波士顿咨询“决胜未来十年”系列：竞争的新逻辑

21世纪的第一个十年见证了互联网产业的爆发式发展。在短短十年间，中国的互联网产业见证了曾经的门户三巨头快速上市又衰落，经历了新三巨头BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的崛起，迎来了以内容与知识付费、O2O、共享经济、直播与短视频等为代表的新商业模式的爆发。云计算、大数据、区块链、自动驾驶等前沿技术也跃跃欲试，可能给商业世界带来革命性的变化。与很多研究者一样，亿欧智库认为，互联网未来的十年将会是产业互联网的十年。如何在未来十年产业互联网的商业竞争中胜出，是踌躇满志的互联网公司和刚刚遭遇互联网的传统企业共同面对的问题。

在传统行业与互联网相互影响、逐渐融合时， 商业世界的竞争逻辑即将发生根本性的变化 ，过去的竞争策略在新的逻辑中很可能不再有效。2018-19年间，波士顿咨询发表了“决胜未来十年”（WinningThe2020s）系列文章，展望了未来十年里科技发展、组织变迁、商业竞争与企业的社会责任等方面的发展方向。本文将会着重介绍该系列中《竞争的新逻辑》提出的洞见，详细说明在未来十年的产业互联网竞争中应该被关注的五个维度，并结合中国的案例提出亿欧智库的观察与分析。

《竞争的新逻辑》文章提出，今天的很多商业领袖是传统商业竞争中的胜利者，他们对“竞争”的理解虽然深入，但大多来自于过去的一线商业经验。 在产业互联网时代之前，大型企业所参与的竞争主要是工业化大生产和大众消费为基础的竞争 ：不同产业与产品间的界限清晰，面向大众市场的产品差异性不大；大企业主要依靠规模效益来提高效率；在竞争中获胜的关键是精准的商业分析、有目的的计划和集中又高效的执行力。然而在互联网逐渐渗透甚至改变传统产业时， 竞争将更加复杂多变 。过去的产业界限越发模糊，产品与企业的平均寿命在缩短，经济与竞争的不确定性在增强。这就要求商业领袖们关注五个全新的竞争维度。

一）企业不只学习，且要在学习速度上竞争

如同个人一样，企业也需要不断学习。学习才可以保持竞争力。互联网的平台化趋势和人工智能的发展将会为企业的学习提供大量的机会、降低企业学习的成本，但同时又给企业的学习与进化提出了更高的要求。 传统的企业学习是静态的 ：企业只需要学习新的产品技术、生产流程和管理模式，这种学习基于企业对于市场的预测与规划。未来10年的市场状态将更加多变、有更多不确定性，因此企业的学习也必须处于动态之中，工业大生产时代的预测与规划模式将不再适用。为了提高学习的速度，企业也要学习“如何学习”，特别是如何利用新技术快速进化。 未来的竞争将会是“学习速度”的竞争。

亿欧智库也认为，大数据时代的竞争中，强者越强、弱者越弱的马太效应将会增强。在学习速度的竞争中，头部企业与尾部企业的距离将越拉越大，因为拥有更快学习速度的企业能够提供更好的产品，从而吸引更多的用户、获得更多的数据，而这些数据又将成为企业深入了解用户的基础，进一步增强其学习的能力。

在波士顿文章中，流媒体巨头Netflix的商业模式是未来的竞争中企业通过与大数据的互动持续学习的最佳案例。Netflix利用算法向用户推荐内容，帮助用户找到他们最想看的视频；当用户可以更加轻松地找到更想要的内容时，用户体验得到了极大提升，用户在平台上的停留时间将会不断增加；更好的用户体验带来了口碑，这家优质的视频平台因此吸引了更多的用户；最终，更多的活跃用户意味着更多的数据，而大数据将会帮助Netflix训练和优化其算法。整个过程形成了一个基于数据和企业学习的良性循环。

在中文互联网世界，在短时间内飞速崛起的字节跳动也有非常类似的企业学习模式。字节跳动最早的王牌产品今日头条最先摒弃了内容领域的编辑推荐模式和用户主动订阅模式，进而依靠机器学习与算法主动向用户推荐内容。所以今日头条很快也形成了数据与学习的发展闭环：更有效的算法可以提供更精准的推荐，迎合读者需求的内容推荐可以提升用户停留时间、改善用户体验；对于内容平台来说，更多的用户数量和更长的停留时间才能够吸引更多的内容生产者；最终，海量内容和用户数据被用来进一步训练今日头条的算法，优化其推荐功能。

然而，波士顿文章提醒我们，对于传统企业来说，并不存在一个可以把主营业务和人工智能直接融合的简单方案。企业的快速学习能力需要建立在对大数据和消费者需求的快速反馈之上。不同企业可能需要建立不同的数据收集与决策模式。唯一可以确定的是，传统的层级制组织决策速度非常受限，在新的竞争模式中必须得到改革。

二）在生态系统层面竞争

在传统的竞争模型中，生产类似产品的企业在明确的细分市场内部竞争。这种竞争模式造就了很多经典商业案例，也在传统商业领袖的思维模式中留下了深刻的印记。可口可乐与百事可乐在轻饮料领域竞争，肯德基与麦当劳在快餐领域竞争，保洁和联合利华在快消品行业竞争等等，这些都是传统竞争模型的典型案例。

然而技术正在打破一些行业的边界，在同一条供应链上的企业的组合方式也在发生变化。所以， 企业要在竞争中胜出，不能只依靠自身、而需要依靠生态系统中的企业网络的协作 。这即是说，未来的竞争发生在生态系统中。企业要么建立起一套商业生态系统，要么必须思考自己在其他生态系统中的位置。

波士顿文章认为，中国的阿里巴巴在商业上的巨大成功正是建立了生态系统的最佳例子。阿里巴巴的电商平台不仅仅是把零售转移到线上，而且是在阿里巴巴的商业生态系统中连接了生产者、零售商、物流服务商、营销服务以及终端消费者。在这个生态系统中，阿里巴巴虽然占据核心位置，但是并没有失去灵活性。恰恰相反，阿里巴巴在享受规模效益的同时，可以随时根据消费者的需求要求系统中的其他角色迅速做出调整。

亿欧智库发现， 在阿里巴巴生态系统中，阿里巴巴承担起了快速学习的职责，这也呼应了未来竞争的第一个要点 。不断增加的用户量和销售量为阿里巴巴提供了大数据，基于大数据的分析让阿里巴巴可以通过平台促销调整销售量、通过菜鸟物流联盟优化物流体系，最后，得到改善的购物体验又将吸引更多的用户，继续为阿里巴巴生产大数据。阿里巴巴也试图将这个原则应用到所有商业客户上。阿里云研究中心发布的《新一代数字化转型》白皮书中特别强调，“在高度数字化的商业环境里，企业在做出决策时，必须使用快速迭代、快速创新的方式，以数据为决策准则，在高度不确定的商业环境下，以最小成本找到问题的最优解。”这即是说，企业应该主动借助云计算技术进入到数据生成与用户增长的良性循环中。

生态系统的复杂状态也模糊了竞争者与合作者的区分 。因为自营业务的存在，电商平台和平台上的一些商家或物流服务商存在着竞争关系，同时他们又是同一个生态系统中的合作者，并且共同从生态系统的繁荣中获益。大力推广云计算服务的阿里巴巴也在主动模糊这种界限，而更愿意把自己刻画成一个平台服务提供者的角色。“让天下没有难做的生意”的口号，就是这种意识的体现。

所以，波士顿咨询强调， 在未来的竞争中，企业必须思考自己在生态系统中的位置。当然，并不是所有企业都能够或者适合在生态系统中占据核心位置 。处在系统中相对边缘的位置也不意味着企业不能因此获益。总体来说，整个生态系统必须共同进化才能在竞争中获得成功。因为无论处在生态系统中的哪个位置，企业必须保证能够自己能够让整个系统受益、而不只是自己获益，才能够继续被这个系统所接纳。

三）产业与互联网的双重竞争

2010s年代见证了年轻的科技公司的巨大胜利。主要的科技巨头几乎是在互联网世界重新开创了一个新的商业领域，革新了C端用户的日常消费、内容获取以及娱乐的模式。但是随着互联网渗透率到达增长瓶颈，过去的商业增长或将放缓。正如亿欧智库所强调的，产业互联网将会是未来十年的新增长引擎。

互联网巨头已经开始在传统的“实体商业”布局。在美国，亚马逊不断尝试整合传统的连锁零售，在中国，阿里巴巴也积极探索和布局新零售概念店。最引人注目的还是科技巨头在自动驾驶领域踌躇满志的姿态。新能源车和自动驾驶的成功结合可能给汽车行业带来革命性的变化。这个绝佳的案例同时体现了我们迄今为止所讨论的三个趋势。首先，自动驾驶驾驶技术的发展需要数据、用户体验、用户量的良性循环的支持；其次，自动驾驶和汽车行业的革命不是某一家企业能够以独行侠的身份完成的，而是需要建立新的生态系统；最后，汽车与互联网的结合，正是产业互联网发展的前沿趋势。

互联网虽然改变了生活方式，但是 在产业互联网的发展中，科技公司和传统企业之间将会更加平衡 。毕竟，互联网公司不可能像改变生活方式那样轻易地革新整个实体产业。正如波士顿咨询的文章所说，“新一轮的竞争很可能是一场更加平衡的比赛”。在产业互联网时代，大数据与人工智能等新技术带来的最大优势是可以快速地连接生态系统中的消费者与产品和服务提供商。新的责任与风险也随之产生。 依靠大数据连接消费者与生态系统的企业必须在数据与算法的管理中非常谨慎，这样才可以获得消费者的信任 。

四）想象力的竞争

互联网行业带来的商业模式创新是让人叹为观止的。不难想见，在未来十年的竞争中，传统行业不能再仅仅关注他们已经非常熟悉的商业模式。产业互联网的发展可能会带来新的商业模式。因此，波士顿文章提出， 未来的竞争是提出新想法的“想象力的竞争” 。

新的商业想象需要创造性地解答如何将互联网与传统产业有机结合的问题，创造出不一样的化学反应。例如， 亿欧智库分析了美妆KOL的崛起如何影响了美妆行业的营销模式与交易渠道 。美妆KOL的崛起是移动互联网时代用户生产内容（UGC）与传统产业营销的有机结合。UGC重塑了互联网时代的注意力分配，KOL的诞生更新了对观众/消费者产生影响力的方式。在这种趋势下，传统营销向“KOL带货”模式的转变是自然的趋势。 在未来的竞争中，传统的商业领袖是否有足够的想象力来发现或者快速接受新的模式，将会是竞争中能否抢占先机的关键 。

想象力的竞争也要求思维模式上的调整。传统的商业分析关注企业的整体表现，关注“平均值”。但是在未来的竞争中，商业领袖应该将注意力放在异例、意外、类比上，以激发想象力。

五）持久生存能力的竞争

技术进步正在为传统产业注入新的想象力，产业互联网的发展也将释放更多的经济活力。然而，在未来十年的竞争中，企业所面临的不确定性也在增加，社会经济的、政治的或者生态的变化都可能威胁企业的生存。因此，领导者们必须确保企业在面临意外的打击时依然能够存活下来。在管理中， 这意味着短期的效率与利润最大化与长期的生存能力的平衡 。

因此，波士顿的分析文章最后强调企业应该有更强的适应性。在传统的竞争中，规模效应对于企业来说至关重要。每个传统产业都已经被最具规模效应的少数大企业所主导。但在2020s年代的十年，商业领导者必须重新思考与认识“规模效应”，因为在未来十年的竞争中，规模效应将会有完全不同的内涵：“企业能够生成和获取的数据的数量，企业能从这些数据学到多少，试验性尝试的多样化程度，合作性的生态系统的规模，基于以上因素而生产的创意数量，以及应对非预期冲击的能力。”

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原文链接参考：https://bcghendersoninstitute.com/winning-the-20s-the-new-logic-of-competition-7c1500c5a187

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