新物种迭出，零售业集体焦虑？别怕，供应链才是根本

2017年已经过半。上半年的零售业仿佛按下了快进键，企业行为骤然加速。永辉超级物种已经进化到第三代；全国第三大电器连锁五星电器跨界卖起了生活家居；家居建材起家的居然之家开出了慢食概念的生活超市；甚至连 大润发 和 联华超市 也打起了美妆连锁店的主意。

更加令人感到风云变幻的是行业“风口”说变就变。前一阵子业界还把传统便利店业态视为实体店的救命稻草，可转眼间，无人便利店变得炙手可热。“我突然对无人便利店感兴趣起来”，一位“见异思迁”的机构投资者告诉《第三只眼看零售》。

然而，当前的潮流就像水面上的浪花，但真正影响流水走向的是水底深处力量巨大的暗流。 而零售业的这股暗流，则是企业对商品和 供应链 的把控，它将决定了未来的竞争力。

商务部数据显示，今年第二季度零售业同比增长4.7%，实体店有回暖趋势。零售业目前虽然增长放缓，而在未来宏观经济向好、消费者信心好转的预期下，亦有巨大市场想象空间。

值此当下，《第三只眼看零售》认为，零售企业与其被眼花缭乱的“新模式”、“新物种”扰乱心智，还不如回归商品经营、打造供应链优势，这才是当务之急。

一、模式过剩， “新物种”迭出是零售业的集体焦虑

据媒体报道，继盒马鲜生之后，又有一家叫做“速懒鲜生”的新物种引发关注。这是一家由前阿里员工创办的新业态。与盒马鲜生相似的是，速懒鲜生同样主打O2O概念，同样聚焦生鲜品类，包括水果、蔬菜、肉禽蛋奶、海鲜食材等。不过速懒鲜生的门店更小、偏重社区——速懒鲜生首家门店为550平，SKU超过3000种。

“经过半年多的探索，目前速懒鲜生的模式基本成熟，定位智慧体验店。”创始人澄识在接受媒体采访时表示。

如果你仔细盘点一下，自盒马鲜生和超级物种之后，以“线上+线下”和“餐饮+零售”为概念的新物种层出不穷。这也引发一个行业问题： 模式过剩了！具体表现就是，多数“新物种”的商业模式停留在概念层面，缺乏经营数据来印证；商业逻辑以技术驱动，而非以商品驱动。

无人便利店是一个有代表性的例子。自大润发、欧尚与缤果盒子合作，推出国内首家无人便利店以来，这个模式的关注度瞬间超过了此前还在热议的传统便利店业态。

《第三只眼看零售》曾经深度报道过无人便利店业态。 从商业模式上，它是成立的，而且根据日本的数据来看，无人售货模式在未来具有很大的市场前景。但问题依然在于，这种业态目前没有可信的经营数据来证明它的可复制性。另外，目前无人便利商业逻辑停留在技术驱动，也就是借助技术来解决收银、防损等问题。

但我们都知道，技术更新迭代非常快，因此，如果没有上升到 商品 和 供应链 层面，以技术驱动的商业模式必然会很快被颠覆。

《第三只眼看零售》认为，当前“新物种”层出不穷，一方面，这是资本和互联技术驱动下的必然产物，很多“新物种”一诞生就是奔着融资去的，天生是一种 B2VC 的商业模式；另一方面，亦反映出实体零售业的集体焦虑。

面对互联网潮流、 消费升级 、技术迭代，零售商已经自乱阵脚，传统的商业模式和竞争壁垒被打破，商品和供应链的核心竞争力没有建立起来，只好寄希望于新模式，从而助长了“新物种”的不断迭代。

二、从阿尔迪入华到专业店兴起， 供应链才是根本

今年三月，德国超市巨头阿尔迪（Aldi）登陆天猫国际，以跨境电商的方式进入中国市场。阿尔迪是一家零售商，天猫亦是渠道商：一个渠道商跑到另一个渠道去开店，意义何在？

事实上，当阿尔迪登陆天猫的那一刻，它已经不是纯粹的零售商了，而是一家供应商或者供应链公司。阿尔迪在天猫销售的是其自有品牌和掌握独家供应链的商品——这些是其他零售商无法提供的。

深入去了解以阿尔迪为代表的折扣店，我们会发现，无法将它们简单定义为零售商或者渠道商，它们强大的供应链与任何一家大型供应商或者产品集成商相比都好不逊色。折扣店由于商品数少，将大量的采购额集中在少数商品，使得其获得强大的议价权。

以阿尔迪为例，它的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。另外，它每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。这也使得折扣店的零售价比沃尔玛还要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。

而在国内，专业店业态的逆势增长引发关注。以休闲食品为例，伴随着“零食主食化”的消费趋势，这两年休闲食品市场高速增长。但值得关注的是，迅速崛起的市场红利，被休闲食品专卖店抢了先机，而传统的综合性卖场却“大意失荆州”。

数据显示，我国2016年休闲食品产值共计1094.92亿元。其中，来伊份、良品铺子、盐津铺子、三只松鼠、好想你、百草味几大休闲食品专业店瓜分了近20%的市场份额，传统大卖场销售的休闲食品占比明显缩水。

我们在研究这一现象时发现，之所以休闲食品专业店能够获得先机，这是因为它们把控了该品类的 供应链 ：上述几家企业从创业开始是以食品生产商起家，然后逐步延伸至下游渠道。

《第三只眼看零售》认为，从阿尔迪入华到专业店兴起正在释放这样一个信号： 供应链作为零售业核心，在未来的战略意义将更加凸显。在不断涌现的“新物种”和线上线下融合的趋势下，将来是渠道缩水，商品为王的时代。

我们判断，综合性卖场和以居民便利性为主要卖点的社区店会有一定的生存空间，但掌握供应链和商品研发能力，聚焦单一品类的专业店将扮演越来越重要的角色。在这方面，大润发和杭州联华涉足美妆店就是很好的例证。

三、从 商品直采 到自有品牌， 把控供应链的三个阶段

如前所述，既然未来零售业竞争的核心是供应链，那么，零售企业如何构筑自己的供应链优势？

在《第三只眼看零售》看来，零售企业把控供应链可分为三个阶段：

第一阶段：去掉中间环节，实现商品直采。 商品直采能够获取更大利润空间，回归经营商品的零售业本质。但目前受制于中国流通分销体制和传统的经营模式，国内大部分零售企业无法做到这一点。不妨可以从部分品类开始，实现商品直采。

举例来说，冠超市尝试的“优品覆盖”计划值得借鉴，以近两年的商品运营数据为基准，根据销售占比、商品特性、本地化属性以及发展趋势等考量依据，筛选出畅销于多家门店，可供总部大规模集采的“优品”进行直采，并在日常经营中突出陈列、重点维护。从结果来看，冠超市“优品”覆盖的重点品类综合毛利额提升了12%，整体销售额上升9%。

第二阶段：以OEM方式委托生产的自有品牌阶段。 零售商基于品类管理，甄选出适合自身企业的商品研发自有品牌。刚开始，零售商可以借助生产商的设计、包装和技术，甚至可以集合多家企业联合采购。到后期，零售商甚至可以自己进行包装设计，模具开发，发力自有品牌。根据国内自有品牌做得比较好的企业，自有品牌不但自身毛利率高，甚至可以带动整个系统提升利润率。

第三阶段：从设计到产品研发，掌握整条供应链的SPA零售模式。 SPA模式又称为制造型零售模式，是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。《第三只眼看零售》认为，SPA模式是零售业发展的高级阶段，比较典型的代表是一些快时尚服装企业，此外诸如无印良品、宜家、甚至是一些具有强大商品研发能力的便利店业态等。