医药电商纷纷转型线下，只为自我拯救而非创新

在市场面临较大的困境下， 医药电商 开始纷纷向线下转型，在线下开药店已成为一种潮流。但是，开药店只是医药电商的自救方法而非创新，线下的药店难以拯救医药电商，但却能有效的推动药店的信息化变革，为新型的 药品 零售模式提供可借鉴的模式。

要理解医药电商的困境，还是要回到中国医疗体制的现状上来。 在以药养医的体系下，药品是医院的巨大收入来源，因此医院而非零售渠道才是药品的主要销售渠道。在处方外流较为困难的市场环境下，药品零售本身的市场份额就较小。另一方面，中国线下药店密集而且完备，亚洲的都市属性使得用户需求在线下能即刻被满足。医药电商需要较长时间的配送，无法满足感冒发烧等小病需求的即刻性，而并没有急迫需求的往往是慢病用药，这类药品大都是 处方药 ，很难从医院流出。

在这样的市场下，医药电商面临一个较强的悖论，如果要获得大发展，就必须从医院获得难以流出的处方，而如果要发展非处方业务，在多个层面却不如线下药店更有竞争力。因此，医药电商很难满足市场预期，只能依靠非药品业务来冲量，未来的增长面临较大的瓶颈。 为了保证自身的发展，也为了获取营收，医药电商不得不向线下转型。当然，政策对于第三方平台的限制也逼迫了医药电商向线下转型，但这只是一个表面的原因，内在的动力还是来自医药电商自身面临的困境。

不过，与原来的轻模式相比，医药电商进入线下就不得不遵从线下药店的运营模式。由于中国零售药店始终无法大规模的获取处方药市场份额，这导致药店整体的坪效过低，单店营收增长乏力。而且，单店覆盖的地域有限，在低坪效的前提下难以获得很大的量增。线下的扩张主要基于新开和并购来完成，这与线上的希望快速吸取跨地域的用户爆发式增长是完全不同的模式。因此，线下药店的增长相对缓慢很多，无法再以原先的故事来获取资本的青睐。

当然，线下的快速扩张依然是可能的，这主要是通过大规模的资本并购来建立区域性的连锁，从而实现资产的全面整合。 但并购式扩张考验的是管理和整合的能力，而非互联网公司擅长的直接面向C端的市场推广和客户获取能力，这是完全不同的市场推动力，更适合于原先拥有药店强运营的管理层来操作，而非互联网公司的运营人才来操作。

更进一步来说，即使 医改 获得了很大的进展，处方开始逐步从医院向外流出，医药电商也难以成为主要的获益者。 第一 ，处方流出医院意味着对处方的控制将更为严格，医保对药品的控费也能获得很大的进展，类似PBM这样的控费系统就能有效的展开对药品的控费。从国外的经验来看，一旦控费系统获得发展，其自身将获得爆炸式的增长，而非医药电商本身，因为其拥有了处方的主要入口。医药电商或药店要获得处方，只有去控制这样的系统或者与其合作。 第二 ，药品使用的即刻性依然制约了医药电商，这使得医药电商更多的仍只能发展快速获取药品的O2O模式，在这种模式下，药店特别是大型连锁药店才是真正的赢家，而非医药电商本身。因为在现实的市场，药店的获客渠道并非来自线上，O2O模式下，互联网只是门店的工具而不具备控制门店客流的能力。特别是随着药店集中度的提高，区域性的大体量连锁药店将增强其自身的供给能力，从而迫使医药电商失去议价权。

从总体上来看，医药电商进入线下也意味着其整体将沦为线下的附庸，难以获得独立发展的空间。 目前的落地开药店的模式不可持续，未来的出路有几条：第一，全面转型去大规模的并购药店来扩大线下的规模并做大营收。第二，发展类似PBM的控费系统，等待政策的机会和处方外流的市场空间。第三，坚持发展医药电商，以O2O为支撑，等待市场机会。第一条道路是主动出击，无论医药电商能否获得发展，都能获得自身的发展。而第二三条道路则受制于政策和市场的发展，属于等风来的模式，需要长期的战略坚守。不过即使第一条道路走通，医药电商也无法成为市场的主流模式，将永远只是线下药店的附属。不过转型成功的公司由于带有线上发展的经验，可以有效推动信息化变革，为新型的药品零售模式探路。