正大中国区物流事业部资深副总裁马英龙：正大供应链发展规划和思考

10月24-25日，为期两天的品牌升级·组织变革GIIS 2019国际餐饮创新峰会在北京千禧大酒店成功举办。此次峰会共分为三个会场，峰会首日为国际餐饮创新会场，峰会次日上午为供应链会场，峰会次日下午为连锁品牌会场。

2018年，中国餐饮市场营收规模已经超过4.27万亿元，同时，随着第四次中餐出海潮到来，很多中餐企业已走上了全球化的征途。据世界中餐联合会统计，海外中餐厅约有60万家，涵盖了全球188个国家和地区。中国餐饮企业的创新实力已在全世界显现。

除了向外的品牌升级，餐企也在比拼“内功”，也就是向内的供应链管理。如何解决中餐食材难以标准化的问题？如何解决供应链的本身成本高、损耗大、品控难的问题？诸如此类的问题也在阻碍着餐企的扩张。

可以说，不管是新餐饮向外的品牌升级，还是连锁餐饮向内的供应链变革，最终比拼的都是整体组织力的建设。

在峰会次日上午的供应链会场，包括 正大集团 、九曳、蜀海、佳源央厨等知名 餐饮行业 高管，围绕餐饮产业变革、科技物流、食材B2B行业变革、中餐工业化等话题展开精彩讨论，为与会的现场观众带来众多真知灼见。

会上， 正大集团中国区物流事业部资深副总裁马英龙发表了主题为“正大供应链发展规划和思考”的演讲 。

他的演讲核心要点如下：

1、 餐饮供应链 行业市场空间巨大，但中国的供应链企业比较小、比较散，服务的规模和质量还有很大的提升空间；

2、食品企业的组织，要由传统的销售组织和运营组织逐步地向市场导向的“特种兵”组织过渡；

3、大数据将在供应链企业未来的发展中起到关键作用。

他的演讲原文为：

大家好，感谢主持人，感谢主办方给我们一个机会，和大家一起分享正大集团对于整个餐饮行业和餐饮供应链行业的思考，以及我们现在在做的一些事情。

正大要做供应链业务是在四年前，我们在一次会议上提出，正大要在全国布局现代食品企业，年产量在十五万吨级别的，我们要在全国布局十个，与之相配套的规模小一点的，我们要布局一百个。我们认为这样的食品级企业上来之后，中国食品版本4.0就出现了，它面临的是要和餐饮企业合作。

五年前我们提出正大食品的销售要转向餐饮，以前正大做餐饮少，通常来讲都是受国外的一些订单，比方说日本、欧美的影响，拿来我们做出口。有个好处，正大生产的所有产品达到欧美和日本的标准，比国内的同行业在生产标准上是要高很多的，生产质量和品质是有保障的，这样形成了正大在重资产方面的优势。这个优势出来之后，我们在新的百年布局的时候要考虑到正大下一步的布局是什么。刚才亿欧的李双总也讲了，整个餐饮四万多亿的市场，这么大的市场，假设我们只占很少，2%就可以了，2%就是800亿，而800亿就是现在正大中国的产值。

总体来讲， 我们希望在八到十年之间，可以造出第二个正大 ，很容易实现，因为这个市场很庞大。正大在整个供应链布局上一个基本的定位，其他供应链企业可能和我们有合作，甚至我们会并购或者入股。

物流规划上，正大会在全国布局七家分公司，北京、天津、西安、郑州、成都、武汉、上海、广州，目前所有的注册工作都已经做完了。普洛斯和正大也已经签订了合作关系，而相应的金融服务则是由正大旗下的正信银行提供。

在商业开发方面， 2017年我们做过这样的组织变革，由传统的销售组织和运营组织逐步地向市场导向的“特种兵”组织过渡。 做完变革之后，我们这个组织的能效是普通销售组织的77倍，也就是说我们一个人可以打赢他七十多个人。在正大集团之内，这是目前人效最高的，五个人的销售可以相当于我们一个山东大区之整体销量，山东大区当时是三百多人。因此组织变革目前大家可能要关注一点，特别是食品企业而言。

食品企业在对餐饮做销售的时候，我们已经开始提供从定价模式，到组织创新，以及产品销售、客户开发于一体的一站式解决方案。通常来讲，我们采用的是一个从上到下，一个专业的团队进行整体的客户开发。我们的一站式解决方案中讲究人员专业化，产品定制化和渠道一体化。我们会根据餐饮企业的需求给它定制产品，生产研发是和餐饮企业的服务研发合作一起做的，因为正大比较擅长一旦做成厨师版本之后把它进行工业化生产，而在之前正大对终端的了解不如餐饮企业。

正大在工业化管理转化过程中，我们一般来讲能达到80分左右，70分的很少，最好的能做到90分。比方说我们当时做鸡汤是仿照鼎泰丰，因为鸡汤最好的是鼎泰丰。我们那次做盲测，我已经品尝不出来区别了，那大家就不用去找一个很著名的厨师整很好的鸡汤吊半天，因为工业化可以把鸡汤做到90分以上。

另外我们会根据客户的场景定位做终端的活化，包括形象化、具体化、菜品化。以前正大也使用人海战术，为了铺市场，大概全国有三千六百多销售人员，到处都是。后来我们说这种模式是比较低效的，改过来了。从现在开始我们再设立的七家公司，采用的都是新的模式。 未来在食品或者其他行业的销售组织中，将不再存在大规模的人海战术 ，用不起，除非承担巨额亏损。我们在做模式探索的时候其实也承担了一些亏损，最终我们是有成功案例了，对于同行来讲是一个很好的借鉴。将来在人员工资比较高，特别是互联网时代，终端的市场需求变化比较快，你要应对就需要这样的一个组织。

这个解决方案有三个特点：第一，特种兵组织的人员要筛选；第二，要建立一个平台，第三点要有一个核心驱动。 生产、研发，包括后边的厨务都称之为平台资源，在市场上打拼的销售人员，要能从一线指挥平台资源。以往正大由于层级过多，一线得到的信息或者需要的一些支持到达后端平台的时候，往往都已经被层层过滤掉了，所以我们把组织层级直接压扁，从七层变成两层。我们从一线的销售人员到我这，我上边是资深副董事长，其实在实际操作过程中已经不用资深副董事长了，越到后来我们越发现，没有他这个环节也能干。两层组织之后，组织效率完全提升，一线的人，也就是能够听到所谓炮声的人来指挥炮火，要求他具有一定的能力，你那个能力来指挥炮火。核心驱动，这个是我自己来承担，对前端的特种兵组织和后端平台的资源整合，特别是内部整合。

四年前给我们反馈的时候都觉得餐饮企业做中餐标准化十分困难，基本不可能。而实际上回到正大的工厂来看，我们很多给日本和欧美提供的菜品当中，已经实现了中餐标准化了，只是对于正大或者食品工厂来讲不知道这个就是所谓的中餐标准化。现在我们开始把它正式立项，还成立了一个标准化委员会，专门做好中餐的标准化。对于餐饮企业来讲，最需要的标准化工序我们能够实现。

在 新零售 趋势下，供应链金融和大数据很重要 。大数据是比较难以获取的，目前正大也会对一些有这方面资源的企业入股，因为在我们的手里还没有太多的大数据资源。但我们只有上游的数据资源，比方说猪肉的价格要上涨，正大大概在猪肉价格上涨前的一个月已经做出预判，当时和正大合作的某家餐饮企业，我们给他提示说未来几个月之间，猪肉的价格可能形成一个大的波动，会上涨，建议他做好一个提前的准备。这家餐饮企业也接受了建议，提前预存了大概五千吨的猪肉，所以目前他的猪肉还是十几块钱买的。这种数据的来源，因为正大有做饲料，能够通过饲料的销售量预判出猪肉的价格，猪肉饲料销售量下降的时候，表示存栏的猪没多少了，猪肉价格就一定会上涨。这是我们和餐饮企业合作的算是比较成功的案例，因为我们本身具备这样的资源能够帮他做预判。

那我们差在哪呢？餐饮企业的菜品哪些是消费者喜欢的，以前正大是不知道的。我们在工厂设计产品的时候，通常都是拍脑门出来的，我们目前找不到他们为什么要生产这些东西原始的市场信息。所以以后再做这种工厂的时候，我们一定是基于数据，知道再建工厂的时候要生产什么，为什么生产这些产品，哪个地区需要。因为中国的餐饮布局每个地区的口味都不一样，我们会重新地做调整。目前来看，我们现在和这些数据提供商合作都很愉快，他们会向你提供类似“这个区域里面哪些菜品比较好”的信息，能不能提供一个类似于这样菜品的产品出来。

Sysco，正大对标的就是它。Sysco扩张过程中大部分是通过并购实现的，当然它在的美国市场和中国市场不一样，美国那种西餐也不像中餐的复杂度那么高，那么难。中餐的标准化由于以前正大做了，并且做了很多年，有一些数据积累。 上游企业想推动餐饮业的发展，首先在产品的标准化上有服务，其次是推动整个餐饮业供应链发展 。美国之所以会有那么多餐饮企业出现，是因为它本身就有Sysco这样的供应链企业在背后提供服务。 我们中国的供应链企业还不能给中国的餐饮企业提供这样的服务，因为它比较小、比较散，服务的规模和质量还有很大的提升空间。

正大为什么进入呢？整个市场我们也找不到哪个是老大，或者说还没有看出来将来谁会是这个行业里面最大的，那只好自己也做。而且对于我们来讲，由于从上游介入，正大最早是做饲料的，再早之前卖种子的，卖完种子卖饲料，卖完饲料搞养鸡，杀鸡，屠宰加工，后来在泰国也做了餐厅，是从上往下一直走过来的，在中国也是这个模式。

一旦集团确定了供应链体系之后，下一步我们可能更多的是把以前的业务环节做好，同时在资本运作层面，我们要成立中国餐饮和食品产业的发展基金，用基金的力量来推动整个餐饮供应链的发展。四万亿的市场，供应链占40%就是1.6万亿，正大一家做不完，所以这笔钱也不只是投给正大的供应链，我们也会投资其他的供应链企业和上游企业，这是我们希望对整个行业能够做出一定的贡献，推动餐饮企业向更好的境界发展。

谢谢大家！

本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。