刘德：高科技、互联网、大数据公司，都不是我想要的公司

【编者按】刘德， 小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人。本文根据刘德在混沌研习社课程内容整理而成。2017年4月，是小米成立7周年。刘德曾表示，小米这一路走来总结起来就是“三个没想到”：第一，没想到这个仗这么大；第二，没想到打了这么长时间；第三，没想到打的这么痛苦。

本文发于混沌研习社，作者刘德；经亿欧编辑，供行业人士参考。

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这些年，总有米粉不太高兴：手机不再“为发烧而生”，生态链什么都做，小米成了“杂货铺”。

但在刘德于混沌研习社的演讲中可以看出，小米想下一盘大棋：“ 你要把问题的本质看透，到底是在用什么逻辑去做这件事。这样才能在别人骂你是'杂货铺'的时候顶住压力”。

这个本质，应该就是渠道的变革。

有一年，忽然有大量媒体报道人们到日本买马桶盖、电饭煲。我们意识到，这是个信号：舆论正在帮我们教育市场。

而我们应该做的，是进去收割它，享受红利——我们应该做电饭煲。

其实，我真的对只做一家电饭煲公司不感兴趣，那充其量只是一家卖锅的公司。而我们做电饭煲的这家公司，对其未来定位在于精准的渠道。

精准渠道须大数据公司布局， 离人越近越有竞争力

大家想一想，当只有这家公司可以做出IH压力煲的时候，它还是普通的电饭煲公司吗？ 它将成为有科技制高点的公司。

所以，在那个时候，我给这家公司提出的要求是：做出这个世界上难度系数最高的锅，也就是IH压力煲。这种电饭煲升温迅速，加热均匀，焖制过程也可精准控制。 这是第一个台阶，属性的改变：从卖锅的公司，成为一家高科技公司。

第二个台阶是，当这些锅能够相互连接、和手机连接、可以远程控制，其制造者就开始成为一家互联网公司。 因为锅有了手机的早期属性——可以相连。而互联网公司比科技公司还要酷一点、值钱一点、含金量高一点。

第三个台阶， 当这家公司一年卖出两千万支联网电饭煲的时候，它得到的就是大量信息：用户几点开饭、吃什么米、经常吃米饭还是吃粥、每天做几顿饭、在中国哪个位置更多用我的电饭煲等等。 这家公司会成为一家大数据公司，含金量更高了。

但这仍旧不是我想要的公司。

当电饭煲可以联网，我就可以精准地知道你每天喜欢吃什么样的米；你的一袋米快吃完的时候，我还可以通过电饭煲的APP把大米卖给你。就是说，我们可以从田间地头直接把大米卖到你家厨房的锅里。

这个世界永远是效率高的打败效率低的。 所以，离人越近越有竞争力，路径短的打败路径长的。

早年，粮店还存在。为什么粮店后来干不下去了？被超市颠覆了。因为超市的效率更高。后来，粮油副食品开始在网上售卖，人们也不愿意跑商店了。

在过去一百年中，渠道是强权的：谁有渠道谁牛。未来的一百年会变成什么样，我不知道。但在未来二十年，渠道将依然是强权的，依然是王者。

不同的是，那时一定是高效率渠道打败低效率的，短通道打败长的——如果你创业要做渠道方面，就要按照这个思路去做。

第三种渠道模式：遥控器电商， “杂货铺”在为国民企业布局

世界上的渠道分为几种呢？

传统渠道。包括地推渠道、传统店面渠道。

互联网渠道。分为阿里这种自由市场式电商渠道、京东这样的百货公司电商渠道，还有小米这样的品牌电商。 小米是一个专卖店，更多卖自己家东西。

其实， 还存在第三种形式，也就是遥控器电商。 所有的硬件都可以联网、智能化。当这些硬件具备手机属性的时候，就开始具有一个新属性，就是渠道：只要你卖的量大，这些都是渠道。净化器可以卖滤芯。电饭煲可以卖大米。

我们的净化器在本质上也是一个渠道公司：它也是大数据公司，也是互联网公司。

因为它所有产品都互联，可以最精准知道每家每户的空气质量：有一个大数据图，一下子就能看到北京哪个地方空气质量差，哪个地方空气质量好，比政府报的时候还准。当你没有滤芯的时候，还可达到一键让滤芯到家。

这也是精准的渠道公司，而且，不仅于此。

一个人买了小米的净化器，回家后打开，我们就可以知道这个人家中空气比较干燥。

我们推送一条信息给他：兄弟，你家里空气比较干燥。尤其在北方的11月份以后，建议你使用加湿器。如果你需要加湿器，你可以按一个键，明天小米加湿器送你家。

这个人买了加湿器以后，每天加水使用，觉得效果非常好。接着，他可能还会接到一个推送：兄弟，我们建议你添加纯净水。因为你家水质数据显示不太好，我建议你买一个净水器。如果你需要净水器，按一个键，明天净水器送你家。

一个推荐一个，这是一个“打都打不死”的电商：因为这个自动贩卖机是你自己花钱请到你家去的。

我们今天对耗材的布局，都是为了未来享受渠道优势和红利。所有的硬件产品相连，都是遥控器电商，都是渠道。

最近我们投了做纸巾的公司。有人问我，为什么要投纸巾呢？优势在哪？其实我们什么优势都没有，但这将是我们渠道红利的一部分。

未来三年后，小米将会迎来巨大的渠道红利期。 在此之前，我们需要布置大量的产品品类。否则，到时候渠道管子修得很粗，没有东西就该傻了。

你要把问题的本质看透，到底是在用什么逻辑干这件事情。这样才能够在别人骂你是“杂货铺”的时候顶住压力。

我们做的都是民生产品，是80%的人都用得到的刚性产品。

产品、品类都是刚需，我做的品质又很好，价格又会便宜，我拥有自己的渠道，那么下面的成长对我来讲只是时间问题。只要给我三五年的时间，就会成长为有强烈国民属性的国民企业。

最伟大的一家企业就是国民企业。

线下渠道再次兴起， 鹿死谁手尚未可知

六年前小米做手机的时候，是利用了互联网的渠道革命。

在我们做手机之前，手机都是线下的，手机一半的零售价格其实都是渠道费用。而那个时候，用互联网卖手机，就可以卖到别人的一半价钱。这是用渠道的革命去改变的。

今天，线下渠道再次兴起。 这个拐点是在2014年，那时阿里开始布局线下，投资苏宁等企业。

这其实是一个非常重要的信号： 说明线上的销售，也就是电商销售，感受到了瓶颈和天花板。 天塌下来总是砸到个儿高的，阿里个儿高，就先砸到它。

但当时，那个信号我们没有捕捉到。2014年的小米卖得很好，这个时候不会有人想到阿里投资线下渠道，是因为线上会遇到瓶颈。我们是人，也不是神。

当时的我们用的完全是互联网渠道，因此可以在一线、二线城市全面成功铺开， 但这个渠道的问题是，沉不到二线以外地区。

另一方面，VIVO、OPPO长年耕耘在三、四线地区，再往下沉又走到三到六线。当城市换机潮完成，势必要下沉到三四线等地区，很快与OPPO、VIVO早先布置的兵力遭遇，于是这两家公司就顺势把线下换机潮搞定了。

而且，这个线下的换机潮，比一、二线地区快得多。一、二线地区可能需要五年完成换机，在线下渠道做得成功的地区，两三年就完成换机。

所以，这个世界真的很有趣。 在过去两年，你想沉也沉不下去，你没有机会；而对方派兵等了20年，也不是他提前预见可以等到的，这就是非常巧合的遭遇战。

这也不是多么有战略眼光，而是人家运气真的好。这跟我们早年做线上的情况一样，我们运气是真的好，不是有战略眼光。

假设当时的我们有今天的经验，我们捕捉到了这个商业信号，在2014年就开始铺线下，那么现在将小米拥有2000家线下店，情况将完全不同。

去年，小米开始铺线下。我们目前大概有96家店，这是我估计的一个数字。雷总也在很多媒体上对外讲过，我们会全力以赴做线下店。我们希望用三年的时间铺一千家线下店，这个线下体系可以支撑我们100亿以上的美金流水。

不过，今年下半年，可能就会出现拐点。当线上、线下都出现饱和，大家的红利都没有了。

未来十年，巨头一进场，留给其他人的时间可能只有五年。中国会出现大量高效率线下连锁店面。 这又是一次巨大的渠道革命。这里面将催生巨大的商业机会。

而互联网渠道大概只占整个商业的20%-25%左右。

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