疯狂的多品牌策略：100家店100种业态！

多品牌，多少算多？

一个主品牌带着三四个名字上有所关联的副牌，是曾经市场上常见的现象；旗下带着十几二十个连锁品牌拓展市场的，例如 王品集团 、面包新语集团、大成集团，已经是中国市场的偶像级；美国的达登集团，8 个品牌能连锁出 1700 多家的门店总数，贵精不贵多的典范。

美心集团 这样的老行尊，旗下几十个品牌，遍布零售、堂食、外烩、各国料理，难以望其项背。

但是在日本市场，全球多品牌运营的顶峰，一个餐饮集团旗下能管理上百个品牌的，不止一家。今天说的是 钻石集团 （Diamond Dining）。

▲图中所列品牌未及总数三分之一

1996 年成立、2007 年上市，去年销售额 450 亿日元；100 多个品牌、400 多家门店，小巧、精密、高效，仿佛在日本常见的债小空间里创造的又一个收纳奇迹。

钻石集团曾经提出过“一百家店、一百种业态”的疯狂目标，而它也曾经完美地达成过。

百店百格，主题店的老前辈

钻石集团的创始人松村厚久在美国佛罗里达度蜜月期间，与妻子前往主题乐园体验“鬼屋”，遍布每个角落的细节设计、会近距离吓唬人的“鬼魂”都让他们有一种既害怕得想马上溜走、又想留下来“找虐”的矛盾心理。

“鬼屋”创造了日常生活里不常见的场景、激起了平时不会有的情绪，从这里出来后，这种险象环生的愉悦感反而又给日常生活带来了点小刺激和小乐趣。

▲一个从主题乐园得到灵感的餐饮集团

经营夜店和美容院的经验，让松村厚久坚定信心，用主题性的设计和娱乐化的体验，来塑造自己的餐饮王国。

在他看来，“现在城市里已经遍布美食了，商场底下的美食城能提供精致的午餐选择，甚至便利店里的盒饭都是诚意美味，人们到底为什么还要去一家餐厅花费那么多时间呢？我觉得就是为了寻找‘日常之外的生活’，所以我们为他们创造了娱乐化的空间，可以尽情玩耍、开怀大笑。”

2001 年，松村厚久以 7000 万日元的启动资金，在东京银座开设了第一家主题餐厅—吸血鬼咖啡馆。

银座是东京老牌的核心商业区和高端消费场所聚集之处，几十年前麦当劳的东京首店也开在银座，这正是体现了他的野心。

在我们今天看来，吸血鬼咖啡里的一切比较容易想象—“嗜血”的主题饮品，诡异的摆盘设计，装扮成吸血鬼的服务生，但在当时，它是东京绝对的“网红店”，开启了主题门店这个品类的新篇章。

在这之后，松村厚久祭出了一个又一个的主题店：爱丽丝漫游仙境、忍者、战国武将等，这些店都是独此一家的“餐饮游乐园”，在社交网络主导之前就抢占好了线下流量，随着大量的媒体报道，钻石集团在日本餐饮市场开辟出个性运营的新天地，并于 2007 年在大阪证券交易所成功上市。

2010 年 10 月，“一百家店、一百个品类”的历史性创举达成，这一看似忤逆商业规律的做法，竟也真的在市场存在过。

▲爱丽丝漫游仙境，现在连网红店都不敢这么用力布置的

百店百格如何与时俱进

2011 年东日本大地震后的经济低迷期间，钻石集团的业绩也受此影响，主题店打天下的策略在当时也显现出了疲态，销售额开始下跌。

此时，钻石集团进行了品牌战略的调整，从一味追求多样性的主题店，稍微后退一步，使得主题店和连锁店齐头并进，而企业目标也相应地变为了“1000 家餐厅、300 种模式”。

集团运营的门店被划分为了三个“阵营”：

中型连锁品牌： 利润高且容易扩张的模式，可以进行 10 余家连锁，比如中价位的居酒屋。

小型连锁品牌： 品牌影响力较大的模式，5 家店左右的规模，不断地优化、强调主题性，比如爱丽丝梦游仙境主题餐厅。

精选单店： 作为旗舰店的存在，比如介绍制的高级日本料理和最早的那家吸血鬼咖啡馆。

▲用兼并收购来保持品牌多样性，用适度连锁来增强集团盈利能力

这一结构性调整并不意味着钻石集团要收缩阵线、完全推翻以往的多品牌战略，它反而是通过兼并和收购（M&A）来继续其品牌的扩张，也就是说，直接捡现成的，别自己辛辛苦苦去开店了。

2009 年开始，钻石集团不仅收购了其他规模较小的餐饮集团，来为自己的“百店百格”添砖加瓦，还借此拓展了海外市场（比如 2011 年收购美国的餐厅、2014 年收购新加坡的餐厅）和其他领域（比如 2011 年开始进入台球厅游戏厅网吧行业，2014 年开始进入婚庆领域）。

现今，钻石集团旗下运营着 166 个品牌，其中 150 多个为餐饮品牌、400 余家左右餐饮门店。

战略可以延伸出多品牌，落地必须拧成一根绳

勺子课堂之前的文章分析过推行多品牌策略的主要优势，包括分散风险、优化供应链、选址优势、提高议价能力、避免资本野蛮介入而失去把控力等，在钻石集团的案例中，我们则看到了更为生动的体现：

多品牌经营的关键优势在于对市场趋势的快速把握和品牌概念的快速执行，钻石集团内部有 2 个专家组负责新业务品类的规划，他们是开店的先锋队，也是集团不断迭代、可持续发展的重要力量。

41 个品牌背后，只有 1 个会员系统—— DD Point，消费者可通过网页、app、统一热线在全天任何时段预约旗下任何餐厅，而在任何餐厅消费额的 10% 都会换做积分存入账户，之后可在全国 100 多个品牌、400 多家门店里使用，一分兑换一日元。

选址方面，东京在 20 年时间里就业人口数的攀升，让钻石集团一直将这里作为自己开店的大本营，尤其是在繁华的 “山手线”沿线，分布了首都店铺总数的近 70%。因此很自然地，东京城内会有一些钻石集团品牌扎堆的街区，集团还会在此打造非常高效的“迷你生态系统”，让相邻的门店可以共用厨房，这样为各家都留出了更多经营面积，拉高了坪效。

▲品牌可以尽情发挥，但是背后的策略必须清晰直接

集中突破的开店策略，自然接下来就呼唤着集约的供应链，钻石集团为关东设置了统一的 1500 平米物流中心，其小份量、高频度的生产方式应该同样是汲取了丰田生产方式的精髓（日本和民集团：将丰田生产方式用到极致！）。

物流中心除了为本集团服务，还成为了 13000 多家其他门店的配送方，将运作效率进一步放大。