专访 | 天虹王涛：到家业务有赖于零售企业数字化转型

2020年初的新冠疫情给零售业一记重击，除了与民生息息相关的超市业态还处于营业状态外，百货、购物中心等业态被迫停业，一季度社会消费品零售总额数据显示，同比下降 19.0%为记录以来的首次下降。

在应对这场突如其来的“黑天鹅”事件当中，有些企业反而在危机当中找到了新的增长点。 天虹 股份一季度数据显示，线上业务销售同比增长了116%，超市 到家 业务销售占比达到了17%，近5200万人次通过天虹 APP 及天虹小程序交互获取信息或消费。 数字化 会员人数达2554万。

多年的数字化布局帮天虹扛住了疫情的袭扰，尤其是天虹超市到家业务在疫情期间全国订单翻6倍，部分门店的线上销售额占比一度达到40%，这个成绩让天虹更加坚定地推进企业级别的数字化。

近日，亿欧采访了天虹股份超市事业部总经理王涛，讲述了在疫情期间天虹如何凭借数字化优势，迅速作出应对并实现超市业务的快速线上化。

在零售数字化大潮之下，天虹从2015年就开始探索数字化转型，逐渐探索出一条适用于企业本身的数字化之路。

天虹数字化转型的三个阶段

早在2013年，天虹便启动了业务模式转型，并提出了“全渠道”“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向，转型涉及了超市、百货、购物中心和便利店等多种业态。

在超市业态当中，数字化基建推动了到家业务的发展，王涛介绍称天虹超市事业部的到家业务最初还只在几家门店做尝试，当时整个集团业务数字化的推进完全是由天虹数字化经营中心在驱动，包括技术和前端开发均由数字化部门主导。

2016年，天虹超市事业部成立了O2O部门，到家业务从原来由数字化部门推动转为业务部门内部驱动，即数字化中心继续承担着技术保障和支持，到家业务的运营和推广由天虹超市事业部来执行。

在王涛看来，这一转变的意义重大，“ 业务部门本身的员工意识到为什么要做数字化以及做数字化的意义，业务线的员工也会具备更多线上线下的思维，到家业务才能真正落地。”

几乎对于所有的实体零售企业来说，数字化的转型就像摸着石头过河，缺乏的不仅仅是经验，更是转型的决断力。 “零售企业数字化进程的起步阶段需要上升到高层战略方向才能坚定地推动下去。”

在度过起步阶段之后，随着业务与数字化融合越来越紧密，业务部门从外部“驱动”专向“内驱”， 超市事业部的O2O部门专门运营到家业务，由事业部独立发展运营，将数字化的运营体系和思维习惯融入业务部门的日常工作当中。“如果仅有外力推动是很难跑起来的，一定是内力，业务部门的内力自驱发展线上线下，这一步是必选项。”

由于与业务相结合，2016年之后天虹的企业数字化呈现出质的飞跃。“到家业务每年几乎保持了翻倍式的增长，2019年天虹超市线上销售规模整体做到了10%左右的占比。到2020年一季度，到家业务销售额已经达到20%的占比。“是疫情推动了到家业务的激增。”

“对于一二三线城市来说，到家业务不是补充而是必须，消费者对这种到家服务是有需求的”， 王涛说，“始终从消费者需求出发，是天虹数字化转型的核心，也是开展所有业务的前提，”并且目标顾客群体一定是和超市的定位相匹配。

天虹数字化全链路

数字化是实现线上线下一体化的前提和抓手，商品的配置、终端导购、店铺管理、会员管理乃至送货服务到家都有赖于一体化的数字化运营。

体现在在业务层面，业务中台可以将全渠道的订单中心、会员中心、商品中心等等，都汇集到一个平台上运营，“这样整个平台的运营都更加高效。”

开展到家业务的天虹超市很早意识到“仓店一体化”的重要性，“一体化意味着拣货员在接到商品订单的时候可以去货架上拣，也可以到货舱里面去拣，门店的库存实时共享。”

在天虹超市内部有拣货专员，也有兼职拣货员，在疫情期间，波峰时期甚至全员拣货的情况也是有的，另外天虹APP终端还推出抢单拣货，“就跟滴滴一样抢单，谁有时间就去拣货，”这些人员上的调配是对用工效率的最大化，王涛告诉亿欧。

店仓一体化的另外一重优势体现在，线上线下的融合让天虹并没有因为做线上而增加多少库存量或者降低多少库存周转， “天虹的线下的库存周转天数还在进一步降低，目前能够达到25-26天左右。”而同期互联网公司京东的平均周转天数约为24天。

在完成拣货之后，履约环节是到家业务另外一大重要环节。一般到家业务是根据商圈范围来界定服务范围，连锁零售商到家业务在整个商圈服务范围不超过5公里。天虹超市的核心商圈都在三公里以内， “超过五公里就不经济了，物流的边际成本会变得很高。而且以现在的商业密度基本上不用五公里。” 目前天虹在三公里以内的配送可以保证在1小时内履约完成。

从用户线上下订单到送达履约完成，一个看似简单的到家过程，但其实背后的支撑有商品系统、会员系统、收银系统、促销系统、人力系统等等多个模块的协力，例如在线上开展一个营销活动，向消费者推送优惠券，这背后是由会员系统和营销系统、商品系统等做支撑，“比如精品西瓜的促销活动，价格偏贵，我们的会员系统会根据会员标签筛选高端一点的顾客群，用户下单率会提升，到家配送完成，整个过程流畅进行。”

对于整个超市行业来说，随着数字化的发展，营销会越来越进入精准营销的阶段。以前是“人找货”，如今是“货找人”。

“以前数字化、智能化，数据管理没有今天这么细致的时候，超市做促销要做的就是面向全社会和所有的顾客发短信，但是现在的精准营销可以将一款产品精准地推送到需要这个产品的消费者那里，提高购物转化。”

零售企业该如何“抄作业”？

“到家业务就像练功需要结合企业自身的能力和业务模式，融会贯通是一个复杂的过程。”在王涛看来，天虹的到家业务对所有零售企业来说有着一定的借鉴意义。

首先公司的管理层在战略方面非常明确，数字化的转型是由董事长亲自推动，“2012年转型的时候一直由战略层在推动，战略上非常坚定，而且董事长亲自在参与。”

其次，对于天虹来说，企业拥有非常互联网化的团队，“我们数字化团队其实就像我们公司内部的互联网公司一样，一直在对我们进行着各种理念上的引导，包括技术上研发，业务上推动。甚至天虹在数字化转型的早期，很多功能都是由数字化中心主导推进，然后再交给业务部门，相当于亲自带领业务部门完成数字化转型。”

以上两点是王涛认为天虹之所以能够坚定不移地走数字化转型之路的两大重要因素：就像战场作战一样，战略指挥层面的坚定，以及最高层的推动，还要有 “特种部队”作为急先锋，推动数字化转型，然后在产品层面不断迭代。 “任何事情都不是一蹴而就的，天虹的数字化转型就是着手去做，然后逐渐地迭代。”

2019年，天虹成立了一家对外提供数字化服务的子公司——灵智数科，对外承接诸如永旺等大型连锁商超的数字化解决方案，例如为永旺搭建了全渠道数字化中台以及前端应用产品，即永旺App和小程序，也为屈臣氏提供会员营销管理系统。“业务是按照项目组的概念来做，包括超市，百货，购物中心等，超市因为疫情期间需求量大，到家业务发展更加超前。”

“前些年零售企业还在犹豫到底要不要做到家，这两年比较清楚了，肯定要做，但是怎么做又陷入了比较迷茫的状态。”王涛解释道，天虹之所以成立技术性服务公司的出发点源自市场需求的不断增长，很多零售企业希望能通过“技术外包”的方式复制天虹数字化转型模式。

6月24日，天虹股份发布公告，企业改名从原来的“天虹商场股份有限公司”变更为“天虹数科商业股份有限公司”。意味着天虹从传统连锁零售向科技型零售企业的转型。

天虹在2019年年报中表示，将持续加速数字化能力建设，在研发建设上持续投入，持续扩大研发人员以及IT软硬件的投入，继续加强天虹线上线下一体化的数字化零售能力及技术输出的竞争力。

本文来源于亿欧，原创文章，作者：曹玥。转载或合作请点击 转载说明 ，违规转载法律必究。