思路决定出路，中小寿险公司未来在哪里？

路径一：专注“小而美”，细分客户、渠道、产品、区域，结合自身优势构筑核心竞争力

中小公司难以面面俱到，因此在成熟市场，其往往会选择结合当地的市场环境与自身资源禀赋，充分发挥优势，在某一细分领域深耕细作，形成难以复制的、独特的商业模式和可持续的市场竞争力。

一般而言，中小寿险公司可从客户、渠道、产品以及区域四个方面进行细分。

客户细分

英国的Unum是一家专注于员工福利保险的公司，其主要致力于提升面向企业的保险打包以及定制服务，从雇主和员工两个角度出发，专门针对企业员工需求，提供多种多样的免费服务。产品类型涵盖员工面对的种种风险，包括收入保障、重疾、寿险、病假收入保障等。

Unmu的特色在于，除了正常的保险计划，还会为雇主和员工提供相应的额外服务。针对员工：提供7*24小时帮助热线；会对员工债务纠纷、抚养儿童给出建议；就重大问题提供面对面咨询。对于员工伤残问题，成立应对各个行业专业工伤与疾病团队，帮助员工康复和顺利回到工作岗位。针对雇主：许多小公司可以在购买保险时享受到Unum提供的外包服务，帮助雇主解决一系列人力资源问题和法律事项等，不需要设立单独的人力资源部门。

渠道细分

德国保险公司Ergo在比利时的分支机构曾经主要依靠公司代理人为主要销售渠道，进入21世纪之后，该分支将销售重心转向独立代理人，并辅以开拓互联网、银保等渠道，成功解决了成本高企问题。

避开竞争激烈的个险渠道同样是不错的选择。法国公司AG2R拥有百年历史，一直以团险作为自己的核心渠道。公司整体保费仅占全法国的3%，但其员工养老计划占据了21%的市场份额，主要经营团险产品，个险产品较少。

产品细分

由于英国市场处于低利率环境中，长寿风险等多重压力，导致曾经规模巨大的年金业务近年来不断受到挑战，众多大型保险公司不愿继续年金业务。

Rothesay Life成立于2006年左右，公司将其他公司苦恼的业务视为巨大的市场机遇，起初，公司会从年金受托公司购买部分负债来分担一部分债务或者是直接收购这些公司的年金债务。在众多公司都抛售年金业务以释放资金的市场环境下，Rothesay Life业务需求旺盛。

在累积行业经验并加深市场理解后，Rothesay Life2011年开始从保险公司完全收购年金业务线，至2014年，完成了两家保险公司全部年金业务的收购。Rothesay Life选择的道路与大公司互补、共生，避免了中小公司普遍面临与大公司竞争的问题。虽然年金管理业务面临宏观市场风险，以及定价、管理等多方面挑战，但同时又充满发展机遇。2013-2015年间，Rothesay Life年度保费增速为78%。

区域细分

专注区域发展同样可以作为中小公司的细分领域策略，利用地理优势，在本地开展业务，避免与大公司在全国范围竞争，在区域范围内形成强大的竞争力。

KCL是美国中部地区十分有名并拥有百年历史的中型保险公司，早期业务主要布局于堪萨斯城，后来收购了三家同区域寿险公司来扩张业务范围。公司大部分股权由单一家族掌握，发展采用稳健的策略，在已占区域内稳扎稳打，不追求全国铺开经营。

KCL产品结构与美国大部分寿险公司无太大差别，涵盖多种产品以分散风险，目前该公司在美国中部地区的品牌形象甚至优于某些大型公司。

路径二：以点带面，借由特色业务，促进主营业务提升

如果细分领域市场容量过小，中小寿险公司显然也难以收获成功，对于这种情况，海外一些成功的中小寿险公司选择了“以点带面”：他们在发展中选择着重开发某些特色业务，这类业务未必能直接为公司创造利益，但却可以间接辅助公司的主营业务。这些公司的特点是经营范围广泛、借助其特色业务逐渐形成品牌知名度，获取客户信息，筛选客户，开拓销售渠道，从而在充分竞争的市场中形成竞争力。

建立品牌知名度

对于小公司来说，品牌效应上的劣势往往是难以与大公司竞争的原因之一，在某一特色领域的卓越发展有利于提升品牌知名度，塑造良好形象。

日本的Tokio Marine & Nichido Life便是这样一家公司，其产品经营范围广泛，覆盖个人保险和团体保险等多种主流产品，但其特色产品为个人医疗保险和癌症保险，公司开展生存保障革命，推出的创新型医疗产品和癌症产品覆盖现有市场上医疗保险和癌症保险产品的保障空白区域，其中一款产品还获得2016日本顾客满意度调查第一名，以及2013年日经卓越产品及服务大奖。公司的核心竞争力源于特色产品的不断创新，借助广受好评的新型医疗保险提升品牌声誉，同时带动公司整体保险业务的发展。

客户二次开发

大公司往往不愿意将重心放在保费低、市场份额小的保险产品领域，使得这些产品市场的竞争远远低于主流产品市场。小型保险公司一旦能够扎根于该市场并成为主导者，就能从中获得协助其主流寿险业务发展的资源，如获取客户信息并进行二次开发等。

美国著名寿险公司 Ameritas 是牙医保险行业中的佼佼者，公司成立于1887年，已有百余年历史。80、90年代期间，公司成立子公司，进军牙医保险。牙医保险行业具有市场份额低，运营复杂的特点，一般大公司不愿涉足。而Ameritas却将牙医保险作为自己的主要特色业务，积极与牙医诊所、医院合作，成为牙医保险业知名品牌，后又陆续加入视觉与听力保险等。虽然这些细分市场保费总额有限，即使是对Ameritas来说，也只占据其总保费很小的一部分，但Ameritas同时经营有多种多样的主流寿险产品，通过牙医保险建立的声誉成功协助公司获取客户信息，达到了二次客户开发以及筛选客户的效果，为其建立强大的销售渠道竞争优势。

路径三：创新，提前占据潜在蓝海，提升运营效率

无论是细分市场还是特色业务都趋于红海时，中小公司如何突围？在海外，有一类公司积极突破，通过某一领域的创新，如技术创新、经营模式创新、市场创新、产品创新等，提前占据潜在蓝海市场或提升运营效率。当创新得到市场认可，并且允许保险公司通过不断完善运营模式搭建壁垒后，这种创新便转化为公司的核心竞争力。

技术创新

中小公司是否可以像其他行业一样利用新科技作为核心竞争力来立足市场甚至颠覆行业格局？目前市场中不乏尝试者，但成功的案例较少。这些科技型寿险公司的发展还充满着不确定性。

日本Life Net公司，是全球第一家可以在手机移动端完成寿险销售的公司，曾成功引起市场广泛关注，并于2012年上市。该公司的主要优势在于互联网平台的低成本，提供低成本产品以及随时购买的灵活性，然而其并没有改变重积累的寿险市场格局，表现一般。随后，Life Net为了扩展销售渠道开始与日本电信公司KDDI合作，开展线下销售试点，此外，还发展失能保障。不过线下销售渠道的开设导致了整体成本的上升，目前，该公司仍在逐年亏损。

另外值得一提的是，今年1月，日本Fukoku Mutual Life Insurance宣布使用IBM的Waston Explorer 人工智能 系统，同时裁减34位保险理赔评估部门员工，占部门员工总数的30%。从成本角度考虑，Waston系统花费约2亿日元，预计每年维护费用为1500万日元，而裁员30%可为公司每年节省人力开支1.4亿日元。

经营模式创新

日本Daido Life公司就开创了一套特色经营模式，其核心产品为定期寿险，以中小企业市场为目标，中小企业保单数量占公司保单数量94%，销售渠道主要为经纪或独立代理人与第三方中介，2015年保费收入占寿险市场的2.06%，在个人定期寿险市场份额排名第一。Daido Life的商业模式极具特色：与中小企业相关的协会形成业务合作关系，通过与每个协会合作开发符合客户需求产品，通过对目标客户十分了解的代理人和专精税务财务的中介销售渠道，将产品销售给中小企业成员和会计事务所客户等。

Daido Life最大的优势在于实现了客户、行业协会、销售渠道和自身的共赢：公司为客户提供风险管理手段并收取与销售相关的费用；以合作团体作为销售渠道降低了销售成本，提高经营效率，并与合作团体形成稳定的营销合作；对会计事务所等中介渠道而言，在适当的范围内为客户提供风险管理服务，可以赢得客户信任，并且收取相关代理费用；而对客户来说，可以以较低的保费获得较高的保额。

市场创新

当本土市场竞争压力太大时，一些中小公司放眼海外新兴市场。一般情况下，海外扩张需要大量资源，只有大公司才能承担成本和风险，中小公司难以尝试，然而当一家中小公司拥有合适的资源时，向海外小型市场扩张也可以成为关键发展战略。

Ohio National是一家在美国以维持高速增长而闻名的相互型中小保险公司，其已拥有百年经营历史，产品结构与主流保险公司无显著差异，主要经营寿险。与其他公司不同的是，Ohio National管理层掌握的国际关系成为其海外扩张的关键。相对于北美成熟市场，南美市场潜力巨大，2000年Ohio National进入竞争较小的智利市场，收购了一家大型保险公司，之后又陆续进入秘鲁、巴西等开展业务。目前Ohio National拥有的海外分支发展潜力巨大，近年来保费增速高达70%，为公司整体高增长做出巨大贡献。

产品创新

在金融市场中，低门槛的新型产品很容易为同业所复制，难以成为一个小公司立足的根本。一些高门槛，需要相应行业技术或者完整的经营体系做支持的产品，如涉及医疗业的复杂创新则可能成为中小公司的核心竞争力。

英国的Partnership是首家开展个人医疗承保年金业务的公司，该产品基于普通年金进行创新，通过医疗承保来为高死亡率客户提供更符合其需求或保额更高的产品，该公司优势在于更好的理解承保人的长寿风险并制定更合理的保费，以降低公司所承受的长寿风险。医疗承保年金需要相应医疗行业技术的支持，经过近20年的发展积累，Partnership构筑了行业壁垒，大公司在该领域，也难以与其竞争。2009-2012年三年间，个人医疗年金业务尤为受到市场认可，市场规模年复合增长率达36%。在此期间，Partnership从不愿意开展年金业务的大公司手中获得了相当规模的市场份额。