购买行为分析及酒店预订分析等服务，甚至提供酒店前台管理系统（PMS），有的甚至已经成立收益管理部门，采用包房或其他形式参与甚至蚕食着酒店的定价权和库存管理，酒店必须开始清醒认识市场营销和收益管理的作用并采取行动了。

随着中国酒店业竞争水平的上升，越来越多的中国酒店经营者意识到收益管理技术和战略所带来的经济收益，可是却没有正确的收益管理的知识和技能，也无法通过相应的收益管理工具加以应用。根据下图的收益管理成熟度模型来分析，大部分的国内酒店还处于具有收益管理渴望（REVENUE ASPIRATIONS）阶段，也就是说希望有所改变 。

图表二：收益管理成熟度模型

目前，针对国内酒店集团的现状，通过实践案例的剖析，从收益管理的核心三部分“人员+工具+流程”，讲述如何与酒店通力合作以实现收益最大化。

人员

以锦江集团为例，首先对其进行了收益管理培训，主要的参与对象有其总经理，市场销售总监以及储备的收益管理人才。

同时，由于短期内无法解决人才短缺问题，而酒店部署收益管理刻不容缓，因此锦江的数家试点酒店开始推行收益管理远程支持服务，由专业顾问来充当酒店的收益经理，每日、每周、每月与酒店管理团队进行沟通，已确保收益管理决策在酒店层面得以实施。

经过两年的合作，这些试点酒店已从渴望收益管理（REVENUE ASPIRATIONS），意识收益管理(REVENUE AWARE)进一步过度到了解收益管理（REVENUE INFORMED）阶段。于是开始转变合作方式，通过专家辅导项目，即由资深的收益管理专家向较新的收益经理传授经验，从而帮助酒店的收益管理储备人才在实践中增长独立工作的才干。

工具

目前，IT技术在酒店的运用已成为酒店业在竞争中立于不败之地的基础和关键，而管理者也愿意采用新的方法和工具以提高自动化精细化管理水平。 收益管理的工具也不再局限于传统的excel等报表，自动化的收益管理系统可以帮助酒店进行迅速，有效地进行决策。同样以锦江集团为例，试点的数家酒店目前已经部署了收益管理系统。根据酒店收益经理的反馈，系统使用后大大节省了每日花费在报表等基础工作的时间，同时系统的预测经过数月以至数年的检测，准确度非常高。当然，自动化系统也离不开人工的干预，收益经理需要与软件保持互动，使自动化系统了解特殊事件等信息，才能帮助酒店实现更精准的预测以及决策。

试点酒店当中，新老锦江现在已能由其收益经理每天自行使用系统，逐步迈向了对收益管理感到自信（REVENUE CONFIDENT）这一阶段。

流程

除了现有的收益管理人才外，建立正确和高效的收益管理流程以确保酒店的长远发展也是至关重要的。

首先，锦江集团需要重新划分细分市场。更精细的细分市场，可以让管理团队更好地理解不同细分市场的客户行为，从而建立更有针对性的定价和市场销售策略。

其次，帮助酒店建立了完整的价格体系。并且，在此基础上实施新概念的动态定价，通过统计分析工具和专业咨询顾问的经验来计算价格敏感度、客户满意度以及社交媒体评级对酒店的影响。

此外，房量控制的标准流程也需要修改。以往，在锦江集团的酒店中，高峰日的房量管理以关房为主，但通过停留时间控制，超预订及团队置换成本分析等方法帮助酒店提升了高峰日两边日期的出租率水平。

图片来自IDeaS RMS系统—对酒店各细分市场连住天数的分析

还有，锦江酒店也被要求定期进行自身的渠道检查，同时完成渠道成本分析，尽可能提高直接渠道，低成本渠道的客房间夜产量。 同时结合相关数据制定提升网络评分行动计划,帮助酒店提高网络排名以及非协议散客市场的收入。

最后，酒店建立了完整的日常收益管理沟通及每周收益管理会议机制。 每日酒店需要分析业绩及竞争酒店业绩，细分市场表现和未来价格，针对未来60天的细分市场统计新增预订数量并进行需求预测。而参与远程支持的专家也会根据预测给出价格调整、房控调整、渠道管理等建议。每周的收益会议由酒店收益经理在咨询顾问的指导下主持，回顾前一周业绩，细分市场表现，竞争酒店业绩，分享市场信息及竞争对手活动情况，讨论预测及下一步的价格策略,分析房型，销售渠道及涉及市场销售活动，分析预订进度的变化和BAR的价格敏感度。而月度的会议除上述每周会议内容外，并讨论分析房型表现，渠道产量，主要协议客户表现等。

从项目的成果来说，新锦江大酒店在2013年, 酒店每间可卖房收益指数在STR竞争群中增长1.5%, 酒店客房收入较2012年增长1.9%，在2014年,酒店每间可卖房收益指数在自己的竞争群中增长8.6%, 酒店客房收入较2013年同期增长5.5%；而锦江饭店在项目第一阶段即2013年, 酒店每间可卖房收益指数在STR竞争群中增长2.4%, 酒店客房收入较2012年增长4%，在2014年,酒店每间可卖房收益指数在自己的竞争群中增长2%, 酒店客房收入较2013年同期增长10.6%。

同时，酒店的管理团队也逐步转换了管理思路，逐步建立起收益管理文化。例如销售团队从较为注重个人业绩转为更多地考虑酒店整体业绩，从较为关注间夜数转为更多地考虑客房收入以及整体收入。这些隐形的收益将从长远来说更好地帮助酒店提升管理能力及管理水平。

中国酒店收益管理发展趋势

客房外的其他收入

未来，酒店业管理者不应将提高收入的焦点仅放在客房销售上面。正如某收益管理专业人士，举例所说：“系列旅行团队客人的确是酒店的稳定客源，但是这部分客人不太会再消费酒店的其他配套设施。这也将影响酒店的整体收益。” 所以，现在收益管理已经开始支持客房以外的其他酒店业务，例如餐饮、会议场地以及水疗服务等。

收益与利润

传统的收益管理注重的是收入，而现代化的收益管理更为关注利润。例如，在客房的收益管理中我们都熟知每房收益（RevPAR）这个业绩衡量指标，而如今在会议及宴会收益管理中引入的类似概念是可用场地每时间段每平方米的利润（ProPAST）。其原因是相对客房，会议及宴会业务的成本变化较大，因此应关注的是利润最大化。

新的预测模型

互联网时代，大家都在谈“大数据”。那么对于酒店行业，如何借助大数据来提升收入呢？其实大数据的核心在于帮助客户挖掘海量数据中蕴藏的关键价值，在酒店管理中的方方面面如营销，运营等都可加以运用。而其中收益管理，酒店管理环节中最依赖数据分析的部分，在这个大数据时代需要也会有所突破。收益管理核心内容之一是预测——通过数学模型，采集历史数据，使酒店管理者掌握和了解市场需求，从而进行差别定价，并在不同时间段采用不同的收益管理策略达到收益最大化的目的。以往我们采集酒店自身的历史数据来进行预测和分析，往往对外界市场信息难以量化统计，难免使预测的结果存在一定的离差。而如今，传统的模型中需要加入新的变量。此外，评估收益管理策略对未来预测的影响也很重要。

客户口碑与定价

如今，顾客住店后对酒店在互联网上的评价，成为了客户口碑声誉价值的最好体现。随着电子商务的发展，顾客的评价内容也趋于专业，发布的渠道也越来越广泛。因此，如今的客评已成为消费者衡量判断酒店品牌价值及产品价格的关键所在。根据康纳尔大学的一份研究报告显示——当酒店的在线声誉评分上升1%，每间可预订客房收益（RevPAR）的增长将高达1.42%。而除了分数本身，点评内容对消费者的实际预订行为产生的影响比打分更为重要。目前，锦江等酒店集团已和相关网站合作，通过对网评的收集、积累和统计，从中发现有价值的节点，对市场营销和运营管理等工作进行改进并获取更大的收益。

收益经理职能的变化

以往收益管理负责人主要负责数据分析，房量控制，定价，预测等工作。可随着酒店业的推移，我们发现收益经理的工作范围越来越宽广，例如收益经理常常需要和市场部门一起探讨促销活动，与渠道经理共同管理渠道的房量与价格，利用财务部门提供的数据最大化收入及利润，以及掌握各种新的IT技术以优化工作效率及准确率。可见，收益经理在酒店当中的位置变得越来越重，其职能也会和其他部门渐渐融合，对复合型专业人才的要求也更加高了。同样，这也意味着这一职位的前景更为开阔，机遇与挑战往往并存。

随着市场竞争越来越激烈，如今越来越多酒店需要进行精细化管理，而收益管理则是其中重要的武器。十几年前以来，国际酒店集团纷纷把收益管理设为一个专门的部门，也将其纳入日常的管理任务之中。如今，国内酒店集团正在部署收益管理解决方案—希望从组织架构，战略管理到系统实施，真正把收益管理融入到酒店的管理文化当中，确保在酒店销售、营销、预订、前台、宴会等各部门都能贯彻收益管理策略。