对话大家医联创始人孙宏涛：体制内医生集团是在墙上开了“旋转门”

【编者按】社会办医之下，医生集团也应运而生。但是，相较于体制外的医生集团，体制内的医生集团有哪些机遇和挑战？作为大家医联医生集团创始人，为什么说“医生最佳创业模式还是成立体制内医生集团”？本篇文章带来相关思考。

本文发于多肽链，作者为丛名龙； 经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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从2014年走进公众视野，医生集团这个新鲜词随着医生多点执业的逐步放开以及社会资本的青睐，一度表现出火热的发展势头。

在巨大人口基数的基础之上，医疗服务与体验之间的错位差，也赋予医生这种“稀缺”资源更大的价值释放空间。

2015年3月间，中国医学科学院阜外心血管病医院副教授孙宏涛在社交媒体上宣布成立“大家医联”，这是国内第一家体制内的医生集团。

当天，孙宏涛的手机就被“打爆了”，有表达祝贺的，也有替他担忧的，还有寻求合作的。几乎是一夜之间，孙宏涛像是给很多同业打开了一个宣泄的出口，让很多人意识到通过这样的方式，有可能解决一些现实的困顿。

“我认为医生集团就是人力资源的重构，也是医生们自发变革的一种组织形式。所以，需要一个平台，也需要有人来张罗这件事情。”

医生群体对多点执业表现出的积极态度让孙宏涛多少有些始料未及，但太熟悉这个群体的孙也明白，绝大多数医生不可能像那几个大跳出体制的大V医生一样去创业，应该有更稳妥的方式去平滑过渡医生与市场之间的鸿沟。这便是大家医联的发端。

孙洪涛把大家医联定义为社会增量要素的提供者，因为“绝不能去切市场原有的蛋糕”，作为体制内的医生，他明白如果选择那样的方式，风险太大。

三四年间的发展，中国医生集团衍生出两类基础模式：与其他医疗机构合作的轻资产模式和自建实体医疗机构的重资产模式。

前者，有如张强医生集团与共享诊所杏仁门诊的合作；后者，有如联合医生集团背后有威尔医院；于刚的宝宝眼医生集团背后有美和眼科诊所以及正在建设中的“美和医院”等。

而孙宏涛创办的大家医联，则秉持轻资产运营模式，以输出专家、输出管理模式的方式，切入医院托管。这种轻资产模式看重的是医院经营权和管理权，而不是产权。

成功托管廊坊霸州康明医院，正是大家医联验证这一模式的样本工程。在与《多肽链》对话过程中，孙宏涛也一再表达大家医联会与不同的医生集团合作，共同推进这一模式的不断落地。

墙上的“旋转门”

河南医科大学硕士毕业的孙宏涛，第一份工作就是在洛阳第一人民医院工作。但当看到了老主任勤勤恳恳工作一辈子，最终黯然落幕的样子，孙宏涛不禁重新思考自己的人生，随后他做出人生的第一次改变。

1999年，在攻读了北京协和医科大学博士学位后，孙宏涛来到阜外医院工作，那些曾在教科书里出现的专家教授一下子变成了孙宏涛的“眼前人”。

“这段时间是一个快速提升自己的过程，甚至忘记了时间，只记得手术室走廊外的玉兰花一开一落，这就是一年的流逝。”

这段时光让孙宏涛很满足，他知道自己做了多少台手术，救了多少病人，直到自己也碰到高年龄医生都将面临的瓶颈无法超越后，他选择做出第二次改变——出国游学。

2008年以访问学者的身份，孙宏涛来到德国心脏中心工作，这是欧洲截止目前最大的心脏中心。在那里，他看到了与中国医院截然不同的环境，医院中挂着精美的油画装饰，仿佛来到了一个五星级酒店，患者全员预约制，这颠覆了他对医院的认知。

在得到德国的行医许可后，他留了下来。孙宏涛渐渐了解到，德国的医疗资源是丰富而又均衡的，即使在非常偏僻的小乡村，每50公里都会有相对大的心脏中心为患者提供高水平的治疗。

并且每个中心的医生很多是来出自顶尖医院的培训，医生水平不会有多大的落差，老百姓在寻医的过程中也没有都跑到大医院就医的现象。

后来，一心惦念如何改变家乡医疗境况的孙宏涛决心回国，把德国的医疗服务模式引进到中国来。这段经历，也成就了他后来的人生选择。

2012年，回到阜外医院后，孙宏涛就做出了一个创新尝试——组建网络管理办公室，建立手术预约管理平台。

一年的尝试完成了300多位患者的预约手术，但是两年之后尝试失败了，“把互联网管理办公室做成了一个有实质业务的平台，必然会触及到原有体系的利益”。

不过，这个尝试也让孙宏涛有了更多的想法。

大家医联医生集团的应运而生，正式迈出了体制内医生多点执业的第一步，这件事情的出现很快被市场认可，成立两个月后，大家医联就获得了爱康国宾2000万元的战略投资。

“总要有人去试错。过去公立医院体制总是让患者感觉是铜墙铁壁，在政府推动改革的当下，我们已经率先在墙上开了‘旋转门’，希望借助平台让优秀医生到基层，到更需要他们的地方去。”

现在来看，市场已经做出了选择，现如今已有超千家医生集团的成立，孙宏涛说这已经证明医生集团的形式是能够产生实质性作用的。

一次重要的洗礼

从成立至今，大家医联医生集团已签约1300多名全国知名三甲医院副主任医师以上级别专家，这是支撑其模式的基础资源。

大家医联医疗服务项目也从专家门诊、手术、多学科会诊、远程会诊、医学教学、进修培训等常规医疗服务，升级为专家团队技术输出、医院科室共建、医院托管、医院并购等大型医疗合作和一体化服务，合作医院十余家。

大家医联选择与私立医院、基层公立医院合作，实现业务对接。首先为“医生集团”提供了多点执业机会；其次通过分级诊疗，方便病人在基层就医并享受优质医疗资源。

据孙宏涛向《多肽链》的介绍，目前大家医联在与医院的合作方式主要有三种：

第一种是派驻专家到基层医院做技术输出；

第二种是科室共建，定点帮扶；

第三种就是股权合作，参股基层医院。

起初的2016年，大家医联建立远程心电分级诊疗平台，并先后在西藏、四川、青海、河北等全国各地500家基层诊所、乡镇卫生院、村卫生室等基层医疗机构挂牌。

到了2017年，大家医联远程心电分级诊疗平台再次落地廊坊，同时与当地35家基层诊所、乡镇卫生院、村卫生室达成合作。

这也是其首次签署的区域化分级诊疗项目，“通过乡镇卫生院连接县级医院，当地卫生院处理不了的病人能及时送到中心医院。

2018年5月2日，大家医联医生集团迈出了至关重要的一步——与河北霸州康明骨科医院达成15年深度战略合作，这成为了大家医联全权经营的首家互联网医院，亦是大家医联第一次经营一家医院。

在孙宏涛看来，运营康明骨科医院是大家医联的一次“洗礼”，虽然比较初期比较艰难，但为以后的发展打下了基础准备，“康明骨科医院是我们的试验田，大家医联并不会满足于管理一家医院。”

在面临最现实的经营问题，原以为只要出高薪就请优秀的职业经理人帮忙经营，大家医联也曾尝试性的请过两届职业经理人，但后结果是不尽人意的收尾。

于是，孙宏涛决定还是要亲自进行管理，“开一家医院面临的不仅是医疗风险，还面临着一些地痞流氓，贪官污吏的阻挠，一针一线都需要自己去买”。

不过，艰难之下还是取得了一个好的结果，据孙宏涛介绍称：“在大家医联6月份开始正式接管河北霸州康明骨科医院后，账面收入已是正向的，后续三个月的业绩也是连续盈利。由于骨科门槛较低，适用范围较广，另外还具有本地化的特点和属性，希望未来能做成骨科连锁医院。。”

“单位人”到“社会人”

医生自由执业，实现从“单位人”到“社会人”的转变，这被业界很多人认为是医改成功的关键所在。然而，医生走出体制、自由执业，看似雷声很大，实际上勇于尝试的人依然凤毛麟角。

“如果一个医生完全是一个社会人，他的一言一行是为自己的职业生涯负责的时候，那么他的所作所为一定和现在在医院里的所作所为是完全不同的。”

孙宏涛认为，目前多数优秀的医生依然在体制内，要用医生集团的组织形式，用市场化的机制，鼓励体制内医生逐渐地走出来。

中国目前的医疗体系比较单一，相比较之下，国外的医疗体系则呈现出多元化。欧美国家的医生是可以充分自由执业的，而中国的情况则相反，医生被固定在体制内，不能随便流动。

也因此，完全自由执业的体制外医生集团目前发展还是很有难度，况且中国医生的个人品牌没有建立完善。 在孙宏涛看来，医生最佳创业模式还是成立体制内医生集团。

同时， 医生集团兴起的另外一个意义还在于逆向地、倒逼式地推动医院的人事改革，可以说是医院人事制度改革的助推剂。

现在医生大部分都在公立医院里，如果未来出现了一个平台可以跟医院平等对谈，那时候决定权很大程度上就在医生手中了。所以，医生集团也会反向推动医院内部体系以及服务的改进、改革。

多点执业是一个大方向，这些具体的涉及到人事方面改革的文件其实是多点执业相配套的细化措施，是帮助它落地实施的，这同样也是新形势下医院人事管理的重要课题。

“到现在，大多数医生只懂医疗技术，不懂得管理、经营和营销，加之中国医疗的投资成本很高，如果没有实体，跟资本合作，医生往往很难获得真正的话语权。”

孙宏涛亦担忧在多数情况下，缺乏足够博弈能力的医生会被资本主导，而资本的逐利性会让医疗机构朝着短期实现盈利的方向去走，忽视了医疗本身需要一个长期的投入。

大家医联作为少有的先锋尝试者，也尝试用一种新的方式来拓展医生集团的经营空间，无论体制内或者社会办医，最终都一定会把重心落在医疗服务上，能够让更多的医生通过多点执业的方式释放医疗技术，真正解决医疗需求，提高医生收入，提高医疗水平，才是医生集团的最终奥义。

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