医美机构怎样做好服务？

【编者按】无法将医疗与销售分离的现状，对 医美 机构的服务是一个挑战，管理者要在医疗专业、职业伦理、销售业绩与客患服务这四个问题上找到平衡，逐步培养出机构的口碑，让自己的团队在激烈的市场竞争中脱颖而出。

本文来源于丽格李滨，作者李滨；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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01好的医术是服务的基础，但是不等于服务

不错，坚持与优秀医生合作，扶持他们自主创业，是七年来联合丽格的坚守，我们推行医生负责制，试图让生意味道过浓的医美，回归医疗本质；我们相信，医疗技术是 医疗服务 的基础，没有好的治疗效果，医疗服务无从谈起。

我们可能是某些技术上的老大，所以我们就可以傲慢吗？当然不是，没有人能永远保持领先，皇帝还得轮流做呢。医疗服务应该采用什么模式，向来是医疗行业中人不太容易把握的命题，如何在保持医生尊严的前提下体现服务的精神？ 消费医疗 尤其如此，医疗属性与服务属性孰高孰低的讨论始终没有停止；医美作为市场化最早的医疗种类，对服务的要求肯定最高，不以医生们的意志为转移。

答案是确定的，医疗技术好，没有服务也不会被市场宽容；时间长了，就医者终究会做出反应，一旦出现不满意结果，服务的缺失就会被放大，这是医美纠纷多的原因，大牌医生也同样无法避免。

我们有许多医患纠纷，并不完全是出于医疗效果的不满意，而是出于服务的缺失，甚至是态度的倨傲与怠慢，令患者心生怨愤，从而把小问题变成了大问题。 医美客患的心理问题是普遍的，她们对服务的需求更多，对效果的过度预期更是比较常见，故此，对结果的分歧是经常发生的，医生护士们，包括运营团队应该用良好的服务，化解矛盾，起码作为解决纠纷的润滑剂。有些医生护士表现出不耐烦或责任推诿、不愿担当的时候，医患矛盾会激化。推卸责任是最容易把人激怒的导火索，也是缺乏服务精神的表现。

02好的文化是服务的灵魂，但必须自上而下

医美已经进入同质化时代，机构之间竞争激烈，唯一不能被拷贝的，就是企业文化。文化由企业的核心价值观衍生，由机构的实际控制人引领，所以，企业文化的贯彻，必然是自上而下。

人是具有“选择性”的高级动物，固执于“个性”的人，每次的选择都依从个性，所以行为的水平不会提升，每天都在重复自己，在竞争中失利，却找不到原因；遵从于智慧“觉性”的人，每次的选择依循进化规律，所以可以不断得到提升。文化的力量正在于此，让人们能够成为更好的自己。我给团队的同事们卖过一百多本《向世界最好的医院学管理》，这本书是写美国梅奥诊所的，这家全球最大的医疗综合体屹立百年，靠的就是创始人对“博爱”的选择，这本书有一半篇幅是讲价值观的， 在它强大的价值观指引下，服务水平更是无与伦比。

自上而下的文化落地，能够令服务文化形成企业的整体氛围。 那些在外资医院供职的人，每天在国际化的医疗的氛围里，自觉不自觉的遵从着传统和规矩，比如以色列人创办的和睦家医院，尽管现在外国医生已经不多见，但是那种文化氛围仍然在起作用，医护人员用英文思维，用国际化标准要求自己，越是大牌医生或高管，服务水平和态度越好，对整体团队的带动作用巨大。

联合丽格在起步的这六七年间，强调的是“尊重医生、回归医疗”的核心价值观，这一点我们做的不错，医生负责制在一定程度上遏制了医患纠纷的发生，但是我们对服务强调的不够。刚刚走向创业之路的这些优秀医生，每个人的情况和心态都不尽相同，所以他们需要有一段时间进行适应，现在，行业发展到了一个新的转折点，有必要让联合丽格的核心理念登上新的台阶，新的口号是：尊重医生，回归医疗，为客患创造价值。

03好的制度是服务的根本，但是要执行到位

制度设计永远是第一位的。服务在医疗过程中实现，那么流程设计决定了服务链条的完整性，是否关照到了所有的环节。就医者在接受医疗服务的过程中，是否被无死角地服务到位，取决于制度对每一个环节的规定，这种规定告诉每个人具体的“服务动作”是什么。

优质的流程从预约开始，预约之后，是各方面的时间管理制度，你叫客患等候的时间，必然要加入空间的元素，等候时间可选的元素越多，医患关系越融洽；就诊环节和治疗环节由医生和护士们主导，是核心程序，良好的服务内容可以让客患心理得到抚慰，有助于治疗效果的正向心理引导；治疗结束（术后）后的环节包括住院、换药、拆线等等，最后是术后的随访；基于关怀的目的还是基于销售的目的，大家心知肚明。

好的制度应该人人遵守，无论是院长、首席专家，还是学科带头人，都要受到制度约束。 例如客患的预约和提醒，以事先沟通好的通讯方式进行，到诊前提醒的次数就有严格要求，提前三天、一天、当天各提醒一次，也不能过于频繁；客患到诊后的等候时间，必须严格控制在一定的范围之内，如果有特殊情况超出对客患的时间承诺，应该送出体验项目，好让对方在心情不那么坏的情况下度过漫长的候诊时间，韩国有些机构甚至为陪同的人提供体验项目，有时他们会免费提供一支美白针；结账环节也需要设计，否则可能耽误时间，应该尽量避免结账时的奔波，让客患或陪同者在最短的时间和距离办完这些事，美中宜和医院规定结账时客患有专门的座椅；术后关怀与管理是至关重要的，这不仅仅关系到复购，更重要的是可能影响术后恢复和治疗效果，术后管理是一系列严格的规定动作，随访也必须按照约定好的联络方式，美容外科的术后随访期需要延长至一年。

04好的机制是服务的前提，先要有快乐的员工

梅奥诊所的机制是医生护士的个人收入与医院收入脱钩，任何人无权给患者免单或优惠，如果要想给患者减免费用，谁决定谁负责买单；所有员工拿比较高的收入，个人绩效与工作完成情况挂钩，包括医疗质量与患者满意度及评价，由此一来，员工没有创收的压力，他们被要求按照医疗规范和企业价值观行事，他们完全出于职业责任感与价值观工作，服务与经济效益无关，只是出于职业道德感。

梅奥的员工们，工作在引以为傲的企业文化氛围里，多数情况下心情舒畅，他们书写了一个又一个为患者精心服务的佳话：例如带着家人在病房里为患者过生日、在医院为病人举办婚礼、所有员工都将车停在停车场的最远端等等，这些没有一样是来自制度的约束，而是发自内心的文化自觉，他们以作为一名梅奥员工而自豪。

然而要求以盈利为目的消费医疗机构将服务与业绩脱钩是不现实的，目前还没有见过一家这样的机构，所以消费医疗的服务很难摆脱一切向钱看的风气。 医生们需要保持医疗的专业度和职业尊严，他们有职业伦理的红线规范着行为的边界；而其他人员，特别是销售运营部门的员工，如果机构的管理机制或激励机制完全以创收为核心，特别是那种绝对的计件式收入结构，员工对服务的态度就可能完全凭心情了。

中国人向来是不患寡而患不均的，【激励机制】的不公平可能是造成员工心理失衡的重要原因，当然其他影响员工心情的因素还有许多，管理者需要仔细研究服务水平低下的深层次原因，努力在营收、专业与服务三者中找到平衡。管理者的一大职责是为全体员工营造出一个让他们开心愉快的工作环境，他们需要有尊严的工作，过上体面的生活。记住，没有愉快的员工，就不可能有愉快的顾客。

05好的培训是服务的保障，从想做到会做

服务是需要被【培训】的，并不是仅仅有个好的服务态度就可以了，每个岗位都应该有严格的服务行为规范，各个层级的员工都需要接受规范化的培训，除了服务规范，还要包括企业的服务制度、企业文化与价值观、激励机制等方面。

医美服务本身具有专业性的要求，绝大部分与治疗流程相关，所以服务培训绝不是“保持微笑”那么简单的事 ，规定动作做不到位，服务便无从谈起，创意动作更成为多余，因为服务的任何创意动作都在圆满完成规定动作之后，才会变得有价值，并且可以为规定动作赢得几何倍数的加分。所谓创意动作是那些涉及情感交流上的与服务关联的事迹，比如发生在梅奥的那些感人故事，它们不可能被写进培训手册里。

培训是人力资源总监的本职工作，如果他以前没有介入服务培训，一定是什么地方出了大问题。他必须为服务培训制定出年度、季度、月度的培训计划，并且与员工KPI考核相配套，对培训项目的完成情况，要与员工的绩效考核捆绑。

要由医院的董事会向人力资源总监特别授权，如果机构设置客服总监的职位，这两个人应该被授权管理服务培训的完成，之所以需要特别授权，是因为这套培训计划，必须自上而下，从经常在医院出现的最高管理者开始，一视同仁、奖惩分明，不能因为职位高、地位高而搞特殊化，或者流于形式，做做秀而已，大多数机构都是这么搞的，这样敷衍了事的结果就是培训事倍功半，总也解决不了根本问题。

总结一下：记得有段相声里说：小的时候，每到六一儿童节那一天，马路上的老太太就不够用了，少先队的小朋友们都在争先恐后地扶着老太太过马路，甚至让她们有家难回。学雷锋做好事，变成了严重的形式主义。

做好服务管理的系列工作，就是要告诉大家：服务不是学雷锋，而是本职工作，做好服务是天经地义的本分。

无法将医疗与销售分离的现状，对医美机构的服务是一个挑战，管理者要在医疗专业、职业伦理、销售业绩与客患服务这四个问题上找到平衡，逐步培养出机构的口碑，让自己的团队在激烈的市场竞争中脱颖而出。有人说，服务就是最好的营销，彻底以销售为导向的机构，往往适得其反，非常值得医美行业中人深思。

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