陷入困境的宜家中国：数据增幅放缓，多渠道零售发展策略受阻

 【编者按】前不久，宜家公布了新财年的业绩——销售额超过132亿元，但包括销售额、访客数量、官网访问量 、会员总数在内的数据增幅都在下降。如今的宜家，已然面临着多渠道零售发展策略受阻、线下扩张难度大等困境。

本文发于《好奇心日报》，作者为刘璐天；经亿欧家居编辑，供行业人士参考。

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8月17日，100多家媒体涌入上海西岸艺术中心，参加宜家新一财年的发布会。除了媒体坐席，现场还被分出三分之一的展览区域，塞进了14个客厅样板间，陈列着8月即将发布的700多件新品，在接下来的5天内面对公众开放。

“客厅”是 宜家中国 为新一财年设定的营销主题。他们为此还在去年底设立了一个新职位“零售增长主管”，负责全国宜家商场客厅主题的翻新布置。

新履职的Tim Prevada在发布会上花了10分钟解释宜家对客厅的洞察，包括“中国人平均每天花费.5个小时在客厅里”，以及“客厅是中国消费者花钱最多的地方”。在接受《好奇心日报》采访时，他说希望这个新主题能提高客厅对销售额的贡献。

设定营销主题并发布相关的洞察报告，是宜家的惯例，这预示着宜家接下来一年的市场重点，目前为止这都被证明是一套行之有效的策略。 从公布的数据来看，宜家在中国也仍然保持着两位数的增长。截至8月10日，它在中国市场的销售额超过132亿元，比去年同期增长14%。此外，全国商场访客数量超过9000万，同比增长11%；官网访问量超过7500万人次，同比增长24%；会员总数超过1800万，同比增长12%。

但以上所有增幅都在放缓。 史无前例的上新数量，以及首次设立的“零售增长主管”，多少都反映了宜家的压力。

宜家两年半前就提出要“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”，“多渠道零售”自此也成为宜家高管或者发言人在各种公开场合频频提及的词汇。实际上，这个指向线下门店之外的渠道扩张，被认为是宜家拓宽生意，并实现持续增长的核心。

这也是发布会现场最受关注的问题。 在中国市场，宜家第一次公开提出“多渠道零售”是在去年财报发布会上。它还同时设立了一个专门负责多渠道零售的新部门。

这次，宜家中国零售总裁朱昌来提出要把拓展多渠道零售和完善物流体系作为未来3年的重点。但在谈及2018年具体要如何拓展时，她仍然没有提到关于电商的具体计划，只表示宜家将在广州、成都和徐州开出3家新商场。

唯一与“多渠道零售”相关的，是两个与内部体系相关的新变化。 宜家打算在2020年前在中国建成3个分拨中心、5个顾客配送中心、5个小件包裹分拨中心。它们将分布在东南西北中五个区域，以实现物流提速。

另外，宜家还在今年5月成立了一个名为“IKEA Business Solution（IBS）”的新部门，将原来的内部IT系统整合到其中，专门用于支持多渠道零售的数字化经营。简单来说，这个部门的工作就是帮助宜家更快地收集、处理和反馈来自各个渠道的信息，包括数据分析、官网优化、CRM系统维护、线上线下互动等。

但这些仍然只限于“计划”和“准备”。

来自线上的对手越来越多

对于手机购物在中国市场都已经如此普及的今天，宜家才提出“多渠道零售”显得已经相当落伍了。不过对于一个一直以来都倚重线下门店的跨国公司来说，这的确是一件充满挑战的事。

尽管是非上市公司，但宜家对于数据变化绝对敏感。增速放缓是宜家开始变化的一个最直接，同时也是最重要的原因。

上一个财年，宜家在全球的增速放缓到7.1%，但按照此前公布的“2020年达到500亿欧元销售额”的计划，它需要保持平均每年10%的销售额增长。

高速增长的中国市场是宜家高度依赖的对象，但2017财年它在这个市场的销售额、商场访客数量、官网访问量、会员数量的增幅相比上一个财年分别下降了4.9%、9%、10%和9%。

这和宜家在线上的竞争对手越来越多有关。 在2015年底《好奇心日报》针对中国家具市场的一次观察中，我们已经提到——那些讲究性价比的“基本款”家具，在淘宝等电商平台上已经卖得不错；而那些追求设计和质量的品牌又都在想，怎么能在宜家已经完成的消费者教育基础上，用互联网做一些附加值更高的生意。

去年双十一，天猫平台上有超30个 家居 类品牌销售额破亿元。其中，林氏木业销售额超过6亿，pingo国际销售额超过4亿。这些巨额数字意味着，宜家因缺乏线上渠道而无法触及的消费者人数和消费能力难以估量。

在全球也是如此。2012年，宜家成为美国仅次于爱室丽家具（Ashley Furniture）的第二大家居公司。但根据IBISWorld的数据，市场规模达到700亿美元的美国家具市场目前已有15%的销售额来自线上。这吸引亚马逊和Target在这个市场推出了家具网购服务，成为宜家的新对手。

为了解决获客问题，宜家在2个多月前就已经提出要与第三方平台合作，以更快地找到消费者。 但目前它仍没有拿出具体的计划，比如要找哪个第三方，以及如何合作。

而对于从去年8月开始在上海试运行的电商，朱昌来告诉《好奇心日报》：“电商的主要目的并不是为了冲销售业绩，而是为了学习新的渠道经验。引流也好、了解顾客的搜索习惯也好，我们最大的革新是要主动找到消费者，而不是让消费者来找你。”

宜家的确需要去主动寻求消费者，这和过去只需要宣告门店开业完全不同，但宜家看上去还在进行摸索。 比如他们打算优化略显生硬的关键词搜索（你以后在官网搜索“黑板”不会再找不到“Marla”画板），以及增加一些和《宜家家居指南》中的长文章类似的、可读性强的编辑内容——要知道，在电商平台上加入社交性和阅读性内容，在中国市场已经是常规做法了。

这些变化在已经习惯网购的中国消费者看来还是不够快。一位名为“鸮鸻鸳鸯”的用户在宜家IOS版APP下载页面留言说：“可以在官网找到的商品在APP搜不到，能搜到的商品打不开无法显示。同一个卡号账户，官网购物清单和APP购物清单却做不到关联……太落伍了。”

线下扩张越来越难

在进入中国的过去20年里，宜家投入最大比重资源的一直是线下门店。在2014年财报发布会上，朱昌来就曾告诉《好奇心日报》，宜家将从2015年起每年增加2到3家门店，且计划已经排到了2025年。

如果是在宜家刚开始加速扩张的2010年，宜家想要继续依重门店可能困难不大。二三线城市的地方政府欢迎它；如果想要在大城市设新店，还可以依靠购物中心的帮助。宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖在2014年接受媒体采访时说，“在北上广一线城市，仅仅靠宜家家居的力量和吸引力去找合适的地块，已经越来越难。我们可以在这方面帮到它。”

但因为业态饱和、地价飙升等原因，连购物中心拿地也变得更难且更贵。

在2011年接受媒体采访时，丁晖对中国市场扩张速度的估计是一个项目需要1-2年落实，4年开发。但实际时间比预估得更长——原定于2019年开业的长沙购物中心被推迟到2020，而原定2017年在上海开业的另一家购物中心则在去年底改变了说法，表示“2016-2017年只是原定拿下这块地的时间”。

除此之外，既有门店的增长空间看上去也并不乐观。 宜家在这次发布会上并没有公布同店销售变化数据，但在全球增速放缓的同时，宜家收益中的一半都来自新店。在中国市场，尽管销售额和客流量一直在增长，但宜家并没从中国消费者身上赚到更多的钱，平均客单价仍然和前两年一样维持在140元左右的水平。

PUP在中国难当重任，支撑电商的物流还没准备好

PUP曾一度被认为是宜家从商场向电商过渡的折中方案。过去一年，宜家在全球开了19家订货提货中心（click-and-collect points），比新增的常规门店还多了6家。它的面积更小、品类更少，可以通过入驻购物中心拿到租金折扣，而且不需要像商场那样买地自建，因此开店成本更小、速度也更快。

今年3月北京五棵松店开业时，宜家西红门经理曾岚如此解释宜家的“多渠道策略”：“以宜家商场为核心，宜家订货中心和宜家电子商务作为宜家商场的补充。”

但PUP在中国市场的尴尬之处在于，中国消费者在购买家具家居时更习惯的还是一站式的门店消费，或者快速便捷的网购。“线下下单，线下自提或送货上门”的方式既有悖于最为普遍的购物习惯，也显得过于繁琐。

此外，目前在PUP购物的还是以熟悉宜家购买形式的人为主，但在宜家希望快速拓张的二三线市场，消费者们无论是对宜家的数千件产品，或是对PUP的购买流程，都不够熟悉。

目前看来，PUP的运营情况可能也未达到预期。 目前关于温州PUP唯一的公开数据是：它在三个月的时间里接待了超过20万访客，下订单的顾客中有40%的人会选择上门提货。而根据宜家提供的最新数据，今年初在北京五棵松开出的PUP，开业6个月以来月均销售额达到350万-450万。访客人数在工作日为2500人，周末则达到5000-6000人。

如果按2017年财报中的销售额和访店人次计算，北京PUP的月均销售额大概只有宜家商场月均销售额平均水平的十分之一，而工作日和周末的访客人数则分别只有商场的四分之一和一半。上海奉贤分拨中心的仓库经理程伟铭告诉《好奇心日报》，PUP以后很可能不会再开了，因为“从投入和收效上看，没有必要”。

在宜家提出的多渠道零售策略中，电商是仅次于门店最重要的环节，但在全球的拓展速度仍然十分缓慢。 目前宜家所在的全球28个市场中开通网购的只有一半。在2016财年，网上销售收入增长了30%，增速比上一个财年下降了6.5%；总额达到14亿欧元，但仍然只占到总销额的4%。

朱昌来告诉《好奇心日报》，运营一年以来，宜家上海电商目前单日单店订单量为500单（单店指负责运营该地区电商的上海宝山宜家商场），日均销售额为350-450万，占上海市场总销售额的10%。而客单价则“比较出乎意料”，是线下的1.5倍。这算是一个“符合宜家总部预期的销售成绩”。

虽然朱昌来并未在发布会上明确提出电商发展计划，但物流体系的建设从侧面体现出宜家可能有的担心。

在线上卖家具，最昂贵的是物流成本。 Slice Intelligence营销部副总裁Jaimee Minney在去年接受Retail Dive采访时说：“家具电商业务最大的挑战是，如何最大化物流效率，并且让消费者觉得舒服。这是你在拥有巨大的线下门店时无需花太多力气考虑的问题。”

上海奉贤分拨中心的仓库经理程伟铭告诉《好奇心日报》，顾客配送中心和小件包裹分拨中心是宜家中国自己提出的一种尝试，在全球还没有推行过。它们类似商场的外仓，从分拨中心进货，再直接面向消费者配送大件家具和小件家居用品，是宜家为在全国推广电商业务所做的准备。

和分拨中心不同，宜家可能只会以租赁的形式扩展顾客配送中心和小件包裹分拨中心，并且先雇佣第三方机构负责运营这些“外仓”。

中国依然离总部决策很远，体量也意味着反应迟缓

在宜家的口径中，中国一直是它增长最快、最重要的市场。最常被引用的例证之一，就是“上海是除瑞典总部外拥有宜家最全供应链机构的地方”。这包括一家产品研发设计中心、一家测试中心和一家低流转（存储、分拣和运输卖得不那么快、需求低的产品，比如窗帘布和橱柜门）物流分拨中心。它们均服务于整个亚太市场。

但实际情况是，中国在宜家全球产品研发和品牌推广策划上扮演的角色还十分有限。 在回应今年5月设立的内部技术系统整合部门IBS（Ikea Business Solution）是否与总部同步时，朱昌来停顿了一下后说：“总部其实已经成立好几年了。”

你可能也已经注意到，那些关于“巴黎世家蓝色购物袋”和“冰与火之歌毛毡披肩自制指南”的借势营销还是来自总部，再由媒体或自媒体在中国市场进行二次传播。

宜家产品研发设计中心产品经理Adam告诉《好奇心日报》，宜家总部正在推行一项新的项目：所有部门被要求共同参与设计面对消费者的物流包装。这和宜家过去几十年习惯的集装箱式运输不同，新的包装设计会直接送到网购的消费者手中，既需要考虑运输效率，也要考虑设计感、安全性、保护性以及成本。

不过在中国，这项计划还没有开始进行。

从朱昌来提到的物流体系拓展计划和成立IBS部门来看，宜家现在还在为多零售渠道扩张做基础架构上的准备。我们在之前的报道中曾提到，一旦全面推行电商服务，物流的压力会成倍出现，甚至可能会一改宜家多年来正向增长的营收和利润表现。

宜家已经预见到了这一点。“我们的SKU有接近一万种，内部系统从生产、分销、分拨到顾客管理系统一共有500多套。零售渠道上的数字化意味着这500多个系统要做整合，它需要很多调整和对话。”朱昌来说。