生鲜电商三大难题悬而未决，烧钱也白搭

3 月8日， 苏宁超市公司正式宣布进军生鲜电商市场 ，开售自营生鲜产品，并命名为“苏鲜生”。之前一天，步步高董事长王填宣布，4月底步步高云猴网生鲜正式上线。而在年前，并购了乐购中国而成为国内最大连锁超市的华润万家则早早宣布了自己的生鲜电商计划，起航月定在3月。

好像商量好了一样，传统连锁超市们齐齐在春暖花开之时进军生鲜电商，在这块被认为是电商领域最后蓝海、最难啃骨头之时，以京东、天猫为代表的平台电商，以顺丰优选、本来生活、沱沱工社、我买网、甫田网、天天果园、美味七七、厨易时代等为代表的垂直生鲜电商们，早已经恭候多时了。

生鲜电商烧钱的大战中，放久了会臭的问题却似乎还没有得到解决。

拓荒期的失败与成功

此刻，生鲜电商已经明显划分为三大阵营： 平台电商、垂直电商和传统超市的O2O电商。

目标也完全一致。生鲜电商是一个规模高达千亿元的领域，网络零售渗透率不足1%的处女地。看起来是一块非常值得惦记的大肥肉。

是肥肉，自然早就有人下口。按照一般的说法，中国的生鲜电商发轫于2012年，尽管早前已经有一些电商企业试水，但大多铩羽而归。而在这一年开始，顺丰优选、本来生活等垂直类生鲜电商崛起，天猫、京东也强势切入，申银万国证券的报告显示，2013年全国生鲜电商交易规模达130亿元，同比增长221%。

但看上去很美的数据并不代表拿到了入场券或占据了一席之地。有媒体指出：“对于更广泛的消费群体而言，生鲜电商连同市场已有的生鲜电商企业还是一个‘0’体验的存在。”易观商业解决方案副总裁田峥的说法则是，生鲜行业总体还处于起步期。同时，他也给出了一个更加诱人的数据——生鲜市场有2万亿元的市场潜力。

在之前的拓荒期里，失败和成功的案例同样引人注目。  

失败的案例很现实。 2013年3月，永辉超市旗下生鲜电商网站半边天上线运营，其当时以不出售单品而提供生鲜定制套餐的方式，在福州、江浙等地区展开配送，提供货到付款。但运营试水不到两个月，网站就在业界的一片哗然中关闭。而在业界观点中， 永辉超市是国内“农改超”的典范，生鲜优势极为明显。

成功的案例则非常励志。 主人公是红塔集团原董事长褚时健和他种植的橙子。2012年，褚橙与本来生活网开始合作，因为褚时健的背景故事，加之本来生活网是当时褚橙唯一授权的在线销售渠道，褚橙一下子成了本来生活网的爆款。到了2013年“双11”当天，本来生活网的褚橙预售总量超过前一年总销量200吨。

其实，两个案例看似一个失败，一个成功，但其实都含着失败的因子，前者的失败，是企业进军生鲜电商的挫败；后者的成功，如果从收益角度衡量，仅仅是作为种橙子的褚时健本人的成功，据称褚时健靠着种橙子，一年赢利3000万元，而卖橙子的本来生活网则是赔本赚吆喝。

“生鲜电商现在都在烧钱，没有不亏损的，几乎每一单都要亏损几十块钱。”曾有业内人士对媒体如此描述生鲜电商的现状。

生鲜电商为何是“死海”

其实在业内，也有人不叫生鲜电商是蓝海或硬骨头，而叫它“死海”，跳下去很难淹死的那种。理由很简单，较之常规品类的电子商务，生鲜电商天生就有几道难过的门槛：

第一道门槛是标准化问题。 和图书、电器、美妆等标准化产品相比，生鲜产品大多难以标准化。天天果园创始人王伟曾对媒体称：“过去我们的智利车厘子卖得很好，但上个星期我们决定不卖了，原因就是最新的车厘子口感达不到我们的要求。”这段话的背景其实指向去年打得如火如荼的车厘子电商大战。而在那场大战中，一个消费者反映最多的情况则是在网上看到的图片与最后到手的货物“长得好像差了那么点意思”。

与消费者在传统卖场自行选购生鲜相比，仅仅靠图片却难以标准化的生鲜电商，除了难以获得满意的口碑外，还有一个退货率居高不下的问题，沱沱工社遇到过明明是原生态的黄瓜，但用户认为品相不好而退货造成损耗现象。而这都会直接作用到第二个门槛——冷链物流的成本上。

第二道门槛是损耗和成本。 根据资料统计，生鲜电商的物流损耗普遍在5%―8%，有的甚至超过10%，而在配送成本上，基本上都超过20%。需要知道的是，冷链物流比起传统物流更加费钱。也因此，拥有母公司强大冷链物流支持的顺丰优选，也没能把生鲜电商的成本降下来。

第三道门槛是凌驾于标准化与冷链之上的“最后一公里”，如何以“保鲜”模式送到消费者手中。 可以设想一个这样常见的送货场景：快递来了，主人不在家，门卫代收。大到冰箱彩电，小到芝麻绿豆，都不是问题，可到了生鲜这块就是大问题了。冷链能保证路上不臭，可到了家门口，吃了闭门羹，门卫那里可没标配冰柜。

这其实也是个物流成本。苏宁超市公司总经理万明就坦言：到目前为止，没有任何一家生鲜电商敢宣称自己赢利了，因为它的履单成本太高，高到是普通物流成本的4倍以上。

三大难题解决不了，生鲜电商这档子事，其实就是烧钱也烧不出个所以然来。

但众多的商家蜂拥而至，必然是有一个核心理由的。 答案并不仅仅是千亿市场规模，更因为生鲜产品相比于其他品类，客户黏性高、日常消费频率高，这恰恰是电子商务最崇拜的一个目标——高黏合度。

因此，不管赢利问题，用心去烧钱，先把场子撑起来，成为生鲜电商当下的主旋律。中国零售业生鲜研究中心李长明在一次接受媒体采访时透露，中国目前涉农电子商务平台超3万家，其中农产品电商达3000家，但99%都在亏损。

不同破解角度均为“防臭”

生鲜电商分野成三大类型，其实是有着它的必然性的，即从不同角度来破解“防臭”迷局。

第一道门槛的破法大同小异。 无论是偏重于全品类的平台电商，还是偏重于小品类的垂直电商和有本地门店基础的O2O们，在无法实现生鲜标准化的大前提下，均采取优选优质产品源头的方法。毕竟农产品的标准化涉及从生产、采收到存储、包装、运输的整个流通链条，靠一家电商或一个企业，几无完成可能。

獐子岛在海鲜领域的玩法则就有说服力：该公司在加拿大收购了一家当地公司，整合了4家工厂，专门从事龙虾进口满足国内的业务。从当地渔民手中直接采购龙虾，通过飞机运抵上海，暂养后直接快递至买家。

第二道门槛的破法则有了一些差异。

一是冷链物流较完善的小范围地区试水全品类。 “苏鲜生”最先以上海、杭州为试点，产品涉及蔬菜、水果、海鲜、禽蛋、肉类等，几乎覆盖了线下超市的所有生鲜品类。同时，依托上海冷仓，在上海和杭州全境实现苏宁物流全程冷链配送。相似的还有专注于上海的美味七七、覆盖华东的飞牛网等。

这其实是亚马逊走过的路。2007年亚马逊进入生鲜电商之时，只覆盖西雅图一个城市，而时至今日，亚马逊的生鲜覆盖城市名单也仅仅多了一个洛杉矶。

这种路径的选择多为平台电商或有一定实力想平台化的垂直电商，特点多为财大气粗、产品丰富。同时，以实体超市为依托的O2O电商们，因为实体店和附属的自建冷链地域限制，亦可归于此类。

二是以“爆款”之名做相对保鲜的小品类产品。 早前，天天果园曾对外表示，水果的物流是所有物流种类中门槛最高的。但实际上，相对于海鲜、蔬菜等食材，水果虽然时令性较强，但保鲜难度在生鲜里相对较低，甚至于无须冷链，也是生鲜电商较容易突破的缺口。

做小门类中的爆款，则是缺口中的突破口。去年夏天，顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商已围绕美国车厘子打了一场海外直采大战，和超市、水果店七八十元的高价相比，网上每500克不到30元的低价，引得消费者纷纷抢购。

爆款的作用还有很多，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就表示，生鲜电商花精力去推1—2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

这种路径的选择者大多是在品类上更为专注的垂直电商。但同时，平台电商和O2O电商也时不时用爆款方式来进行拉客。

第三道门槛则是整个生鲜电商破局的关键所在，而各家电商的尝试破法则基本趋同，且留有严重的隐患尾巴。

高调进入生鲜电商的步步高是个中代表，其在2015年计划将自营和加盟双管齐下，在湖南开出1万家便利店。而到2020年，便利店的规模目标数是10万家。这一布局，其实恰恰也是步步高生鲜的基本路径——自提点模式。

在离居民最近的地区，建立辐射效果极好的自提点（超市、门店），破解“主人不在家”这“最后一公里”的难题，看似一个极佳的解法，且对规模不同、服务区域不同的各类生鲜电商均适用，而且大多都已经开始尝试。

华润万家进入生鲜电商的底牌是拿下乐购中国后，其在全国拥有的4000家门店，京东在2014年9月已经拥有自提点及自提柜数量达到1045个，天猫的社区服务网点亦在去年开始从原先的自营连锁店扩张到收费加盟模式，并在北京、上海、东莞、嘉兴、武汉、杭州等超过20个城市与接近3000家便利店、社区物业合作。即使是小规模的垂直电商，也在谋划类似计划，如半成品生鲜电商青年菜君在拿到风投后，亦在北京建立了几十家社区自提点，并计划在6月底至少覆盖到20个社区。

当然也有没做自提点的，比如飞牛网，它的解法是为每一个客户免费借用一个保鲜箱。有点另类，且麻烦。

如此一来， 到最后三大生鲜电商形态都将归结为O2O模式。 但这样做的隐患也显而易见，即庞大的店面系统造成的管理难度和成本将成为沉重的负担，并最终作用于价格上。在看似破解难题的同时，反而增加了新的难题。

毕竟生鲜电商最终还是要赢利的，钱不能永远烧。