四位大咖谈民营医疗定位：突破进退两难境地关键在技术

【编者按】中国的 民营医院 曾经是一个朝阳产业，2001年前后是民营医院发展高峰期，直至2013年9月末，全国民营医院已经发展到10795所。2014年，国家发改委出台政策鼓励社会办医。而近年来，却传来民营医院频频倒闭的消息。曾有业内人士大胆预言，2017年或迎来中国民营医院倒闭潮。民营 医疗 机构自身定位进退两难，本文为第六届医疗产业投资与并购CEO峰会上四位业界大咖对民营医院定位的看法。

本文首发于贝壳社，作者刘畅；亿欧编辑整理，供行业人士参考。

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2017年伊始，民营医院倒闭的消息频传。1月，北京奥克斯口腔医院因经营不善，向第三方受让股权，次月关停。2月，深陷管理混乱，资金周转不力的温州同德医院被法院裁定破产清算。

在这些标志性事件的背后，民营医疗机构除了面临“天花板”和“玻璃门”问题，还面临自身定位的纠结—— 如果选择面向高端人群，虽然价格机制灵活，利润较高，但病人流量并不理想，从而很难留住优秀医疗人才；但如果面对中低端人群，则要受到医保价格的限制。

3月23日， 由CHC医疗咨询主办的“第六届医疗产业投资与并购CEO峰会”继续进行， 来自上海德济医院、同仁医疗产业集团、首都医科大学三博脑科医院、弘晖资本和君联资本的业界大咖各自分享了他们对民营医疗定位的思路，贝壳社为活动提供全程媒体支持，将干货整理于此。

弘晖资本执行董事姜燕烨：中高端定位适合哪些专科？

弘辉资本是一个医疗专业基金，总规模大概40亿人民币， 医疗服务 、医疗器械、体外诊断、新药研发都是我们投资的重点，医疗服务是我们的主力方向，目前布局了眼科连锁、骨科连锁、口腔连锁、儿科、医美各个领域。

我们的角度，走医保或者走高端其实都有自己的空间，潜力都是比较大的。走医保还是走中高端，这取决于创始团队的背景，及其所拥有的资源和战略定位。一旦定了之后，后续再改变是比较麻烦的一件事情。

从我们的经验来看， 可能中高端相对更适合几个特殊的专科——我们目前看到的是有一些相对成功的案例，一个是妇产科医院， 中高端的妇产科医院以服务为主，民营做得比较好的还是蛮多的； 另外有一些中高端的儿科诊所， 小而美，做得也比较好；另外在口腔和医美这样偏消费型的领域里面，走中高端也是比较好的。

君联资本执行董事周瑔： 哪些医疗服务企业值得投资？

君联资本应该是国内在医疗领域投项目最多的基金之一，迄今为止投资医疗相关项目超过50家，从药到器械到诊断到医疗服务（包括连锁医院），我们都有广泛的涉及。整个基金规模大约有二三十个亿，新的医疗基金接近四十个亿。

我们投的医疗服务类的企业分三种，一类是偏消费类的， 比如说医学美容、儿科、妇科， 偏服务型， 客户是要求更美更健康，医疗属性不是特别重，通常自费的情况比较多。

另外一类是主流医院和大的三甲医院倾向不做的领域，比如康复，也是自费的情况比较多。 比如儿童的言语康复，有些儿童的言语能力发展迟缓，医院只能做到诊断，但是医院受限于编制、场地、职称等问题，很难提供康复服务，所以必须外拨出来，这时候民营医疗就有了机会。

对于进入医保范围的，又分两类： 一类是强专科， 像我们投的武汉养心心脏病医院，做心内科和心外科是非常强的，还有上海德济医院，在神经外科领域也很强。这类强专科的医院，主要收入还是从医保中来。

民营医院还是要提升自己的运营能力。 客观的讲，医院行业跟其他很多行业比起来，管理水平其实是非常落后的。 公立医院的管理能力偏弱，有很多科室，它更像一个工厂， 可以既做手机、也做电脑、也做电话，很多产品都在同一个工厂里做，那效率一定是低的。

但是民营医院如果能做强某些专科，同时把原来综合性医院和大的三甲医院的一些专科剥离出来，然后通过规范化，把体量做上去，把手术成功率提上去，就有空间把成本降下去。

另一类是非强专科的，轻资产的医疗连锁，甚至在县一级、乡镇一级。 这一类的医院要在地域上有所选择：一是当地的成本较低，二是当地的医保比较宽裕，这就给我们留出足够大的空间提升管理水平、运营水平。

上海德济医院董事长兼执行院长郭辉： 脑科是民营医院错位竞争主战场

第一个是市场定位。 这取决于一个医院创始的时候的考量，医院是为谁服务的。我们医院创办的时候，考虑的就是 为中国95%的穷人服务，而不是主要为有钱人服务。 所以我们的市场定位就是面对最普通的老百姓，最广大的人民群众，也是最大的市场。

还有一个就是专业定位。 我认为两种做法：一种是和强大的公立医院错位竞争， 去做一些他们不屑做或者他们来讲投入力量相对不足的学科； 还有一个方向就是和他们硬碰硬， 在一些高技术、高风险、高尖技术领域去比拼。我们医院选择了以脑科为主，以神经外科、神经内科、神经康复这些学科为主。但是在公立医院的这些竞争当中，还是有可以错位发展的一些方向，依然还是可以在这个方面深耕细作，做出自己的特点和特色。

中国医疗网络有限公司总经理， 同仁医疗产业集团总经理吴贤明：医疗集团多品牌区分客群

一个医疗集团不一定只有一个品牌，可以分不同品牌，满足不同客户的需求。 就像一个班机里面有经济舱，也有商务舱，目的地一样，时间也一样，差别在于服务水平，以满足不同客户的需求。比如，同仁集团刚开业的时候，是以医保为主要目标，现在九年了，我们已经开始有非医保收入，包括高端病人、外籍病人，还有一些商保的患者，都是自费的。

从另外一个角度来看，一个好医疗机构，不管是民营还是公立，医、教、研是很难分开的。 在这种情况下，医保病人是一个主要的资源，让医院得以维持教和研两个方面的任务。

首都医科大学三博脑科医院院长张阳： 有技术拼技术，无技术拼服务

上个月，腾讯基于百亿次定位 大数据 进行分析，披露了“全国看病中心”——北京的就医状况，其中，在接待异地就医人员比例较高的医院排行中，三博脑科医院排名第六。

医院怎么定位？第一个，可以做所谓的同业竞争，就是跟公立医院PK所以，首先就是要有很好的技术能力。

第二个是确定服务对象。 2012年，卫生部党组书记曾经在我们医院开过全国民营医院的现场会，当时我汇报的题目叫《高端技术服务大众》。里面谈到中国现在的高端需求是存在的，但是并不像大家想象的那么大，大多数还是普通老百姓。所以医院可以先把体量做上去，以后一定会产生一部分高端需求。

我们医院，275张床有14张床有VIP服务，只有在春节和元旦期间，病人少的时候（才能供应）。从3月份起到现在，根本住不进去，一床难求。我们平均的住院日，平均排队大概7-10天，长的要一个多月。

所以我认为， 医院的定位，关键是技术能力怎么样，决定你的位置定在哪。 如果没有技术能力，只能定位在服务，如果有技术能力，就完全就可以打技术牌。如果民营医院的医疗技术能力不过关，大多数老百姓还会用脚投票，大量是流向国立的三甲医院。