从孤军奋战到广受好评，玛氏中国的HR数字化转型之路

编者按：杨昕亮先生在2019年12月20日“敏捷时代，加速奔跑——2019狮山 人力资源 论坛”之“技术变革篇”上做了关于“玛氏的数字化人力资源 创新 实践”的主题分享。介绍了 玛氏公司 数字化人力资源创新实践的经历和成果。

文章转载自盖雅学院，经亿欧编辑发布，供业内人士参考。

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大家上午好，先简单介绍一下玛氏公司：玛氏公司成立于1911年，是一家拥有百余年历史的私营家族企业，也是全球知名的食品制造与分销领导者，足迹遍布全球80多个国家与地区。玛氏中国旗下有玛氏箭牌、玛氏宠物护理（分设宠物营养业务与皇家宠物食品业务）、玛氏食品三大事业部。

30年来，玛氏中国持续引入新品牌及创新口味，为千万家庭及其爱宠带来了美好与欢乐。德芙、士力架、M&M’s、脆香米、绿箭、益达、大大、真知棒、瑞士糖、彩虹糖、麦提莎、星爆、宝路、伟嘉、皇家宠物食品、优卡、每食富及BE-KIND 等品牌深受消费者支持。

玛氏中国以“未来始于当下”（Tomorrow Starts Today）的企业愿景为指引，积极践行由“质量、责任、互惠、效率、自主”构成的“玛氏五大原则”，为其价值链所有利益相关方创造互惠价值。同时，玛氏中国还主动承担“在中国，为中国”的企业公民责任，助力中国食品安全、农业现代化和国民健康新升级。

关于玛氏中国HR共享服务中心

简单介绍下我的团队：My P&O就是玛氏内部的HR共享服务中心，我们隶属于玛氏全球共享服务中心。玛氏全球共享服务中心是大共享，包括IT、财务、人力资源、采购等等。而在人力资源这条线，玛氏全球又有四个共享服务中心。亚太区中心在广州，服务于中国大陆区、澳大利亚和新西兰；美洲区在芝加哥；欧洲和中亚区在波兰。另外还有个专门服务俄罗斯的团队，这个团队位于莫斯科旁边的一个小城市。

亚太区HR共享服务中心，也就是我的这个团队成立了三年半，服务范围涵盖常规员工入转调离、内部流程、招聘、员工关系等，我们目前支持整个亚洲区的大约1.3万名同事。

玛氏中国在HR 数字化转型 上，做了什么？

我们是在2018年第四季度，下决心去做大规模、全方位的人力资源数字化转型。在过去15个月里，我们取得了比较好的成效：

招聘 ：我们推出了聊天机器人来支持招聘工作。面试机器人可以进行面试通知、面试安排以及直接完成远程语音面试。这个过程中，招聘活动完全做到了无纸化，可以借助数字化平台来为招聘的筛选、评估和决策提供依据。

入职 ：人员招聘进来之后，就需要一体化的入职微信小程序了。所有候选人从拿到Offer的那一刻起，就可以在小程序上全程无缝完成所有入职流程，直到正式进入公司。自2019年11月起，员工可以和公司签电子合同了。

员工服务 ：员工正式加入公司后，聊天机器人可以帮助解答很多问题。同时，这个机器人还拥有很多实际操作功能，比如为同事开证明等。内部聊天机器人目前可以帮我们覆盖大约25%的同事，这个数字还在继续上升。我们还在做针对同事离职的的产品，希望通过微信小程序实现一站式离职，这个功能预计明年第一季度会正式上线。

十五个月前，玛氏中国HR数字化转型的挑战

以上是我们这15个月的成果。那么15个月前，我们怎么开始这一切的历程呢？

我们处在跨国公司，会有跨国公司共性的一些挑战和痛点。比如老系统新系统的兼容，比如全球对数字信息安全的高标准要求，比如总部审批非常很困难，比如资源有限……

我们想做任何创新项目都需要拿到美国总部做审批，需要去解释和证明为什么要做这个东西？值得不值得做？需要说服美国总部接受我们的创意和想法。我们的项目好不容易审批通过后，又会面临资源有限的难题（做是同意做了，但钱却给不出来的）。同时总部还会要求，项目实施后效率必须提升，每年要看到10%、20%的效率提升结果。这些挑战，都使我们的共享服务团队发展机会很有限。

我们是如何应对以上挑战的呢？我总结了五点：

第一， 敞开大门、建立信任 ：向全球总部敞开大门、建立信任，同时也要理解从总部的立场和角度上，天然的疑虑。

第二， 自力更生、率先突破 ：不能一直等待总部给出说法和解决方案，要自力更生，要找到合适的突破点，以点带面，带来更广泛的辐射效应，进而让后面工作变得容易。

第三， 积极推销、扩大影响 ：改变HR传统的老黄牛后台作业模式。做出任何成绩，都要主动走出去扩大影响，让外界了解和认同，唯有如此才能获取更多支持。

第四， 依托业务、寻求联盟 ：与其在共享服务团队内部寻求支持，不如反过来可以寻求业务支持。公司最需要的是看到业务的增长，只要我们的工作能够证明对业务增长、业务提升有帮助，我们就会拥有强有力的、天然的业务联盟和后盾支持。

第五， 提升能力、重塑文化 ：想要让内部同事具备数字化能力、拥有创新能力，必须在内部鼓励创新文化、鼓励大胆尝试。

后面，我会围绕以上五点的一些内容，重点分享我们团队的一些具体实践经验。

玛氏中国如何改变内部同事的观念和能力？

我们能在短短15个月里做出这么多成果，在我看来最关键不是找到某个快捷的工具或秘诀，真正在背后支撑我们的其实是团队，是文化氛围，是人的变化。

作为共享服务中心，在运作了两年后，我们很快意识到不能关起门来做生意，必须走出去向别人学习。

在行业内，尤其是国内很多同仁，他们其实做的非常先进，有很多特别棒的新玩法，但我们却并不知道。所以我们定下来一个策略，我们这个团队必须主动走出去，积极向其他人学习。我们会经常去参加各种外部会议和活动；我们也专门拜访一些业内玩技术玩得很好的公司；我们还会把分享引入公司内部，让更多公司内部的成员听到外部的声音。这些举措，帮我们大大拓展了眼界，知道了哪些地方是我们可以抓住的机会。

同时，在公司内部，我们的交流分享频率和密度非常大。我们经常请公司内部技术方面比较擅长的同事做分享，让业务部门的业务负责人跟我们做分享，这些分享可以让我的团队开阔眼界，同时及时了解业务在发生什么、业务有哪些需求。但以上工作还远远不够，还不能从根本上扭转团队对自己的定位认知，我们的团队天然会认为自己在后端，只要做好执行就行了。

今年6月份，我们My P&Q团队自己组织、举办一场类似今天的技术论坛。我们邀请了十家行业里做得不错的供应商来介绍他们的最新产品，还邀请了行业同仁来分享实践经验。听众是团队的所有同事，这场论坛对内部同事的思维转变起到了巨大作用。

如何将这场论坛的作用，快速转化成产品呢？下半年，我们开展了一场内部的创客马拉松活动，鼓励同事思考并探讨听完外部分享后有什么新点子？在工作中有什么痛点？针对这些痛点有什么创新的解决方案？

短短一个月内，同事们结合自己工作中的经验，提出了很多大大小小的点子。接下来，围绕这些点子，我们邀请比较擅长设计思维的同事，引导大家将自创意变成产品原形，并在内部评选哪些例子值得一做。

比如针对我们之前推出了聊天机器人，一位最前线的、工作刚一年的电话热线团队同事，提出她接电话发现有一类电话咨询特别麻烦，而且需要持续跟进——就是女同事休产假。女同事修产假需求历时最少一年半的时间，这一年半左右时间里，在不同阶段都会有不同类型的问题。而现状是，每次同事打电话热线时，我们都需要重新了解她是什么情况。有没有可能在聊天机器人里面开发一个“全程指引程序”的新功能，通过机器人互动，帮助新妈妈更顺畅得走完整个流程？

这些创意能很好地帮我们找到创新机会和未来方向，更重要的是让我们的同事更加自信，他们会意识到原来创新可以源自于自己，我们也支持他去做。15月前，我的团队里面没有一个专门做HR技术的团队，因为我们有内部的IT共享服务团队。而在今年，我们内部已经有五六名专门做技术创新的人员了。

当团队发生变化后，当人的观念发生改变后，后续的变化就顺其自然得出现了。

玛氏中国如何改变与全球的合作状态？

2018年的孤军奋战

2018年，刚刚启动一些技术创新项目时，我们会面临来自玛氏全球融合的天然挑战。 我们觉得自己在孤军奋战，需要花大量力气才能做成一些事，甚至有点硬上的感觉。 全球共享会有很多疑虑：你们为什么搞这些东西？你们是不是做一些对公司长期有损害的事情？比如数据安全，或者是其他的一些问题。

那段时间我们是孤军奋战的，甚至是半“硬上”推进了微信企业号，对外招聘聊天机器人，盖雅考勤、薪资管理系统，对内人事服务聊天机器人等项目。总之，不管认同与支持与否，我们先上了再说。但在去年四季度，我们推进微信自动入职小程序时，情况发生了一些转变。

战略转折的契机

开发同事自动入职小程序其实是玛氏全球主动来找我们的，玛氏全球所有新同事入职都很痛苦、入职流程非常漫长。他们对我们说：“既然你们中国团队那么愿意做创新，那能不能帮我们把这个问题解决一下？”

这个时候，我其实在思考，能不能换个玩法？能不能不要和玛氏全球搞得那么僵？ 

领完任务回来后，我们和IT团队开会，一起梳理了下整个入职流程、看看如何简化和提升。会议的结论是：仅仅入职流程的整合优化、而非重新开发，就需要至少一年的时间。但对总部负责人而言，一年肯定是太慢了，是无法接受的。

我们想出了个主意：先快速做出一个未来入职体验的壳子出来去呈现，而不是马上搭建好后端。于是，我们彻底抛开旧流程，就看在新模式下新员工入职应该有哪几步是必不可少的？怎么样才最有效？然后花了三个月时间，快速把新模式下的未来入职体验的理想原形做出来了。

去年10月份，正好玛氏全球管理层来中国开会，我们借机演示了这套“壳子”、让他们感受到未来员工入职可以有的体验，这套“壳子”获得了全球管理层的认可和支持。

获得认可和支持后，再去拿资源就更容易了。这个时候我们才开始找供应商了解有无可能帮我们把这个东西做出来。今年一月份，这套系统正式推出了。新员工入职，马上说这个入职自动化程序体验太棒了。这个模式转变之后，我们马上意识到这才是未来的玩法。

接下来我们不断去宣传小产品的进展。第一个版本非常粗糙，但我们快速迭代，每一个月推出一个新版本出来，年中的时候效果非常好、而且数字也很好看。这个时候，大家问的问题也变化了：从我们能不能做，到我们怎么可以做更多这样的东西？在公司内部、在全球，大家对创新态度也改变了。

2019年的全面突破

经过这次转折点之后，我的思路发生了变化，我们的方法发生了变化，内部同事及全球对我们本地化创新的观点也发生了变化，而在这之后，我们的数字化人力资源创新项目，也迎来了广受好评、全面突破的良好局面。

总结一下2019年度的重点项目及经验体会：

1、向全球管理层、HR、IT等关键人物积极宣传，最终成为全球标杆；

2、充分发挥大共享服务中心的整体优势，优先解决中国的业务需求；

3、做好数字化招聘、面试解决方案；

4、拓展聊天机器人功能、微信企业号功能；

5、推进线上电子合同；

6、推进微信端离职小程序。

我们的招聘规模比较大，所以我们率先在数字化招聘、面试解决方案方面做了很多事，并在此基础上拓展了很多新功能，比如聊天机器人、微信企业号、电子合同、离职小程序等。在这些新项目推动过程与全球合作的方法上，我们做了很多改变：积极向全球管理层、HR、IT等关键人物宣传，最终成为全球标杆；同时充分发挥大共享服务中心的整体优势，优先解决中国的业务需求。

在大规模大批量招聘中，如何即提升效率，同时还提升用户体验，是内部非常急切的需求。目前我们的面试都是先用机器人聊一轮，聊完之后由内部人员做评估，同时也在尝试让机器人后台做评估，匹配准确率基本可以达到80%左右。所以明年，我们应该敢让机器人帮助做判断了。

招聘和面试的基础上，我们还拓展了很多功能。这些拓展的功能不是由我拍脑袋出来的，而是由同事们自上而下提出来的。比如我们今年特别自豪的电子合同，从三月份立项到今年十一月份上线，我们仅仅花费了半年的时间。我们更多的难点是怎么让组织内部接受这个东西，很多公司大家在尝试电子合同，而电子合同经常遇到挑战是法务部、财务部不同意。

那么我们是如何解决的呢？今年三四月份，我们敞开邀请玛氏全球与我们对接的团队来中国参观和交流。我请团队中有创意的年轻同事们，去制定一些专门帮助全球同事了解中国技术背景、了解中国同事需求的“参访产品”，体验路线还分完整版和精简版，取决于全球同事会在中国待几天。

全球同事一开始不能理解，中国为什么不能用全球统一的方案。我们从抽屉里拿出管理的几十个章，告诉他们电子合同产品能让我们这些章都电子化，而且中国政府也承认。看到这几十个章，他们不再说话了。

我们会从各个角度打动他们，帮助他们理解我们的需求，从而支持我们创新。最后，全球的IT架构团队，变成了这个项目特别坚定的支持者。

除了员工管理外，今年我们的业务也在做电子合同，比如和经销商合同的电子化。我们要跟业务捆绑在一起，大家一起上。当这些东西都做下来后，就能起到既转变内部思路和文化，又有实实在在成绩的作用。

这样的好处是，我们不再需要有压力、必须马上推出做成一个完美的、所有人都喜欢的产品，我们可以不断迭代创新，让产品变得越来越好。这些事情还能够能够帮助我们提升内部能力和自豪感，并给内部同事找到一条新的发展方向。

最后对我们的数字化人力资源创新策略做个总结：

首先在全球创新层面，要认可全球创新项目的必要性。 身在一家全球化公司，我们不可能完全抛开全球的创新项目。全球更多是自上而下推动一些比较大的项目，比如总部负责人决定换掉用了15年的主数据系统，这样的项目做出来效果肯定好，但周期会比较长、对标准化的要求也会更高。

我们需要去确保全球创新是能够在中国落地，这是一条支柱，第二条支柱才是本地创新。

其次在本地创新层面，要能够本地发起、快速迭代、积极分享，同时也要量力而行。 刚才讲到的几个创新项目都是本地发起的，本地创新好处是自主性强，快速迭代，但这样的项目一定要积极对外分享、要主动拿出来讲、要去获取更多支持。现在的状态，已经不是我在说服总部负责人，而是变成总部负责人主动来问我：“你们接下来准备玩什么？”

我们需要注重本地化需求，但也要量力而行，毕竟是服务部门、服务不能丢。所以，我们需要有选择得去做，而不是一下子上很多东西；也不用做很长远的计划，一年甚至半年计划足够了，等计划实现后再去说下半年做什么。

第三是创新输送管道，要更进一步发挥所有同事的力量，由他们自主发起创新需求。 这些点子说不定会变成大产品，我们做出的一些解决方案全球大区共享服务团队也能拿去用。这样同事会很有成就感，产品的的投资价值也会越来越大。

继而是文化和能力建设。 文化培育和能力建设是实现这一切的依托，不然一切都空谈。打造支持创新的文化，鼓励和支持内部同事尝试，为内部同事学习新技术提供土壤，引进IT人才来到团队中来，这些都是必不可少的事情。

最后和HRBP团队、COE团队和IT共享服务团队形成密切的合作伙伴关系。 他们是过去这15个月，我们重要的合作伙伴。我们取得的成绩，与他们的合作共赢是密不可分的。

我们现在经常走出去和外界交流，外界也对我们团队给予了非常高的认可。2019年度，我们获得两大人力资源共享服务中心创新大奖：来自智享会的HRSSC Best Innovation Practice Award和来自SSON的Automation Impact Gold Award 。我们认识到，在追求创新的中国市场上，在人力资源数字化转型之路上，我们也有一席之地，这让我们更有信心，也更加坚定得去推动更多创新举措。

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