一文读懂彩生活2017年业绩增长背后的“故事”

“营业收入16.28亿，同比增长21.36%”、“实现净利润3.2亿，同比增70.76%”、“平台服务面积达9亿平方米，其中自管4.4亿平方米，合约管理面积增至4.6亿平方米”。

2018年3月20日，作为社区服务第一股的彩生活对外发布了2017年业绩，作为物业行业里最敢创新的一家公司，彩生活在近两年得到了不少同行和投资者的关注。可以说，本次发布的业绩数字不单纯是为彩生活转型的正确性做背书，其业绩增长的背后，代表着国内物业公司对未来发展方向的探索。

如今的物业不如以前？

说到物业，不得不说商品房。

1980年，邓小平第一次把房子定义为商品，才让国人有了商品房的概念，紧接着在1981年3月，为满足深圳涉外商品房的香港业主对物业管理的消费需求，深圳市房地产管理局申请成立了全国第一家物业管理企业：深圳市物业管理公司。

根据当年的物业管理人员回忆，早期物业公司主要业务就是绿化、保安、维修、清洁，管理方式借鉴香港，业主和物业方都很重视人情关系。比如，管理员把换灯泡、疏通下水道这些小项目直接作为义务劳动不收费，过年过节业主则煲汤给管理员。

反观如今新闻里业主和物业方闹得不可开交，不禁让人感叹：难道物业管理在倒退？

实际上，80年代的物业公司仅仅是一片试验田，彼时的商品房并未完全开放，可服务的项目也不多。但到了1998年商品房市场化后，时代已经不同：原本封闭的物业管理和开放的互联网相冲突，新兴的快递、外卖、上门服务等需求让物业方应接不暇。此外，互联网还减少了信息不对称，让业主更懂《物权法》，也更懂如何维权，才有了不少坏消息日传千里。

因此，看似物业管理水平在恶化，实则是整体服务水平在提升，只不过这个过程物业方生产力工具过于落后，让服务的供给一直小于需求，物业方只能被动地提升管理水平。而各地区需求的强烈程度不同，也造成一二线城市和三四线的物业管理水平有了不小的差距。

2002年成立的彩生活同样从这个过程中走过来，敏锐地看到了物业同行的痛点，才有了之后的彩生活生态圈。

转型究竟是为何？

2010年之后，移动互联网兴起，互联网公司开始颠覆各个行业，传统物业公司感受到威胁，对互联网产生了敌意。但是，互联网作为一个工具，本身并没有对错。不少物业公司在明白这个道理后，“师夷长技以制夷”，拥抱互联网，吃到了“线上+线下”的甜头，彩生活便是其中一家。

彩生活早在2011年便开始搭建互联网平台，到2014年彩之云平台及其移动端便已推出，而且由于较早走互联网+社区路线，当2014年彩生活申请上市时，连香港联交所都没有看明白，先后提出了50个问题，基本都围绕在一个问题：彩生活是如何规划未来发展。

对此，CEO唐学斌当时的回答是：我们是通过物业管理这个入口，实现到家的服务。而在2017年7月接受采访时，唐学斌又把这个规划具体化了， 他制定了将彩生活打造成互联网平台的3年目标，计划到2020年实现25亿平方米的平台服务管理面积，平台聚集3000万家庭，达到1亿数量的用户规模。

那么，如何才能做到这个目标呢？具体来说，彩生活是希望以物业为流量入口，打造一个“小米”式的生态圈，只不过小米抓住的是手机这个流量入口，而彩生活抓的是社区场景下业主的高频服务需求。

（彩生活生态圈）

从上图可以看到，彩生活的生态圈已经不仅仅是物业管理范畴，基本囊括了业主在住宅范围1公里乃至更远的生活需求。为了实现这个生态圈，彩生活先后经历了三个阶段。

1.0阶段 ：传统式物业管理。物业服务从无到有，业务集中在物业管理服务、工程服务，只能通过管理手段提高运营效率，但缺乏互联网工具不可避免具有整合能力差、效率低下的痛点，具体表现为服务不透明，运营成本高，而市场拓张一般通过自建团队或并购的方式。

2.0阶段 ：物业管理+互联网。物业管理仍然是核心，融入互联网思维后，业务运营转到线上，并开始围绕社区生态圈展开增值服务。这一阶段是规模扩张的，在2012年彩生活管理面积仅为3300万平方米，到2016年增长到3.58亿平方米，5年之间复合增长率高达61%。彩生活以并购+全委的方式获得了大量管理面积，例如收购开元国际物业。

3.0阶段 ：互联网+社区服务。在社区增值服务越来越丰富的情况下，原有业务已经拓展到金融服务、房屋服务、生活服务和商品服务，这一阶段平台以构建生态圈为主要目标，由物业管理向社区服务转型。到2016年中之前，彩生活一直在大举收购，但下半年平台战略调整，最终选择了小股操盘这种更轻、更快的模式。彩生活参股合作伙伴5%-20%，与其结成利益共同体，进而拓展管理面积。

数字已经道出转型成效

目前，彩生活已经进入了“互联网+社区服务”阶段，2017年作为转型后第一年，业绩中的数据也初见端倪。

首先，从核心收益指标来看，彩生活2017年收入16.3亿元人民币，归属股东的净利润3.2亿元人民币，同比分别增长21.4%与70.8%，毛利率同比上升1.2个百分点至44.9%；对比下图2015年、2016年同期数据，可以看到彩生活营收增速趋于稳定，但利润率增幅提升巨大，而利润率的向好则主要归因于生态圈增值业务的壮大。

（彩生活2014-2017年核心财务数据）

彩生活2017年全年实现增值业务收入2.76亿元，同比增长76.5%。增值业务的毛利率处于82.0%的高位，对彩生活的分部溢利贡献达到42.9%，在业务分布中更是列入第二大收入和利润贡献来源。这是基于主力产品彩富人生、彩住宅以及生态圈近30家产品公司的贡献所实现。

在用户数量上，平台生态圈企业的快速发展激活了平台的注册和使用，2017年末彩之云平台的注册用户惊人地达到了1034万，其中活跃用户数为349.4 万，分别较2016年末增加241.7%及101.2%。而2015年彩之云用户数为200.3万，增长率100.3%；2016年302.6万，增长率51.1%， 2017年用户数大幅提升，可以初步看出了生态圈聚集资源的能力。

在服务面积方面，彩生活很清楚面积是其生态发展的土壤，因此也倾向于合作的模式。2016年11月，彩生活与上海银湾签署战略合作，标志着其进入社区服务平台合作时代。彩生活接管了上海银湾750个在管项目和约460个银钥匙联盟加盟公司的2200个管理项目，合计3.6亿平米，当年便让彩生活4亿平米服务面积翻番至8亿平方米。目前，彩生活已经和50家物业公司建立合作，平台服务合作面积9亿平方米，但距离25亿平方米的目标尚有一段差距，相信接下来会有更多重磅的战略合作动作。

生态圈的处世之道

从以上数据不难看出，彩生活生态圈雏形已经基本搭建完成，并进入良性运转。

那么在运营过程中，彩生活又是如何处理同生态圈内部公司的关系呢？

（彩生活技术生态）

首先，在技术层面，彩生活已经打造了一套端到网到云的系统，而其生态圈的核心的是通过线下端的丰富产品，来构建云的核心竞争力。也就是通过连接越来越多的产品服务，来沉淀出大数据，以丰富云的技术资产，最终又反过来为接入更多服务奠定技术条件。彩生活正在探索如何通过ICE微服务为更多的产品公司提供赋能，所以未来彩生活会变得更像一个SaaS解决方案提供商，对外输出其平台能力。

其次，在资金层面，借鉴“小米模式”，以“参股，但不控股”的模式孵化了E维修、E能源、E停车、E教育、E电梯等30多个产品，并积极参与这些生态圈企业的融资过程，提供产品价值观、品牌营销、渠道、供应链管理上的帮助。据了解，生态圈中的E能源、E停车等项目已经给彩生活带来了新的利润增长点。

除此之外，彩生活坚持不切分合作伙伴原有的物业收益。相反地，彩生活还通过输出底层技术来节约合作伙伴研发投入，不久前彩生活副总裁段斐钦就曾在 亿欧活动 上透露，公司在过去每一年都投入了不少于5千万的技术研发费用。

总结来说，彩生活的转型是从“实践者”到“赋能者”的身份转变：依靠深圳的开放氛围，彩生活率先完成了从传统物业公司到“物业+互联网”公司的转型，紧接着彩生活又看到行业内更多物业公司的转型需求，于是从2016年进入了平台化输出阶段。这个过程中，彩之云平台和小股操盘起到了至关重要的作用，决定了彩生活能以更轻、更快地速度运作。目前的彩生活已经是一家面向传统物业公司的方案商、服务商，帮助那些信息化水平不高、管理效率低下的物业企业可以转型为“物业+互联网”企业，进而实现业主方和物业方的双赢。

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