赫尔曼·西蒙：中国公司将成为德国隐形冠军最强有力的竞争者

本文首发于华章管理 ，原作者 赫尔曼·西蒙 。经亿欧编辑，供行业人士参考。

原文来自赫尔曼·西蒙博士在清华大学做关于《 隐形冠军 ——全球化、创新与成功》的主题演讲，分享了他对这些世界上有领导力的公司所做的研究。

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可口可乐畅销全球，每瓶都少不了永本兹劳尔（Jungbunzlauer）的柠檬酸；不论是visa还是万事达卡，全球80%的芯片卡都靠德路（DELO）黏胶才能刷遍全球。

这些企业名字你可能没有听过，但是它们的产品或服务在我们的生活中却是不可或缺的。它们就是深藏在价值链之中的“隐形冠军”。

隐形冠军有哪些特点呢？

战略营销领域的专家赫尔曼·西蒙博士说，成为隐形冠军必须要有宏大的目标和强势的领导力，然后我们需要创新深度，还有高绩效员工。在外面我们必须要聚焦一个全球一流的领域，我们要离客户非常得近，以全球为导向，还有就是我们自己的竞争优势。

2030年世界将会是什么样子的呢？

我们看一看2030年的世界是什么样子的？

我们观看GDP的数量以及增长趋势，可以看到最大的增长来自于中国，中国在未来将是增长速度最快的，在绝对量上也将会是最大的。

但是最重要的一个信息，就是世界分成了两个部分，有第一梯队的，全球包括中国、美国、欧盟，有英国和没有英国的。

我的预计是到了2030年，英国肯定会再次的想要进入欧盟，其他的国家他们作为个体，德国、巴西、印度、俄罗斯在全球的第二梯队，他们非常远。

这个对于全球战略来说意味着什么？

作为公司，你如果想在全球帮扮演一个重要的角色，那可以做什么呢？公司必须要在全球第一梯队扮演一个非常强劲的角色，否则的话，你在全球帮就没有地位，你的聚焦点就应该放在全球第一梯队。各位还很年轻，所以这就是你们未来的一个目标和野心。

中国非常的大，但在全球背景下并不是那么大，中国占全球经济的17%，德国更小，德国占了全球经济的5%。

这意味着什么？

如果一个公司把自己定位在中国，你就损失掉了83%的全球经济，而如果说德国只聚焦于自己国家的话，你就错过了95%的全球经济。

所以在这个开放的世界，我们必须要离开自己的本国，利用巨大的潜力，利用全球帮这个巨大的潜力。

各个国家在全球化下有多么的成功？

回看一下过去10年的数字，我们可以看到，中国的出口排名第一。

这个大家可能并不惊讶，你们都很年轻，都知道中国的出口很多，如果说我在2008年给大家展示这个的话，大家可能会觉得说不可能，这个太荒谬了。

所以哪一年中国成为第一呢？2009年。

10年前中国才是出口第一，之前西方遇到一点危机，所以西方是停滞不前，而中国持续增长，持续的出口。而现在到了10年之后，中国已经是非常明显的第一名了。

第二名是美国，第三名是德国。但要知道，美国的经济体比德国大4倍，而其他的国家都在出口上比较弱，包括日本、韩国，如果我们看人均出口量，尤其是如此。

但从人均出口量来看，德国是非常高的。为什么会是这样呢？

如果大家地理不错的话，都会知道法国、意大利、英国这些国家基本都在欧盟，他们不像中国、日本、美国有这么大的市场，但是他们的出口人均只是德国的一半，大家觉得是不是奇怪？这是什么原因？

我们看中国和德国的特殊关系，大家可以看出两个问题， 第一个是中国和德国之间的交流以及贸易是非常平衡的 ，如果我们看美国和中国，逆差是非常大的，美德之间的逆差也是非常大。但是中德之间的贸易逆差很小，所以说德国和中国的关系是非常特殊的。

所以说中国和德国在全球化时代是赢家，中国和德国在全球化时代是胜利者。

如果一个国家出口非常多，其实背后肯定是有公司。因为不是国家出口，而是公司出口，是这个公司能够把产品在盈利的情况下卖到国外去。

我认为这一点非常重要，一个国家的出口数据并没有很大的意义，而其背后那些国家企业的出口非常重要。

世界上500个最大的公司，美国很多，中国也很多，大部分的公司如美国、英国、日本都是线性的关系，大公司的个数和出口都是成正比例线性增长的。

但是有两个例外，一个是中国，一个是德国。刚才讲了中国、英国、德国是全球化的赢家，他们和美国、日本的区别在于哪些？

区别在于中小企业，在中国68%的出口来自于不到3000个的小公司，不是大公司、大银行、大电信公 司，而是来自于中小企业 ，在德国大概也是这样，2／3的出口是来自于中等规模企业，加在一起非常多。

所以我讲区别就在于此，中德这两个国家是在全球化时代的隐形冠军。我们需要那些大的公司，但是如果我们加速出口，我们就需要非常强的中小企业的规模和数量。

这些隐形冠军藏在什么地方呢？

我们发现的隐形冠军目前有2734个，德国是数量最多的，而在我们之前出的这本书中提到，我们已经发现了92个中国的隐形冠军，肯定还有更多，每周我们都在发现新的隐形冠军。

如果我们看每百万人隐形冠军的数量，德国处于明显的领先地位，而这在其他国家是看不到，中等企业是主要的隐形冠军。

这是德国经济的优势所在，也是德国经济和其他国家不一样的地方。

刚才我一直在讲中等公司，如果看企业的话，以下两个非常重要的因素是全球化时代成功的关键。

创新

一个是创新，这里我使用了大部分国家的专利数据来看，我们可以看到，德国每百万人的专利数量最多，接下来是法国、意大利，中国人均是很少，只有12个，但是发展速度非常快。俄罗斯恰好相反，基本没有任何的发展。在未来的20年里，工业化时代下，我推测俄罗斯将会消失。

像中国这样在欧洲注册专利的数量井喷式的发展，是第一个成功的关键——专利创新。

第二个因素是强大的 制造业 基地。

大家可以看到这个是贸易的平均程度，是余额和占GDP的比例，也就是进出口占GDP的比例。从这里面可以观察到一个非常明显的特点： 中国和新兴国家相比，它的制造业比例非常高 ，但是德国不太一样，韩国也差不多，如果我们看德国占22%，法国只占一半，也就是说制造业占GDP的比例，英国、美国制造业占GDP基本上没有了，德国的1／4仍然是来自于制造业。

所以在2008年的经济危机之前，德国一直不能进行工业到服务业的转型，非常幸运我们没有做这样的转型，其他一些转型的国家，如英国和法国，他们一直想重新恢复工业化。

总结一下，全球化时代的成功不一定取决于那些大企业，而是像隐形冠军这样的中等企业，创新和强大的制造业是成功的因素。

这是对中国的一个建议：制造业一定不能放弃，一定要捍卫制造业，同时也要小心越南、孟加拉这样的国家，不要走法国、美国走的那条道路，10到15年之前去工业化、去制造业化。

为什么这些隐形冠军很成功呢？

中国做得怎么样呢？我们怎么向他们学习呢？有一些简单的经验教训，大家可以吸取或者借鉴。

我的第一个观察是这样的，隐形冠军的目标是非常远大的，包括增长，包括市场的领袖地位，这是他们最主要的两个目标。

创业的野心是没有替代品的，成功总是从一些很宏大的目标开始，不是说慌乱地闯进这个世界的市场，而是要做好准备。隐形冠军就是希望可以在这个市场上成为领导者，我们在这个市场上制定标准，其他的都是追随者。这就是隐形冠军的特点。

我们要聚焦于领导全球一流的产品。

隐形冠军们都聚焦于自己在市场上的竞争能力，通过深入的价值链，创造出独一无二的产品，同时保护他们的知识 。这对于中国的创业者来说是非常重要的一课，我经常看到中国有很多的机会，地产也好，其他领域也好，创业者们就很赚钱，赚钱了就说我要抓住这个机会，比如说海尔。

我们之前讲过海尔，海尔的优势是什么呢？

它的优势在于电器，洗衣机的销量是全球第一的，但是几年前他们又开始做手机，谁有海尔手机？我都不知道有没有销售，没有人会去买海尔手机，当然手机是有机会，但是这并不是海尔的核心竞争力，而是苹果、小米、华为的核心竞争力。

你要是想做一个创业者的话，就要聚焦于你的领域，不要受到其他领域的诱惑。因为在其他领域，别人可能已经做的比你好了，我可能要说服几个中国的企业家，告诉他们要聚焦自己的领域，这样就不会来分散你的脑力资源，还有你的财务资源。

当然聚焦也有一个劣势，是什么呢？

如果说你只在德国卖可追溯的狗链的话，德国的国内市场非常小，所以要全球化，这就需要高质量和专业知识作为支撑，只有通过全球化和营销你才可以拓展市场。也就是说，我们的核心竞争力是窄的，但全球化是宽的，这是阴和阳的配合。

隐形冠军他们把产品和知识的聚焦，以及全球的销售和营销结合起来，那全球化就可以推动他们，他们的目标市场通过自己的子公司提供产品，也不用通过经销商、中介和第三方来销售，就可以为这些目标市场上所销售的产品提供服务。

你不能够仅靠抄袭别人成为世界第一，你要持续的创新，而创新就要从花钱开始。

隐形冠军在研发上的投入最初可能是正常公司的1倍，正常的公司可能研发的支出是3%，但隐形冠军是6%。我们看一看每一千个员工的专利数量，隐形冠军是31个，大型企业只有6个，也就是说隐形冠军的创新能力是很强的。

隐形冠军都是创新者，他们的创新既是市场创新又是技术创新，也会使用数字化来保护他们的市场领袖地位，他们可能做消费者产品不是非常好，但是在工业数字化过程中却做得非常好。

我再简短的介绍一下客户价值，隐形冠军一般的价格要比同类的产品高10倍到15倍，但 他们本身的价值确实是更高的，而且价格还会随着服务复杂性的提升而提高。

隐形冠军的优势来自于什么地方？

首先我们发现，通过观察，隐形冠军中很多人都是做具体的工作，而且他们有高效的文化，有非常低的离职率，同时还有非常高的标准。

给大家举几个例子，首先我们看职业培训，他们不是清华大学，而是职业培训，这是德国的优势。德国的职业教育体系是非常高级的，如果大家不是非常清楚，我给大家描述一下，我们的学徒系统是这样的，你进入一个公司，工资不是非常高，在这里工作每周两天，他们要参加一个培训学校的学习，将公司的具体工作和在学校里的理论学习结合在一起，这个是政府来做的，你可以叫做公私合营。这个人员做三年半，然后毕业了，我们可以给他一个认证，这是非常重要的一个过程。

即使在现代经济下，我们仍然需要那些能够做产品，还能够有利润的人，学者是不行的。但是从学术角度来说，这些隐形的冠军也做得非常好。

在过去的十年里，大学毕业生的数量上升了1倍，大家可以看到，在全球性的竞争来说，更多的是基于认证、质量，而不是基于低成本，低成本的这个问题都会由 人工智能 机器人来解决，但是认证，包括质量这些是更重要的因素。

如果我们雇的都是非常天才的人，你培训他们，你给他们投入，那就要留住他们，别后来学完了就走了。

大家可以看到德国隐形冠军企业的离职率是2.7% ，这个基本上是等同于0的离职率。我跟中国的隐形冠军公司说，中国也要这样，因为我们对员工非常好，他们非常荣幸在我们这里工作，如果有人离开公司了，他所有的技术和客户关系都走了，这是非常重要的。

最后一个也很重要的，就是隐形冠军的领袖。

隐形冠军企业的领导是非常团结的，他们有非常好的人格魅力，他们不管做什么都讲得非常清楚。 领导层在原则上是非常严格的，但在具体的工作中还是很灵活的，也有广泛的群众基础。如果是原则就没有讨价还价的余地，像工作的目标等等，这是不能打折的，但是和员工的合作取决于一个企业家自身的魅力。

美国是不同的系统，叫做流程管理，他是这么做的，也会分析整个的情况，包括所有的信息都考虑清楚了，分析的非常详细，最后会制定一个流程，让下面的人去照着做。这是美国的做法，很多人分析说，就像在麦当劳一样，所有的东西都是在菜单上的，没有任何的自由做自己想做地改变和修正。

隐形冠军要有更多具体做工作的人而不是夸夸其谈的人

隐形冠军要有非常高效的文化，员工的离职率非常低，他们有非常强的领导力，而且领导力的原则是非常严格的，并具有很强的领导性，可持续发展性非常高。

我们刚刚做了这样的一个工作，就是把德国和中国的隐形冠军作比较，由于刚刚开始做这个研究，我们先看一下几个数据。

德国和中国的隐形冠军看数量的话，大概有8500个德国的隐形冠军公司在中国，在全球化领域要高很多，和中国的隐形冠军相比的话，8500个公司也属正常情况。中国的隐形冠军大概有10个在国外的分支，不像德国这么多。这是德国隐形冠军的情况和中国隐形冠军的情况。

另外一个我们看到的情况是研发方面的开发，中国隐形冠军花了很多的资源做研发，这个是可以的，因为很多的公司他们上市了，都有很多的资源可以投入，而且投入到IMD（音）中。

德国隐形冠军的增长是持续的，而中国的这些隐形冠军增长是非常快的，全球的布局德国高、中国低，全球的品牌德国强、中国弱。我们可以看到德国的品牌是非常强的，在IPO德国希望维系成为一个家族企业，在中国则希望早期上市，研发人员跟德国相比要少很多，对于德国来说，他们需要获得更多的市场资金，从而推动更好的研发发展。

这个是我们研发所聘用的雇员数量，我们现在也在做研究，如果说一个公司的收入是10亿、20亿欧元的话，他们应该有500个研发人员，但是在中国的话，这个规模具有2000个研发人员，这个是非常有趣的，那这对于创新来说意味着什么呢？

我们必须得考虑到这点，我们在德国需要在这方面有更多的投入。

如果我们看看布局，德国公司有8500个公司在中国有布局，在中国有2000个德国的工厂，57%的德国隐形冠军在中国有业务 。

我们看一下在德国的中国公司，今天下午我有一个同事告诉我， 在德国的话，中国公司有4000个，很多公司进入德国的市场都是通过并购，在过去4年当中有超过200个的并购案例，是由中方公司来购买德国的公司。

德国的公司购买中国公司的情况是什么样的？大概有50个收购的数量。

我还想讲的一点，这个也很重要。德国跟中国之间的文化是相匹配的，两国的人都非常努力地工作，而且很具有工业性。我们都有一个技工的文化，而美国人就不一样，他们有可口可乐、星巴克这种娱乐的产品，我们是喜欢那种真实一点的产品，比如机器。

这里还有一个消费去中央化的结构，中国不只是北京、上海，还有很多的城市。当我去到不同的城市，我们都会发现每个城市都有它自己的能力跟优势，德国也是一样，不是说那些像柏林、慕尼黑这样的大城市，这些隐形冠军都是来自一些小的城市，非常小的城市都会有世界级的公司。

并购和收购基本上都会很顺利，美国人在收购的时候就会给公司带来一些负担，但是当中国来并购的时候，中国公司跟德国公司的匹配是非常好的，所以我觉得这个对于“一带一路”的合作来说也是非常好的。

中国公司将成为德国隐形冠军最强有力的竞争者

德国和中国的隐形冠军处于发展的不同阶段，德国更加的全球化，有非常强势的品牌，而中国的公司也快速地成长，同时通过丰富的研发资源和上市的金融资源拉动增长。

我的结论是什么呢？

这些德国的隐形冠军有来自中国的竞争者，我会说你就得变成中国企业，德国必须变成中国企业，而中国企业必须变成德国企业。

在这个全球化的世界，我们必须要在这个价值链上，做事情的时候必须得是最高效的位置。如果这个事情可以在中国做得更好、更高效，那就在中国；如果在德国做得更好那就在德国做，你不能被自己的国家束缚，而是要考虑这个工作在哪里做最好，你就去哪里做。

我们有一个公司是做矿业公司设备的，他把自己的工厂搬到了北京，因为在德国已经没有任何的矿业开发了，而北京就是一个很好的地方，因为中国还在继续开发矿。

所以德国公司必须变成中国公司，中国公司必须变成德国公司，而这种文化的匹配度使得合作非常地卓越。

我给大家做一个总结，隐形冠军要有三个重要部分：

必须要有宏大的目标和强势的领导力；

需要创新深度和高绩效的员工；

必须要聚焦于一个领域，聚焦于全球一流的领域，要离客户非常得近，并以全球为导向。

这就是我们自己的竞争优势。

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