从日本消费的过去与未来，读懂中国机会

新零售 ，可以说是这几年最具争议性的话题。从此前线上的流量分割，资本、巨头，以及创业者的视角，都在快速转移到线下，去挖掘新兴的消费场景和服务机会。一时间，社区店、便利店、折扣店等新兴的线下业态层出不穷。

相比中国线下零售的方兴未艾，人口结构相似的日本，经历此前几十年的经济腾飞，其实完整经历了零售业态发展的几个重要阶段，在便利店等一些细分领域，甚至领先中国20年。

在某种程度上来说，去深入研究日本零售，就像坐着时光机来看中国零售的未来。但结合在中国复杂的具体情境下，很多商业形态其实需要更深入的思考，来找到背后的契合点。

经过十年电商洗礼，如何来看待中国零售现在所处的阶段？学日本零售，到底要学什么？从折扣店、便利店到渠道品牌，大创、堂吉诃德、7-11、松本清等日本标杆企业对中国当下零售的启发是什么？未来，中日零售会有什么样结合的机会？

围绕这些大家可能最为关切的问题，近日，野草新消费专访了日本消费领域专家房家毅。毕业于日本早稻田大学，曾任职于日本J.P. Morgan和野村综合研究所，目前在国内从事消费投资，多年日本工作留学经验，让他对中日消费零售市场有着深入的研究。而在这次，他也将为我们系统全局地分享对中日消费的思考。

世界上有众多可以用来参考的国家，多一个维度，就离得出商业模式底层的精确解更进一步。美国和日本是最常拿来做参考的标的，虽然各个变量的属性相比中国有很大不同，但从定性角度，确实可以给中国商业未来发展方向一个指引思路。

我高中毕业后选择去日本留学，因受家庭生意影响，从小就对零售耳濡目染，所以在日本就很喜欢观察线下零售业态。

日本线下零售为什么比中国领先20年？

当时是2011年，微信刚出来，中国移动互联网的商业化应用程度还比较低，更别说零售场景的线上线下融合。其实日本也是，虽然它是世界移动互联网的发源地，但其商业化应用空间一直没有被真正打开，当然这里有很多内外部的原因。但单独看线下零售这块，日本相比于中国至少领先20年。

为什么是20年？我先给出我的一个推演逻辑：

线下零售渠道/业态的出现及演变逻辑，和社会基础设施发展水平有很大关系。1949年新中国成立后，中国经济曾于1950s中期恢复到战前水平。

但因一系列激进的生产运动，三年自然灾害，十年文革等影响，中国经济受到了极大的伤害（“文革”十年在经济上仅国民收入就损失人民币5000亿元。这个数字相当于建国30年全部基本建设投资的80%，超过了建国30年全国固定资产的总和）。

1978改革开放后，中国的发展方针才开始从阶级斗争，转向了以经济建设为中心的100年不动摇。

相比中国早期的阶级斗争为纲，日本的情况要好得多。二战后到第一次石油危机之前，日本的社会基础设施投资周期都处在繁荣期。因朝鲜战争的爆发，美国把军备制造基地放在了日本，并向日本输出大量技术。

彼时，众多日本制造业公司皆以军用标准向美军输出装备。使得日本在二战后，能够迅速吸收美国在前几次技术革命中积累的技术优势，为此后第三波电气，汽车技术的自主创新打下坚实基础。

1950-1971年期间，日本出现了3个大的景气繁荣时期。工业升级推动了城镇化的加速发展，国民收入，人口规模迅速提升，直接拉动了零售业的发展。

所以中国基本是在日本已经走入差异化 消费升级 时代之后，才开始发力自己的社会基础设施建设，这也直接影响了中国的线下零售业态的发展。所以我认为，这可能是造成这一块中日有20年发展差距的原因之一。

为什么日本电商的发展势头比较弱？

日本零售业 ，包括整个日本社会对互联网科技在商业中的创新应用，其实是很理智地去看待的。

日本很注重研究和创新，但是日本的VC并不火热，这不矛盾。日本创新的供给侧，主要集中在大财团、制造业、TMT巨头手中，他们每年在R&D上投入大量资金，并在上下游资源上形成垄断。

所以，日本年轻人更愿意去企业中尝试业务创新、施展抱负，而不是自立门户。但日本的PE行业发展的还是很好。

因对服务意识的重视，以及大量传统行业过早进入买方市场，使得日本消费者，对待不成熟的创新带来的消费习惯的改变，和成熟模式带来的极致消费体验时，通常会选择后者。

拿电商具体来说，为什么在日本发展会比较弱势？

第一，电商在日本出现后，日本的智能手机普及率还不高，尤其在老年人中；

第二，电商的购物时效体验比不过便利店；价格上虽然绕过中间商，但相比日本众多已经形成供应链端到端整合的业态，也没有优势；

第三，电商配送物流必须要面对日本越来越高的人力成本。

所以电商在日本并没有起到像中国这样的作用和影响力，尤其在初期，但却为后期做omni渠道打下了很好的基础。

中国电商崛起，对线下零售的影响

相比于中国聚焦于移动互联网创新，日本现在的创新，更多是聚焦在能源开发、AI机器人等方面。相比于能更好的做创新的商业化变现，日本在战略眼光上确实更加长远，很多日本企业肩负社会责任，都在思考如何解决下一个大的时代，日本社会发展的核心痛点，做些great things。

落到中国零售的发展阶段，80年代后中国的零售基础设施建设，还处在很早期的阶段，90年代前后，很多外资零售企业进来，中国也开始成为世界的制造业中心。因此对于2000年前的中国来说，最重要的事情是怎么吸收发达国家商业和科技，打磨好基础设施，为下一波的自主创新做好准备。

但随着电商的出现，在当时中国的连锁百货，超市零售都还没成型的时机，两者都处在上升期，并在提供的一部分商品和服务上是高度同质化的，因此线上线下处在一个互相竞争的状态。

对模式的成本效率的优化，让电商可以拿出很多创新的故事，来否定陈旧的线下零售生意。而且可以忽略部分地理，基础设施等因素的线上商业模式，在13亿人口的中国爆发力实在太强。

所以在之后十几年，除了便利店、社区店这类解决即时便利性需求的业态存在，其他老老实实打磨供应链，和线下人货场的连锁业态，都一定程度上被电商的快速发展所抑制。

这当然是中国的特色，但站在今天回头看，你会发现两者不该摆在敌对的状态，而应该是一个融合的状态，这样可能对实现未来omni渠道的愿景会更有好处。

所以你看现在中国和日本的零售企业，最终在做的都是一个事情：线上线下横向和纵向的融合。只不过一边从线上往线下走，一边从线下往线上走。但我觉得日本会在实现最终的omni渠道的愿景上更快一些。

但如果只看线下零售，中国往后走的话，7-11、大创用了40年做的事情，在中国可能就需要十年、二十年时间。中国依靠前端爆发力形成的势能，实在太强大了。

1、日本消费变迁在中国各线城市的映射

现在中国与日本横纵向对比，到底该学些什么？根据日本零售业态变迁和孙正义时间机器理论，具体的点可以落到我画的一张图上。

首先存在地域性和社会阶层差异，才会出现时间机器。日本本身不存在大的地域性差异，多数人都集中在关西、关东。而且在1970年代，它达到了90%的中产阶级水准，可以说是一个特别不折叠的社会。

撇出互联网，根据城镇化发展水平，人均收入，人口密度，年龄结构等变量，线下零售业态在往前横向演变的过程中，会呈现一定规律，伴随着大的宏观周期，一些业态会出现得更快或者更慢一点。

如果放到中国，从一二线城市到农村，每一级之间都有一个很明显的变量差异。因为中国确实是一个特别折叠的社会，一线城市比二线城市，在人口密度、人均收入等变量上，大概会领先十年（预估）。

当不同变量的值达到一个水准时，很多零售业态会伴随着出现，只不过长得可能和日本不太一样。而且中国区域间的文化差异比较小，在互联网出现后，基本就消除了信息不对称，这导致不管是消费升级还是消费降级，在往下一个阶段演变的时候，速度会更快。

所以有一个现象，三线城市更愿意模仿二线城市，二线城市更愿意模仿一线城市，这和日本当时由较高阶层分化，靠阶层间的模仿最终形成一亿总中流的现象很像。

对于中低线城市里的一些有钱人，是渴望消费升级的。但在当地因受限于匹配他们消费能力的商品和服务缺失，如果选择不跨地域性发展差异，那互联网服务是一个很好满足他们消费升级的渠道。

如果选择跨越，就会产生消费迁移，这也会把某些服务业带火起来，这和大家之前去日本爆买是一个道理。

2、下沉市场的切入逻辑

现在大家也经常谈下沉市场的消费降级，其实下沉市场只是地域性和阶层分化的产物。

目前的中国离日本石油危机，泡沫经济破碎时期的消费降级还很远。只是一开始，大家注意力都是打消费升级，因为一二线的钱确实好赚。红利没了之后，产业结构也开始调整，其实现在处在调整期。

值得注意的是，中国低线市场虽然人均收入是一二线的1/3，但人口是一二线城市的三倍，而且可支配收入包括消费欲望都不弱，这么一算的话，低线市场的消费能力还是很强的，这其实是个被忽略的市场。

包括最近拼多多起来，也不是因为消费降级，它所做的事情，就是先靠卖尾货触达到下沉市场的这批人。

所以，拼多多是以消费降级的逻辑切进去，一开始卖低价商品，低价是可以无视经济周期，地区和人群差异的，快速地把用户积累起来，然后再去做消费升级的概念。这个打法很对，现在拼多多也占据了整个下沉市场较大的份额。

我认为，要抓住下沉市场的机会，首先还是得先触达到这部分人，所以就看你怎么能切进去。一定要参照日本企业的话，那就是日本打消费降级逻辑的业态，比如折扣店、百元店、SPA业态，像堂吉诃德、大创，优衣库等。

它们的共同特征是，都诞生于石油危机的消费降级时期，一开始都靠卖尾货，靠便宜和性价比积累到一定用户量后，再给他们做消费升级。

只不过要像堂吉诃德那样，卖尾货也可以卖出花来，卖出变废为宝的能力，然后让商业模式进一步延展。比如应用到卖商业地产，做投资并购，变成价值投资。

现在中国很多针对下沉市场的新业态，都是在线上出现，这么多年电商的发展带起了物流，也确实能在保证配送时效体验的前提下沉得下去。但堂吉诃德，大创这种业态，在线下会更有优势。

因为线下的场对于卖尾货的赋能是更大的，在线上人们会过于聚焦尾货的价格和质量本身，还要考虑物流等其他成本，本来单价就低。除非做拼购，但还要有足够的前端流量才能不亏钱，现在线上流量获取成本那么高，这不是一个高投资回报的生意。

而像堂吉诃德，在线下创造的是一种娱乐性的购物体验，它卖尾货时，不是让消费者的关注点放在商品的价格和质量上，而是通过娱乐式营销，如压缩式地陈列，把一些商品没有头绪地摆在一起，给你一种挖宝体验。

包括人与人的互动接触，尾货商品拿到手中确认购买的安心感等，相比线上的场都会是非常大的优势。

这几点综合起来来看，你会发现，在中国线下，尤其在下沉市场，从定性的角度去分析，还有很多机会。

那在下沉市场的打法从战术层面上要注意什么？

首先市场容量，中国1500多个县城，每个县城按照城区划分，东西南北中各一个小商业中心，一共是5个小商圈。折扣店/百元店/SPA业态企业都是薄利多销，典型的很需要线下前端流量支撑的大店，选址一般都会优先考虑这些商业中心的核心位置。所以整个开起来，这三种不同的业态分别能撑起来7000多家连锁门店。

如果从人均资本的角度来看，参考日本百元店业态，1亿人口撑起了6000多家门店，1.6万人/店。放在中国，县城人口1.5亿，那这个容量会在9000家左右，两边check一下，粗略预计是个能开近1万家店的生意。

目前在中国线下，其实也有不少五元、十元的折扣店，但都非常零散，这种店怎么能做起来？

肯定不能一直靠卖尾货，第一，整个市场没有那么多尾货让你收；第二，你做大的话，尾货特别难管理。

要做好这种业态，背后其实是对组织能力和供应链能力的极高要求，还有时代和资本的推动。

第一，组织管理能力。 尾货特别难管理，而且一种浅库存，一种深库存模式。日本的大黑屋就是浅库存，但是扩张很慢，100多年只开了20多家店。

堂吉诃德的方法是从浅往深做，面对海量的SKU，店长不可能一个个去管理，但它用了一种方式，就是把公司权利下放，一个店员负责两三平米区域，几百个SKU，自己负责进货、库存管理、营销、定价，化大为小，化繁为简。

第二，供应链升级和供应链管理整合能力。 我们看到，其实大创到现在快五十年，全世界五千多家店，日本三千多家店，大部分是直营。它一开始卖尾货，在20年前就开始做自有品牌，现在99%商品都是OEM。

现在大创有七万个SKU，一般像名创，包括日本的Seria只有几千个SKU。大创是十万个/件去给供应链下订单，有的一年产能就直接包下来。想做到低价，对供应链规模效应有极高的要求，必须不断做整合与升级。

第三，时代变革的机会。 堂吉柯德在日本400多家店，500多亿的销售额，从线下走到今天这个规模，和日本几次经济危机很有大的关系。

在中国，卖极致低价/性价比的货一般是匹配下沉市场的需求，但它什么时候能匹配一二线城市？经济不好的时候，尤其在一线城市处在经济大幅下行的timing，这种业态会发展特别快。所以，我认为它在中国的势能其实是更大的。

第四，资本的推动。 相比日本，中国资本市场更为开放，话语权更重。这些业态其实是很烧钱的，但一般跑起来赚钱之后现金流会很好。日本的百元店，折扣店业态一开始并没有资本助推，走了40多年大创一共才5000多家店，名创的速度比它快很多。

很多投资人此前基本上在一线城市/国外生活，观察不到低线城市的需求和消费者属性，比较难理解和推演出下一步爆发的机遇。这也就特别需要接地气地深扎到行业里，才能发现这些机会。

1、做赋能者而不是破坏者

除了以上所说的折扣店机会，最近中国零售最火的，其实是生鲜社区店、便利店。便利蜂作为资本青睐的新物种，是大家时常津津乐道的话题。但我个人觉得，相比于把日本7-11的2.0店型/供应链打法直接照搬进来，中国便利店其实有更适合自己的玩法。

从日本7-11的发展路径来说，它从美国引进来之后，一开始想做的事情，是怎么把那些被连锁业态打击特别大的线下零售商，整合起来并做赋能，也就是S2B2C。

在中国现在也一样，如果说真是要做“便利店”，那首先时间和距离上的便利，商品和服务商的便利前期至少得有一个。

要做时间和距离上的便利，除了24小时开店，还做到高密度覆盖，7-11一开始就放弃了直营，直接做加盟，现在在日本的直营比例5%不到。

其核心不在于扩张，所以放在中国逻辑应该变成：我开店不是用7-11的2.0版店型各种降维打击别人，让周围几公里没人能活，而是怎么帮中小零售商转型。

因此，我觉得中国的便利店，要以打造未来新零售基础设施革命者的身份出现，而不是和所有人对抗。中国市场最起码能容纳一百多万家便利店，现在日本是五万多家，所以调整好姿态，空间非常巨大。

对于很多中国的社区零售创业者来说，可能也不需要想那么远，按照7-11的逻辑发展，是比较健康的。也就是一开始通过赋能形式，把线下零售商团结起来，达到物理上的开店密度，然后在此基础之上，去做S2B2C，沉淀出更强的中后台能力，服务小B。

越到后面，你会发现小B是什么不重要，小B怎么连接C也不重要，重要的是你能提供给小B什么价值？如何去服务它们？就像7-11多年发展所沉淀的供配、商品研发、门店管理等模块的能力。

2、重点要学习的是门店管控方式

现在，中国很多便利店在第一阶段，可能会不断学习模仿，来接近7-11。这里面重点要学习的是如何做加盟店的管控？相比于国内便利店的管理模式，7-11管控的方向是OFC。

OFC相当于社区门店经理，每周会去7-11的门店看店，然后向总部反映该门店的情况。也就是说，总部对加盟店的控制力度不是很紧，但会为你提供很多经营咨询。其中，核心是把控信息和数据，知道消费者需要什么，想什么，而不是为了控制门店。

所以，对中国区域的便利店来说，第一阶段还是要像7-11那样做规模化，到第二第三阶段，很可能不一样。

7-11的3.0，由于日本经济危机的阴影还在，老龄化和单身化问题特别严重，变成一站式生活服务和情感连接中心，它的定位正在逐步脱离传统零售商。中国现在消费者想要的，并不一定是这些东西，或者可能会是由便利店这种模式来满足。

1、渠道品牌，需要建立长期的消费者信任

渠道端的上游是消费品，这块在中国现在也正被创业者和资本重点关注，渠道和品牌之间的强弱关系，往往会衍生出不一样的时代机会。

在研究日本时，你会发现它的渠道话语权非常强，提起药妆大家可能第一想到的不是资生堂（品牌），而是松本清（渠道）。因为日本更热衷于口碑营销，相比于品牌，他们更愿意相信渠道。

松本清在30年代起来的时候，老板是千叶市市长，通过政府和药品背书，把整个品牌打响了，但松本清的市场宣传费用不到1%，你能从中感觉到日本渠道话语权有多强。

渠道在日本主要起的是信任背书作用，松本清的加盟店要去拿货，基本上是通过松本清的本社跟日本商社去谈，这样才能谈出好价格。

包括日本消费者购物时，也会重点关注你的品牌放在哪个渠道，如果说松本清渠道都觉得这个品牌好，甚至上了cosme大赏，那我就会买你的东西。所以，日本的渠道品牌也做的特别好，像7-11的自有品牌占到50%以上，松本清的自有品牌目前做到了全日本的口碑第一。

这种渠道的重要角色在于，它集合了很多优质品牌，同时日本特别重视信用。中国很多渠道本身在信用背书上，做的并不好，很难构建与消费者的长期信任。所以在中国做渠道品牌，现阶段最重要的还是发力在商品和服务本身。

2、线上社交流量平台，有可能出现渠道品牌吗？

在线上，现在很重要一个渠道是社交电商，这并不意味着它们在渠道品牌这块存在多大优势。社交电商拉人头的模式，很容易让卖货者的关注点，从商品转移到模式本身。

比如早期微商选的都是毛利特别高的产品，最上面的人并不关心最底层的人商品体验好不好，只关注从中收多少钱。这和商品服务本身没有太大关系，而且对渠道是有损的，这就不是零售了。

在整个消费升级，信息爆炸的环境里，人们对于新鲜事物，体验差异化的追求欲望会被放大，阈值也会越来越高，注意力和耐心也会越来越缺失。

有个词叫“多重自我”，其实可以解释很多爆红的现象。所以，针对任何一种“多重自我”下的“相同自我”，都可以依靠相应的内容形成一个小的流量岛，岛上会聚集同样人性或者观点的人群。然后在“多种自我”的多样性下，不断还会有新岛出现，一些岛会变得越来越大，一些岛则会消失。

当然，一旦形成这样的岛屿，其实就可以做商业化。但它不稳定，如果要岛上的人不流失，除了要不断有吸引它注意力的东西在，还要制定相应规则，让人遵守规则，对平台产生粘性和习惯。

你会发现，很多平台一旦规则变了，人都流失了，比如之前的云集。所以成熟的规则是要有，而且要通过更重的模式，将规则进行匹配和绑定，才不会被颠覆。中国想再造一个京东或淘宝，几乎不大可能。

具体来讲，这些大的电商流量平台，它在打造自己差异化的S（大的供应链平台），去赋能小B，最后服务C。S长期做下来会是一个很强的壁垒，也是让众多小B和C依附自己的原因。

现在已经出现了一批足够好，焕发能力的S平台，但是如果只是单纯玩流量变现，是很难长久的。当然这不妨碍资本对他们的青睐，爆发性强回报高的大家都喜欢。

所以在某种程度上来说，今天大电商和流量平台的格局差不多确定了，在某些方面不可撼动。除非你所切的人群，决定你竞争优势的基础设施发生了变化，这个游戏规则才会改变，才会出现新的战场。

1、面对老龄化社会，“药妆+便利店”模式将成为主流业态

日本零售过去几十年的发展，有很多价值需要深入挖掘与学习。但它现在本身也在更新迭代，并面临着一些重要的新机会，一是线上线下融合，二是药妆店。

以前日本药妆店的定位，跟便利店很不一样。像松本清一开始就看得很远，在2000年之前，他开了7，80年的药妆店（一开始只是药局），只开在关东地区，没有一定密度和基础，不往其他地方走。

松本清认识到，未来老龄化问题在日本会非常严重，所以一开始卖药会有什么好处？

第一是获得资质；第二是有很强的区域垄断性；第三是药品毛利更高，跟其他业态竞争时，药妆店一旦引入食品、熟食等其他品类，可以放弃一部分毛利，比便利店卖的更便宜。

这就导致，虽然现在便利店在点位和一些生活服务上，做的比药妆店好，但药妆店靠长期积累下来的开店策略，点位密度上也并不输于便利店。

尤其是老年人对药妆的需求很高，药妆这块便利店卖不了，可我还能卖便利店的各种商品。因此，药妆店正在成为日本线下零售增速最快的业态。

我们会看到，走进社区3.0阶段，便利店主打的是生活服务中心，松本清主打的是健康咨询中心，它搞了很多新业态，比如你一进去就可以买药妆，做线上咨询，做体检，让你感觉是一个带健康咨询的生活服务店。而往后，便利店和药妆店这两个业态融合的倾向，会越来越强。

目前，药妆店在中国开启还是有很大难度，首先是医药没分离，但是可以做一些非处方药。

现在阿里、腾讯为什么看中屈臣氏这个渠道？是因为中国已经进入了老龄化社会，零售里像药妆类业态，便利店业态是在这个趋势上，同时服务业也会起来，日本进入老龄化社会时期是在90年代左右，像松本清这样的渠道在快速增长。

未来打药妆这个品类，会越来越高频、刚需。但我个人认为屈臣氏目前这种业态定位是有些问题的，未来腾讯、阿里如果买下屈臣氏，可以在店型，品类和价格上多做一些调整。

松本清一开始打的渠道定位，是要做全日本最廉价的药妆店，更平民化，业态更小型化，更贴近于人的生活。

2、中国零售尤其要学习的，是日本企业家精神

对日本现在来说，它的整个社会发展是齐步走的，同时面临老龄化、能源短缺等问题，所以日本政商界的忧患意识特别强，商业模式是围绕未来50年，100年要解决的问题是什么，要怎么投入来建设下一代基础设施来打造的。

你会发现，往后推20年，日本这样一个发展很整齐的国家，它往前跑的速度会越来越快，像AI、机器人等先进技术的社会渗透率会越来越高。

在中国，新零售的线上线下无缝融合的场景只局限在一线城市某些范围内，放长来看，要走的路还非常远。

为什么日本有那么多百年企业（2万余家）？撇去日本市场本身存在一定的封闭性外，其中中国零售企业尤其要学习的，是日本的企业家精神。

还是举大创的例子，它作为一家在日本长期占据百元店市场头名的企业，其实从90年代开始就是日本第一，但一直没有上市。

当时创始人说了一句话，“我们上市之后除了财报数据公布，净利润会被竞争对手看到之外，还有很重要一点是，我不想让这件事情变成【服务我的任何一个持有我股票的人】，我们是为了服务消费者”。这种特质在于，创始人不是为了短期利益，而是站在特别长远的视角看问题。

其实美国和日本分别代表“放”和“敛”风格在商业中的成功，美国崇尚短平快，快速迭代，日本则选对方向，长期坚守。中国多多少少在风格上更偏向于美国，但我觉得用日本式的“敛”做事 + 美国式的“放”做人可能更匹配中国。

中国以前特别喜欢搞商业小发明，因为可以马上变成钱，但这里面很难生出伟大的东西。伟大的东西，一开始不会有那么强的商业价值，一开始不会被那么多人肯定，日本企业家在这条路上走的特别坚定。

日本零售除了可以学习借鉴的地方，中日之间发展的差异，也在产生一些重要的合作机会。中日现在都在结构性变革的时机，那日本消费企业现在面临什么问题和机会呢？

第一，做全渠道。 日本从10年前整个社会人口就在减少，这对于任何日本消费企业来说，都是一个很头疼的问题。所以711才想去做全渠道，它的逻辑之一就是虽然服务的消费者可能在减少，但我可以让触点变得更多，来做个抵消。

第二，日本的中小消费品牌出海。 日本消费品市场很饱和，渠道话语权很强，新品就比较难出头，但日本有很多做得不错的小品牌，因为研发设计一直是日本的强项。但日本的很多大渠道又看不上，这种品牌其实挺适合出海中国。

所以，中信就和伊藤忠搞了一个产业并购基金，包括像高浪这样的品牌管理公司，做日本品牌+中国市场，其中，个护、美妆、保健品比较多，这是比较符合社会趋势的。

值得注意的是，日本很多企业在中国的定位像MUJI（无印良品），在中国目前这个产业结构变革期是存在问题的。

其定位跟名创优品进东南亚、南美的定位是一样的，由于我的供应链能力、设计能力，商品的性价比可以完胜当地，所以我就完全以一个消费升级的姿态切进去，把毛利做的更高，赚当地消费能力较高的人的钱就可以了。

这几年中国出现一个问题是，被MUJI这类企业训练出的中国供应商能力都起来了。只要有一个像名创这样，懂怎么整合供应链的公司做出来，就会对MUJI这种业态构成强大的威胁。所以你会发现，MUJI现在在一二线城市一直在降价。

包括大创在中国开店，选址是有问题的，如开在地下一层，因为大创一开始用的还是用日本的那套选址规则。也就是说，日本企业在中国的定位目前存在较大问题，也看不懂很多中国的尤其是营销层面的玩法，它们渴望转型。

除此之外，中国制造崛起之后，有可能会反攻日本市场，不少制造业的品牌，现在已经在打日本市场。但中国品牌在日本市场怎么站住脚，首先你得懂日本消费者需要什么。

目前在日本市场上最有名的中国食品品牌是什么？是四川料理麻婆豆腐、回锅肉等。但他们做的回锅肉味道完全不一样，竟然是酸甜口味的，日本的辣椒起到的作用基本也是着色料的作用，差异很大。

在这块，你得特别懂日本人的口味，他们很挑。日本企业做商品的逻辑，也是完全站在消费者视角上。因为日本的零售，餐饮业，在70年代就已经从卖方市场转变为买方市场，现在的消费者还是很难伺候的。

所以进入日本市场，你首先要在商品服务上做得特别好，以匠人精神，把细节打磨到极致，这在日本是底线不是加分项。倒不用在品牌宣传上花很多钱，因为日本口碑宣传的效果往往更好更有效，一旦有人认可你，基本上门前就可以排很长的队伍。

现在很多中国零售企业、创业者都在学日本，《 第四消费时代 》等消费社会研究的书籍，尤其受到追捧。可能因为这块资料很少，所以一旦出来了，大家会把它当成教科书一样来学习。

日本本身很喜欢hide，他们特别喜欢研究中国，但中国对日本的研究很少。在这块，以前很多人都是研究宏观经济，一二级市场，对标日本的人口结构、城镇化水平，来看中国的大机会，很少人会深入到日本消费者、文化、企业等层面，并且穿越时间去看问题。《第四消费时代》出来之后，正好中国正处在消费的结构性变革的阶段，因此颇受欢迎。

这本书的作者三浦展作为社会学家，你会发现其中宏观和企业角度不多，更多是从消费者角度出发，以及从人性洞察的角度去思考商业。所以其中很多结论并不准确。

举一个例子：1970年代前，日本受布林顿森林体系保护，保持了十多年的和美国的不对称贸易。在石油危机后，日本很多企业倒闭，此后十年都处在一个消费降级的阶段。

大创、堂吉诃德也都出现在这个timing，创始人也都是卖尾货起家，但这些业态在80年代活的一般，在90年代经济泡沫破灭后，日本消费税上调，才真正起飞，百元店的格局也是那个时候确定的。

所以，大家如果要按书中所言70年代的消费升级思路，去理解这些业态，会出现很大的误区，也就得不出如何去切中国下沉市场的思路。

中国现在对这块的研究非常缺位，因为连对最基本的facts的认知都存在问题。对于中国的未来，日本的消费大赛道里，像零售业、服务业等有很强的借鉴意义，所以我个人很想把这一块给做起来。

日本的文化产业化和产业文化化基本是诞生在7，80年代，中国故宫等一大批自己的文化IP也正在快速涌现，所以中国未来一定会有很多专业的文化研究所，包括产业界跟文化界的结合，也是一个大趋势。

我觉得相比美国，日本的参照意义更强。你看美国，可能看到更多的是可能性，但怎么样把这个东西变成自己的，如何去做现代化改造，日本给了一个很好的答案。

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