中商惠民：打造快消品B2B的地基产品，用数字化撬动行业升级

“阿里 零售通 和京东 新通路 都不是我们的直接竞争对手。苏宁小店有可能是，因为他们是真正切入到这个货+场+车+人的 供应链 全场景，通过直控供应链网络，拿到一手的经营数据后来帮助生产厂商做决策，做实体供应链的融合。”刚见到梁佳时，他就开始给亿欧分析到快消品市场的竞争对手。

梁佳是 中商惠民 的仓配总经理，统管中商惠民的供应链，此前他曾供职于京东和美菜。2013年5月成立的中商惠民，如今已经是 快消品B2B 领域的独角兽，估值达20亿美元。按梁佳的话说，供应链是中商惠民的核心竞争力。此次亿欧对话梁佳，从供应链角度解开中商惠民的思考和布局。

数字化引发快消品B2B的供应链革命

快消品的特点是高频低价，品类繁多，且季节变化性强。过去，不同的生产厂商依靠着自己铺设的渠道为全国600多万个社区小店供货。业态零散、链条冗长导致供需信息严重不对称，厂商很难感知和预判消费者的变化。

从社区小店店主的角度，相对有竞争力的成本+稳定靠谱的交付服务是他们最关注的两个点，梁佳坦言，中商惠民在供货价格和服务上都和传统经销商竞争得非常激烈，但他更在意快消品行业发展的大势：“ 传统经销商是过去20年生产厂商品牌建设、渠道拓展发展的产物，互联网带给小B更多、更全、整体更省的体验提升，政府及市政规划对于终端零售‘场’的坪效提升及税收产出预期带来的直接调控，让他们开始慢慢被淘汰。 中商惠民提供的是他们无法做到的全品类一站式订货服务，价格严格贴着公司的成本线在走，但是公司化、大体量合规化的管理成本，在当前的竞争环境中还比不上个体独立经营，我们讲求的是品类结构齐全背景下的整体服务优势。”

中商惠民仓库内部

“过去快消品B2B行业信息化是做了，但数字化基本没有。中商惠民供应链在做的事情，就是让链条中每个细分环节都数字化可视化，这样可以高效连接两端，一方面帮助小店主更好地盈利，一方面帮助厂商更精确地制定研发和生产计划，和他们成为利益共同体。”梁佳补充说道。

再回到文章开头的话题，梁佳的解释是：“阿里零售通和京东新通路目标更多的是在城乡三四级县市，平台型运营追逐更多销售业绩，依靠供应链协作的软件赋能，只是让夫妻 便利店 用他们的系统交易，然后沉淀数据。 所有同行都在参考B2C崛起的案例，担心他们会用交易数据攥住传统渠道咽喉，让实体给流量分发平台打工。 ”

重模式是供应链数字化的前提

过去没有，也就意味着快消品B2B行业的数字化是一个从0到1的过程。要打通渠道间的流通壁垒、信息壁垒、订单系统壁垒、售后服务、履约壁垒，必然要经历很多困难。所以从成立之初，中商惠民就已有针对性地规划了全国性交付的仓配布局。到目前为止，中商惠民的业务已经覆盖全国22个省市，拥有近30个现代物流配送基地，配送车超过1000辆，服务近60万家社区小店。

当然，这也让中商惠民被扣上“模式太重”的帽子。但在梁佳看来，快消品B2B行业想要长久，就必须做重，也只能做重。“做得重带来的是整个链条的全部掌控和整个链条的高效反应。快消品行业一定是要强运营的。 首先要务实，尊重货物转移基本操作和当前的实际交付资源，贴地气规划、贴地气运营改善；其次要拥抱外界变化，调节自身行动的能力强，足够敏捷、高效的从供应链管理环节去促进商流壮大发展；再次保证稳定且靠谱的交付及现场服务的同时，要有足够精细、足够严禁的成本管理能力；最后要有业务端的强规划、延展能力，包容的主动引入合作壮大自身竞争力，更多的使用互联网工具加持物流和商流。 ”

“嗨家便利”是中商惠民旗下的便利店加盟连锁品牌，目前已经在北京和杭州开设了60多家。据梁佳介绍，嗨家便利遵循的是“B2F”（Business to Family）的理念，除了常规销售商品有标准化方案之外，还上线了彩票、水电煤气基础缴费业务、快递代收发等便民业务。如今便利店单纯靠卖货已经很难再盈利，整个坪效的提升，需要更多的业务贡献单元，以及更多元化的收入贡献额，这样才能存活下来。为了更好地验证模型，中商惠民在公司总部楼下很早就开设了一家直营店，不断更新迭代技术。中小店铺、便利店、嗨家稳定的交易业务数据，给了惠民供应链很好的发展机会证明自己，证明物流和商流的相互加持能不断地推动商业飞轮的良性循环。

快消品行业的地基型产品——天惠系统

天惠系统是中商惠民于2017年启动开发的项目，也是梁佳现在工作的重点之一，意在融合中商惠民的现有的规模化资源，仓配中心将承接订单（包含惠民自有客户订单和承接的客户物流配送订单）集中转化成供应链生产单，同时管理公司中央库存，实时监控订单和库存匹配量，保证订单履约过程可视化。通过DMS数据应用及管理系统，可视化订单履约全过程成本并分摊至单个SKU，实现履约成本在供应链全链条上所有环节的精细化线上准实时核算，以达到供应链战略中建设快消品从出厂到终端交付过程内，全交付链条的数字化升级及应用。

中商惠民天惠系统

梁佳介绍说，天惠系统代表了快消品行业、国内供应链管理系统最高的水平，它由八个模块组成：

1、 仓库控制中心（WTS，Warehouse & Transport Center） 承接公司所有订单及外单运作，含销售订单、调拨订单和各种非销售订单，作为供应链对接公司内部其他系统的统一枢纽，对供应链生产订单的库内操作环节和中央库存进行统一管理，实现订单下传至操作系统和业务履约系统。

2、 仓库管理系统（WMS，Warehouse Management System） 是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和仓库管理等功能，对批次管理、商品SKU、库存盘点和实时库存管理等功能综合运用的管理系统，保证数据及时采集、过程精准、状态全面监控，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理。

3、 配送管理系统（TMS，Transport Management System） 用于对惠民商流订单、非惠民的外部订单的“货+场+车+人”智能化调度，根据不同区域、货物属性、特殊业务类型等多个维度进行合理排线，实现对车辆定位、里程及油耗、围栏报警、违章记录等全过程的管理，提高车辆管理工作的监管力度和运营效率；通过车辆轨迹监控，实现订单履约过程可视化，掌控订单实时动态，可视化并为减少异常配送信息提供管理工具。

4、 地理信息系统（GIS，Geographic Information System） ，通过地图服务，可视化仓、销、配基础数据，对客户行为进行展示和分析，为销售及开仓提供数据支撑；同时对司机行为进行全程跟踪，全程展示车辆路径、道路情况及政策，为区域排线策略提供支持。

5、 客户关系管理系统（CRM，Customer Relationship Management） ，简称司机CRM，作为公司订单配送过程的操作APP，全程可视化司机任务列表，并提供地图导航、路线规划、在线收款等功能，通过大数据后台，收集客户的购买属性、购买习惯等商户画像数据，方便司机了解商户，提高服务质量。

6、 用工管理系统（LMS，Labor Management System） 准确记录库内员工工时数据，对接WMS作业数据，实时监控库内人效时效，通过数据反射优化现场作业环节，提升用工效率；实时监控订单动态和库内用工作业过程，同步现场用工运作数据，为预估用工数据提供测算依据。

7、 物资管理系统（MMS，Material Management System） ，公司建立独立的物资管理系统单独管理仓库资产，做到物资状态实时监控，优化库存结构，降低采购费用，加速资金周转率。

8、 数据管理系统（DMS，Database Management System） 含3大部分功能：通过引进生产系统源数据，内置单SKU履约成本公式，实时计算单SKU成本；实时监控全国仓库履约数据及仓库核心指标数据，并下钻至区域源数据，发现并改善订单履约全过程的异常数据；利用公司商流、物流、信息流优势，对外单业务进行实时试算，有效支撑公司接收外部订单，推动公司由企业物流转向物流企业进程。

梁佳把整个天惠系统形容成一辆摩托车，DMS是仪表盘，WTC是车把手，仓和配各3个系统像是两个车轮。“我们现在的工作有点像保险里的精算，用互联网工具把每天的数据跑一遍，这些数据必须是强管控运营下的精确数据，然后自动运算出我们想要的结果。天惠把供应链成本拆成了42个环节，分为固定成本和流动成本，固定成本随着体量的增大会继续下降，但是流动成本，每个品类都不一样，对于毛利极低的快消品，只有把每个环节的流动成本计算出来，才能合理定价，并且给到供应商有价值的参考。重供应链的公司，将近6成的成本都在供应链。企业内部管理中，成本线的仓配及供应链管理分为三个时代： 1.0时代，Excel表格看大数，仓配费比、关键事项金额报表统计；2.0时代，抓大放小，不断对大数进行细化，逐步将数据结果通过运营改善导向现场操作，但会很快遇到瓶颈，管理成本越来越高；3.0时代，服务、成本通过全流程的强流程、全数据，通过过程效率指标连接服务、成本的运营数据监控网络，做到数据应用、过程管理的强关联融合。 ”

天惠系统预计2019年5月左右面世，在这之前，中商惠民要做的就是进一步在现场操作强运营的基础上服务终端和供应商，进而稳健的扩大通路规模。“可以说，现在是万事俱备，只欠东风，在2.0的基础保障同时，3.0时代的供应链管控升级将通过天惠系统的逐步完善落地生根。反过来说，天惠系统将让惠民的供应链管控提前抢占快消品 新零售 的高点和先机，将从物流和供应链角度贴近快消品的行业特点更好、更精准地服务终端零售和上游厂商，就像京东物流可以为京东的业务加持和背书一样，形成惠民的竞争盾牌。“梁佳表示。

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2018年的餐饮市场规模已近4万亿元，在线化、数据化、模式化、品牌化、零售化是新餐饮时代的五大特征，其中零售化趋势最为突出。如海底捞的烧烤尝试，西贝的超级肉夹馍，星巴克的外卖实践等，都显示出餐饮巨头们在探索零售化想象力边界上已不遗余力。

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