你真的明白什么是B2B吗？

B2B 到底是个啥？这问题似乎问得有点傻。你会说，不就是企业对企业的一种互联网服务模式么，有什么好讨论的。

其实不然。

许多人从事某一行业十年甚至数十年，依然不得要领。更何况在如今这个飞速变化的时代，行业的表层属性一直处在变动之中，如何深刻觉知行业本质，需要不断的追问和思考。

比如一个电影院，它的竞争对手就是其它电影院吗？不完全是。电影院周边的咖啡厅、游乐场、网吧等，都是它的潜在竞争对手。电影院的核心本质，是要争夺人们的休闲时光。一切与之相争的，都可以视为竞争对手。

好，回到正题——B2B到底是个啥？

先看一下B2B的标准定义。百度百科上说，B2B是指企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。这是一个比较宽泛的概念，给B2B定了个大框架。 关键词是：企业与企业、网络、交换传递。

B2B主要分两大类，SaaS和电商。SaaS是针对企业内部管理，电商则是针对企业外部交易。这是按平台提供服务的方式进行分类。目前二者间的界限相对比较清晰，泾渭分明。但随着对 企业服务 的层次不断深入，二者亦有融合的可能。

除了分类，还有分版本的。

B2B 1.0是信息资讯型，即提供行业资讯，帮助企业进行产品宣传，以收取会员年费、广告费作为盈利模式。

B2B 2.0是交易型B2B，典型如找钢网，直接参与商品买卖，并从中获取收益。再往下细分可分为撮合和自营，目前自营模式占据主流。

传说中的B2B 3.0是个性化服务型，不求更多更好，但求更快更精准。去年9月，李开复在创新工场年度峰会的演讲中提到，“B2B能够进入3.0时代，不是关心怎么买得最快、最便宜，而是关心怎么买到最适合的，怎么才能最快地获得服务。”

基本上，关于B2B概念性的分析，大致就以上这些。说实话，我个人看完后的感受是——隔靴挠痒，痒还在。

那么，有没有更深入一点的思考呢？

1、“B”是什么？（即“企业”是什么）

还是先看百度百科的标准答案。

企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

诺贝尔经济学家科斯在《企业的性质》一文中指出， “企业”本质上是一种 资源配置 的机制，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。

相对于“企业”，“市场”是另一种资源配置方式，它们之间可以相互替代。

也就是说，企业与市场之间，有一道无形的边界，那就是“成本”。 如果某种资源在企业内部流动更为高效，成本更低，那么这种资源就会保留在企业内部，由企业进行支配。反之则由市场进行支配。

比如产品的代工生产。如果企业发现社会化生产的效率更高，成本更优，那么企业完全没有必要自行生产，只要将产品的设计和规范做好，剩下的交给代工工厂就好。

包括会计、法务和人力资源等，也是可以分离出企业，由市场来提供专业化服务。而且完全可以做到品质更优，价更低。

市场要解决的问题，是不断降低企业与企业间的交易成本。而互联网的出现，大大加快了这个进程。

在此基础上来理解企业的变化，会看到两种趋势：行业越来越细分，专业化程度越来越深。并且这两种趋势的演变会持续加速，跟不上节奏的企业将被淘汰。

因此我们需要用动态的眼光看待“企业”，以及其所处的行业。

形象一点说，就是把企业看成一个由各种资源模块动态组成的能量球。这个能量球的大小及存亡，取决于内部资源的协作成本是否低于外部市场的交易成本。

2、“2”是什么？

B2B中的“2”是英文“to”的谐音字，其实是“连接”的意思，并且是基于互联网的连接。

B2B平台企业，本质上仍是企业，也会受成本边界的限制。但因为有了风险资本的介入，这个边界会向外扩充，使得平台企业有能力参与到市场资源的配置中去。

许多互联网企业通过补贴切入市场，本质上是利用资本优势强行改变原有资源的配置方式。如果补贴过后，企业的边界又回复原样，那么补贴无效。

要改变边界，核心是改变平台企业用户的成本结构。B2B1.0时代，阿里巴巴通过互联网，大规模重构了企业间的信息传递方式，几何级数降低企业用户的营销和推广成本。因此，阿里最后得以成为市场基础设施层级的平台企业。

所以，B2B中“2”所蕴含的连接，需要解决两类成本问题：一个是平台企业用户的内部资源协作成本，另一个是企业间置换资源的交易成本。

只要能有效降低其中一类成本，这样的B2B是有价值的。

3、B2B的价值

B2B平台价值=Σ(核心用户节省的成本)。

如果B2B平台没有改变核心企业用户的成本结构，而仅仅是参与到行业原有的利益分配格局中，那这样的平台并不具备平台价值。充其量只是具有商业价值。

规模化的降低企业成本需要改变行业中原有的资源配置方式。 比如易酒批，通过自建仓储和 物流 体系，重构了酒类批发行业的配送模式，提高了效率，降低了成本。同时，利用酒类分销的流量入口，带动自营酒品和其他延伸服务的销售，从而实现盈利。

万变不离其宗。 改变企业成本结构，仍主要从三个方面入手：信息流、资金流、物流。

至于具体的切入点，每个行业都不大一样。正所谓隔行如隔山。

但平台价值的体现是一致的： 重构资源配置流向，降低核心用户经营成本。