MiniStop店长如何在日本罗森旁边抢生意

桂海植是地地道道的中国东北人，10多年前来到日本发展，最初做过很多公司的小职员，后来一步步地开始自己当老板。在日本，经济已经几十年没有增长，很难有创业成为巨头公司的机会，但是如果足够勤奋，再抓住一些生意型的机会，还是能够比写字楼的普通职员收入更高，跻身中产阶层。

他在零售业也算是老兵了。几年前，桂海植做过7-11的店员，他提到在日本的7-11加盟政策没有太多的空间，毛利较低、绑定的时间很长——签约期大约15年，做了下来很辛苦，而且薄利，他想要自己当老板，寻找新的机会。

想了想，还是得在熟悉的零售业继续做。之前7-11的经历，给了桂海植很多精细化运营的经验。2年前重新创业的时候，桂海植每天就在街道上走来走去，到处看看，希望能够发现新的商机。

有朋友推荐说，东京都三鹰市的一家罗森 便利店 生意非常好，桂海植听了很心动，他决定去瞧瞧。第一天去的时候是早上，正是上班高峰时期，他发现罗森店的结账队伍排到了店外，整整等了半条街（一条小街），排队至少要20多分钟。这样的拥趸，简直是每个便利店老板梦寐以求的人气！那家临街的罗森店附近有多栋写字楼，位于一个交通要道上，街道窄，既有步行人群也可以行车，从地理位置上来说，也非常适宜于开便利店。

被这家罗森店的人气所吸引，桂海植就如着了迷一样，连续在它这里蹲点蹲了2个多月，他每天分上午、中午、下午和晚上去观察进店数、提袋率、顾客购买了哪些东西、什么东西最畅销，他拿个小本子记录下来，晚上回家后再仔细过一遍。

几个月后，桂海植在三鹰的罗森便利店斜对面开了一家新的便利店——MiniStop，罗森店的排队队伍几乎减少了一半。2年多以来，桂海植的MiniStop加盟店经营得有声有色， 75平米的小店，月销售额近80万人民币 ，近期他准备开设第二家加盟店。

在线下，哪怕是同一个街区，流量永远无法垄断。更何况是竞争早已白热化的日本线下零售业，而且，作为便利店的鼻祖之国，日本的多个便利店品牌都拼出了自己的特色。

现场感受MiniStop的特点

桂海植投入了30万元人民币，进行了他的第二次创业——成为MiniStop加盟店长。

在日本，MiniStop成立于1980年，是日本永旺集团旗下连锁便利店，也是永旺旗下JUSCO佳世客便利店的姊妹店，多开在住宅、写字楼、车站等客流量大的区域。在日本，MiniStop与7-11、全家、罗森并相当于日本便利店的“四大天王”，但是MIniStop的成立时间是最晚的。

1973年全家第一家实验店开设于埼玉县狭山市水野，7-11于1974年由日本零售业经营者伊藤洋华堂引入日本，罗森在1975年在日本开出第一家店，MiniStop的成立时间晚了至少5年以上。

MiniStop要后来居上，总得有些杀手锏吧，何况是在线下零售精细化到极致的日本。MiniStop通过1、大量自有品牌商品和熟食；2、人性化的加盟政策；3、生活服务聚合。吸引了大量像桂海植的青年创业者加盟，兢兢业业打造一份属于自己的事业。

商品差异化：单品突破+特色自有商品

桂海植介绍，在日本，但凡人们一提起MiniStop，总是第一时间想起来它的冰淇淋。靠着这个单一品类的爆品，MiniStop在消费者心中烙下了品牌印记——“嗯，一款来自便利店的巨好吃的冰淇淋”！

MiniStop的核心竞争力之一就是 商品的差异化 ，一是爆款模式，集中突破单一品类。它的自制冰淇淋单店日销量就能超过 1000个， 在一起用户调研中，超过50%的消费者认为自制冰淇淋是MiniStop最佳的商品，其店门口就是一个大大的冰淇淋甜筒。现在冰淇淋已经成为MiniStop品牌的一部分。

第二，自有商品也是MiniStop商品差异化的重要一环；毛利高、消耗快，让其成为不少便利店的标配。2016年，MiniStop自有商品一年的销售额为7700亿日元，在竞争激烈的日本便利店中名列前茅。MiniStop的自有商品包括贴牌商品和自制商品，尤其值得一提的是其自制商品。

MiniStop的店面后面有自己的加工厨房，有自制饭团，炸薯条等。MiniStop会辟出15%左右的空间作为厨房来加工自制商品，尤其是薯条等油炸食品，基本都在自己店面的后厨完成，减少了物流配送成本、也更容易控制进货数量。 MiniStop很重视自制商品 ，拿饭团举例，贴牌饭团放在左边的常温柜里，保质期两到三天，需要在微波炉里加热后食用，而后厨做的自制饭团则放在右边的加热柜里，保质期5到6小时，即买即食，价格比贴牌饭团贵20%左右，据桂海植店长介绍，90%的客人会选择摸起来热热的看起来更健康的自制饭团，这时候对价格的敏感度也不是那么高了呢。

人性化的加盟体系

为什么要加盟MiniSto？“这里有更年轻的年龄结构、更多元的开店套餐、更大胆的放权机制”，桂植海说。

在日本，尽管大部分的便利店都是加盟机制，但是加盟商体系却有很大的差异化。比如MiniStop的加盟商都较为年轻，但7-11的加盟商多为退休的人士。

MiniStop的加盟商超过30%都是35岁以下，年轻化的程度远高于其他便利店，这主要是由于其人性化的加盟商契约条款。 7-11与加盟商一般签订15年的契约 ，除不可抗力外不能毁约，这使得加盟商下定决心的选择成本很高，往往是即将或已经退休的人才会更有动力选择把15年的时间交给7-11。

而MiniStop的契约是7年，这使得决策成本变低，吸引了一批不甘心给别人打工的青年来经营一份属于自己的事业，这群人更有想法也更有精力参与店铺的实际运营中去，这也使得每一个MiniStop的店铺都充满了活力与创新。

MiniStop分为 4个套餐开店模式 ，根据土地、建筑物和内装的归属不同划分ABCD四个档次，根据前期投入不同分成机制也不同，这样无论是有资源还是没资源的加盟商都可以选择让自己舒服的套餐，也给了年轻人更多的机会。

在实际的店铺运营中 ，MiniStop赋予了加盟商更大的权力和更自由的选择空间。 总部每个月会向加盟商推荐一定数量的产品，加盟商从中自由选择部分产品进货，消费者的自然选择会留下销量好的SKU，每天都补一点货，滞销的产品就不再进货，从而不断的去优化产品结构，选出适合店铺覆盖的消费人群的偏好产品，这对于加盟商也是一个不断学习不断锻炼自己对产品的感知能力的过程。此外，加盟商还可以根据自己的渠道和资源进一些杂货，只要通过总部的认证和允许即可。

生活服务聚合——最方便的便利店

日本的便利店通常会聚合部分生活服务来满足消费者需求进而引流，7-11便利店里提供取钱、销售交通卡或交通卡充值、给手机充电、买彩票等服务，全家便利店提供代收公用事业费、复印、照片冲洗、预购等服务，罗森便利店提供取钱、买票、复印打印、优惠券、Wi-Fi等服务。

MiniStop则做得更多，除了上述服务全包括之外，还推出一些更便民的服务。在寸土寸金的店里，每一家MiniStop店铺都配有Toilet，让过往行人可以解决急时之需。

MiniStop另一大特点是，ATM在工作日期间取款免费。这跟日本国情有关，日本的ATM取款无论是否跨行、异地，一般都会收取一定的手续费，通常在100日元或更多。MiniStop则依托永旺，与各大银行合作，实现了周一至周五取款免费。

MiniStop通过服务差异化、商品差异化以及更人性化的加盟商体系建立起了自己的竞争优势，得以在日本便利店行业占得一席之地。但从日本便利店的发展和演进中我们可以看到，从20世纪70年代日本诞生第一家便利店开始，日本便利店的集中度不断提高， 7-11、罗森、全家 的市占率分别为39%、19%、18%，在日本，新型便利店创业的机会已经微乎其微了。

在和MiniStop的店长交流后，我们觉得在日本的便利店巨头没有丝毫懈怠的情况下，各家已经把运营细节作为竞争壁垒之一在互相较劲了。

同时我们也在思考，在追求高坪效的终极目标的道路上，是「便利」能支撑一家便利店走得更远，还是密集的店铺网络和完善的供应链体系更能形成边际效应？在强者恒强的环境下，便利店到最后是服务之争还是点位之争？