战略规划是医疗健康服务生产力，首先突破“信息孤岛”等困境

在国家医疗健康服务政策一盘棋的大背景下，任何一家医院，任何一个公司想要“碾压”对手，形成“一家独大”都是不可能的。

很多时候，医院发展陷入困境或发展不佳时，缺少的不是资源，而是缺少开放的视野与想象力、学习力。

事实上，制定医院战略规划凸显得是医疗健康服务新时代的“生产力”，体现了一家医院在医疗质量安全理念、质量安全机制、流程、技术等维度上的领先程度。

作为运营岗位管理者，其职业素养核心思路就是运营需要实操，为医院营收负责，赚钱。但前提是既有现场的切实观察，也有规范的医疗运营系统理论思考。

思考能力综合表现在勤于观察，因地制宜，学以致用，以及具有系统、独立的思维。倘若缺失战略规划思考，就会表现出来做事优柔寡断、梳理不足、运营经验匮乏和盲目自信，以及糟糕的计划都对医疗服务需求战略造成极大的负面影响。

比如“信息孤岛”、“烟囱式应用”、“割裂的跨部门协作”等问题仍然是大多数医院医疗服务运营困境的最大难题。

首先，医院运营管理团队要建立起自身业务实力的“T”字形知识结构：即专业领域足够纵深，视野足够广阔。

其次，能对团队/医院发展方向做基础判断、专业领域不限于运营，应当放眼到产品、市场、甚至基础的技术等；更全面的应包括行业、管理、资本、趋势四个知识维度。

一直以来，医院运营管理者思考的都是如何增进自己的专业技能，思维技巧等，做有所为有所不为的事情。但基于医院整个运营管理系统不具备可扩展性，很容易碰到天花板。对真正所要思考的问题并不得心应手。

比如，现有学科业务项目运营标的到底能达成什么？本来想做成什么？现在做的方向有什么调整？市场容量有多大？能做的规模/程度可能是那些？产生成本与收益有哪些方面？天花板在哪里？

第三，更要清楚自己医院运营管理当前在成本、服务、效果上所处的阶段在哪里。

创业期，发展期，稳定期，转型期......

产品线，1.0版，2.0版，3.0版......

比如，当一家医院面临业务重大转型时，过去的部门员工无法跟上发展的步伐。但他们却为医院效力多年，忠心耿耿，是留下他们还是果断舍弃？

再比如，当部门骨干，高管层能力提升发展到达瓶颈期时，能否觉得过去学的技能已经不适应新的趋势发展。是坚持到底，还是放弃过去积累的经验和技能，从零开始？......

医院战略性运营规划的核心在于，集中有限的资源，攻克最重要的一个目标，盯紧一个清晰的目标做优先级划分，不仅仅是业务流程的问题，更是商业和技术上的选择。

事实上，现今运营管理人员内心迷茫和纠结都是“顺思维”的结果，往往把自己头脑中存在局限性的片面的思维，当成正确选择，考虑问题只能从自身现有有限的条件与有限的思想水平出发，要么只看到眼下有限的的能力与资源条件及困难，大一点或稍难一点的目标，就会说不可能。

这是因为根本目标不够清晰，隔一段时间变一次，不得不给固执己见的做法交出“惨痛学费”。

或者，要么只看到战术层面的目标，不能适应战略的需要；要么只看到赚钱的战略目标，影响根本目标的推进和执行。当然就会花费很多无用功了。

每个阶段一定要有一个根本目标需要去完成。基础前提是，需要突破各种思维“偏执”，从“顺思维”向“逆思维”转变，让使命感、眼光、魄力、学习力、创新力及相应的战略战术形成合力。

从目标出发，反向推演，步步链接；倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段……当所有精力都集中在一个目标上时，能够更加专注地去解决少数却重要的问题，不会被分心或陷入多方选择的境地。

这样“所有劲往一处使”，才能实现高速成长。才能让商业思路更清晰。所以说，打磨炼足思维的功夫，才能展现其思维水平，也更是做事能力的真正上限。

此刻，让心静下来，避免技术实力滞后的的短视与外部喧嚣的干扰，把固化的顺思维转向前逆思维深层思考境界并交融。这样才能聆听最高智慧的声音，从中获得正确的指引。

现在有我们这样一个专业运营管理团队可以解决您目前医院运营困境的燃眉之急，让医院在运营管理方面不再犯愁，我们专业团队可以依据您医院运营管理实际状况，做出匹配医院运营实践的需求，从而促进医院有质量的发展。

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