腾讯系VS阿里系：从战略、组织到执行，有何异同？

基本结论

腾讯VS阿里，两个世界的碰撞：腾讯是“佛系文化”，阿里则是“狼性文化”；腾讯的管理是“联邦自治”，阿里则是“中央集权”；腾讯对外是“保守沟通”，阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别，究竟孰优孰劣？其实，这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯，更注重多元化和自由度；以电商起家的阿里，则将组织和执行力放在第一位。物竞天择，双方都适应了自己的核心领地，但是在领地之外就不一定了。

腾讯的产品，阿里的运营：任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系，必须每项都及格、至少一项做到优秀。腾讯在产品上做到了极致，笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向，寻找最大公约数，在矛盾中实现平衡。阿里则在运营上做到了极致，运营的魔鬼都在细节，因此产生了效率导向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。所以，腾讯在泛文娱方面游刃有余，却在B端业务困难重重，而阿里正好相反。

腾讯的联营合营，阿里的全面并购：2016年以来，两巨头都在对外投资方面一掷千金，但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资，并且不断将财务投资转化为联营投资，但是很少进行并购；阿里则更重视全面并购，甚至将许多重要联营公司并表了。其实，关键“自由度”和“执行力”之争：腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”；阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系，以强大的执行力取胜。

投资建议

腾讯控股的战略方向有三个：第一是发展2B业务，其中金融支付已经颇具规模，但是云计算、 企业服务 还差很远；第二是将微信小程序发展为囊括游戏、媒体、电商、O2O的生态系统；第三是海外扩张。我们相信，腾讯正走在正确的道路上。“多元化”体制决定了它不可能整体掉队。

阿里巴巴正处于转型期： 新零售 的大业才进行到一半，创新和海外业务多在亏损，需要核心电商的输血，但是电商的货币化率不可能无限提高。所以，2019年阿里将聚焦于新业务的扭亏、减亏，并继续以并购促进创新。虽然社交电商、去中心化电商对阿里有冲击，但是影响是可控的。

腾讯音乐已经取得了绝对的市场优势，未来将成为“腾讯系”偶像网红经济的变现出口，但是短期内要承担内容成本上升的代价。阅文集团在付费阅读领域的壁垒被严重低估了，而且在免费阅读、海外市场、IP改编游戏方面取得了长足的进步。阿里影业重新并表阿里之后，获得了更多的流量和运营支持，并且已经多次证明自己对内容方的意义，必将拥有一席之地。

腾讯文化VS阿里文化：两个世界的碰撞

腾讯VS阿里，是中国互联网行业永恒的话题。双方都既不缺少“粉丝”，又不缺少“敌人”，可谓“誉满天下，谤满天下”。管理学教科书上说：企业的竞争，在最高层面是文化和价值观的竞争。那么，腾讯和阿里的文化到底是什么？它们的区别和优劣何在？以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到。一千个人眼中有一千个腾讯、阿里，其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说。真正的答案，只能从实践中获得。

“佛系文化”的腾讯，“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖，互联网行业是一个规模巨大、变幻莫测的江湖。在互联网的江湖，存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”，阿里的“前橙会”，京东的“东成西就”，等等。其中，腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工，其中既有其他互联网公司的高管、骨干，也有大批创业者。

如果你参加过两大校友会的活动，肯定能立即发现文化差异：在“南极圈”里，人们保持着礼貌和克制，从头到尾不温不火，就像普通的社交活动；在“前橙会”上，气氛要热烈的多，经常出现轮流干杯的盛况，好像久别的战友重逢。有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感；有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白。对于那些在腾讯、阿里都工作过的人来说，赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉。

其实，从校友会的组织方式上，也能看出腾讯、阿里的深层区别：阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持，经常有阿里高管、合伙人出席，马云本人也多次送来祝福；腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”，又有官方的“青腾汇”。事实上，“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织，而是腾讯发起的“高端创始人社群”，其中很多会员未曾就职于腾讯。换句话说，从阿里离职的人，能够很容易地找到组织；从腾讯离职的人，理论上能找到好几个组织，也可能是永远找不到组织。

根据“前橙会”一年一度公布的“阿里校友创业黄埔榜”，从2015年到2017年，阿里离职员工偏好的创业方向一直包括企业服务、电商、金融，这些都是“阿里系”擅长的领域；唯一与“阿里系”没有太大重叠的热门方向是汽车交通，这是全球最热门的创业领域之一。我们可以说：阿里员工即使离职创业，仍然带着深刻的阿里烙印。

而腾讯那边又是什么样的呢？很遗憾，无论是“青腾汇”还是“南极圈”，都没有定期公布校友创业榜单的机制；偶尔公布的榜单非常粗糙，并且没有得到官方背书。也许，这意味着腾讯官方不关心自己离职员工的创业成果，或者不善于表达关心？无论如何，从创业成就上看，“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017年，“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000家校友创业公司，其中各有几十家“独角兽”。

任何人，只要在阿里工作过一天，恐怕都不会忘记它的入职培训：新员工会给自己起一个“花名”，收到一本名为“百年阿里”的小册子，然后开始至少一个月的“精神洗礼”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能会视之为“洗脑”，甚至在这个阶段就坚持不下去；对阿里文化感到适应的人，则可以如鱼得水、在这里呆上许多年。例如，关于阿里入职培训中的“破冰”环节，外界有许多夸大其词的报道；真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投入阿里的组织。在集团培训结束后，还会进行业务部门自身的培训，往往会持续一年之久。

在完成新人培训流程后，阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压力和动力。所谓“政委”，是指业务性HR，他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权力很大，不但具备传统企业HR的职能，还能够监督业务负责人、参与重大决策，是业务部门名副其实的“二把手”。阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”，使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和较高的执行效率，被广泛视为阿里的核心竞争力之一。 

相比之下，腾讯的企业文化要低调很多。人人都知道阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，但是有谁知道腾讯的使命是什么呢？（答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”）。腾讯的入职培训平淡无奇，很少对员工强调价值观和文化，更没有“政委体系”。坦白说，想在腾讯“混日子”，不是什么很难的事情，很多中层管理者也确实在“混日子”。怪不得很多离职员工都会抱怨：腾讯不但是佛系文化，而且是佛系管理。

但是，且慢下结论！不是所有企业都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要强调。腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头，在价值观和文化层面肯定有深层原因。世界上成功的道路不止一条，与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣，不如更认真地提问：是什么造成了两大巨头的文化差异？这种文化差异又如何体现在组织和管理层面呢？

“联邦自治”的腾讯，“中央集权”的阿里

2018年10月，腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整，形成了六大事业群：WXG（微信）、IEG（互动娱乐）、PCG（平台与内容）、CSIG（云与智慧产业）、CDG（企业发展）、TEG（技术工程）。从这次组织架构调整，可以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象；腾讯的“联邦自治”管理体系，得到了最鲜明的体现。

首先，业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG和IEG，几乎没有受到调整；前者保持完整，后者只失去了腾讯影业等少数周边业务。在业务决策上，两大事业群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可谓张小龙治下的独立王国，是腾讯的流量担当、创新支点；IEG则是五大工作室群构成的松散自治体，是腾讯的利润引擎和现金牛。

其次，表现较差的OMG（网络媒体）和MIG（移动互联网）被并入SNG（社交网络），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”；MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG，核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”，重新走上了上坡路；由它来主持整合，算是强者兼并弱者。

再次，云服务被从SNG（前台）、TEG（后台）当中剥离出来，加上其他事业群的企业软件和AI技术，成立了全新的CSIG。这是在经过反复讨论之后，腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然2B业务的收入和利润贡献极低，但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。

最后，各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS（广告业务线），由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”，因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。除此之外，腾讯的各个事业群，甚至各个事业部/产品团队/工作室，都具备强烈的自主性。换句话说，腾讯是“诸侯林立”的联邦，而且每个大诸侯下面还有小诸侯。

你肯定会问：“诸侯林立”的联邦体制，不是必然伴随着低效率吗？大错特错！只要有公平的利益分配机制，“联邦制”也能带来高效率。以手机游戏为例，腾讯收到的每一笔收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分账模式：腾讯公司层面扣除30%；微信或QQ分走30%，作为导流的代价；市场团队和运营团队各自分走5-10%；剩下的由研发工作室支配。在整个流程中，研发工作室自负盈亏，多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队；微信、QQ的流量是无价的，但是都有内部核算机制。

你可能还会问：手游团队依赖的流量来自微信和QQ，如何保证后两者的流量分配公平呢？虽然有内部分账机制，但是微信和QQ团队的决策不可能永远保持理性啊。放心，这个问题，腾讯早已给出了解决方案：第一，所有手游上线前，均根据内测数据评定星级，赋予相应的流量资源；内测由运营工作室主持，它独立于研发和市场部门之外。第二，假设研发工作室对评定星级有疑问，可以使用“门票”索取更多的流量；每个工作室每年的“门票”数量都是有限的，也可花钱购买。总而言之，通过发达的内部市场，就算旗下部门各自为战，腾讯仍能达到较高的整体效率。

再看看阿里巴巴，它的组织架构远比腾讯复杂，调整也更频繁。阿里也有“事业群”，但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在2019年6月的最新组织架构调整之后，我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分：

零售业务 ，包括中国在线零售（淘宝、天猫、聚划算等）、新零售（银泰、盒马鲜生等）、全球及跨境零售（速卖通、天猫国际、Lazada等）。其中，前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎，后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群，例如天猫、盒马都是独立事业群。

批发业务， 包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴之地”，虽然现在对收入和利润的贡献都很有限，但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面，具备一定的战略意义。

消费者服务(O2O)业务， 包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分，在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义，也是阿里资金投入的重点。

以上三项业务合称“核心电商”，不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系，培养了绝大多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务，也是以核心电商为参照物建立起来的。

数字媒体和娱乐业务， 包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购，在历史上亏损比较严重；其中部分业务于2019年6月被调整到创新业务。

物流基建业务， 包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中，菜鸟本来是阿里的联营公司，蜂鸟则归属饿了么旗下；在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后，它们都被阿里全面控制。

阿里妈妈， 即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台上为商户提供广告服务，而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的，相关数据也由它进行整合。

阿里云， 中国最大的公有云平台，同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后，阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

创新项目， 包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月，UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

蚂蚁金服， 虽然不由阿里控股，但是阿里有权收购其33%的股份（已经决定执行），为阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人员交流。

在阿里内部，不存在“独立王国”，无论职位多高也是一颗螺丝钉。对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历，就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长，IEG、TEG已经十多年没有换过负责人，WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负责人任期较短，经常轮岗，甚至从外部空降。现在，阿里旗下有五项重要业务的负责人，是从2018年以后才开始主管该项业务的。与此同时，阿里的组织架构调整频率也很高，在2018年11月的调整之后，2019年6月又进行了调整。毫不夸张地说，阿里是一个“中央集权”体制，各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商，还是阿里云、文娱、创新业务，都在用同一个节奏呼吸。 

频繁的轮岗、调整组织架构，会不会导致高管和业务骨干无所适从？并没有。恰恰相反，阿里培养人才、吸收外部人才的效率，被公认为互联网行业最高的。例如，著名的淘宝、天猫少帅蒋凡，2013年加入阿里，2017年主管淘宝，2019年又接手天猫；此前执掌天猫的靖捷（现任CEO助理）2015年才加入阿里；盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人，2015年才在阿里的扶持下创业。在阿里体系内，80后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说，阿里会“吃下”那些认同它的人才，将其“熔炼”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才，根本不会长期待下去。

阿里的“中央集权”体制，是否优于腾讯的“联邦自治”体制？很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。但是，还是那句老话——世界上成功的道路不止一条，任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的。阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头，而腾讯通过“联邦自治”也做到了。在后续章节，我们将指出：腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务的管理体制，也一直没有停止微调。

“保守沟通”的腾讯，“强势沟通”的阿里

2010年7月，《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日的”腾讯》的封面文章；当年9月，“3Q大战”爆发，腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡。多年以后，类似场景又在“头腾大战”之中重演。与此同时，自媒体上流传着无数对腾讯的质疑：“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯游戏坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”……对于这些质疑，腾讯大部分时候保持克制。这不禁让人好奇：腾讯是怎么看待与外界的沟通呢？

对于互联网圈外的广大群众而言，企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口。“官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会，也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等。在以上所有方面，腾讯都采取保守的态势：它的官方新闻稿发布比较谨慎；它的高管极少公开讲话或接受采访；它很少面向大众举办活动；在社交媒体上，腾讯的“黑文”一贯比“软文”多。以外界关注度极高的张小龙为例，大部分人只有在每年年初的“微信公开课”上才能一睹风采。腾讯的投资者关系也以保守著称：没有季度和年度业绩指引，年报远比很多同行公司简略，就连“投资者工具箱”里的经营数据也是越披露越少。

 “保守沟通”有什么错吗？业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的，与外界沟通的手段本身能够影响大局吗？然而，无论在消费者业务还是企业业务上，占领舆论高地、构筑品牌形象，都是很重要的。2017年5月，当媒体围攻《王者荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时，天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象。在金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上，更积极的沟通态度无疑会加分。

与此相反，阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”。作为阿里的“首席代言人”，马云不仅是成功企业家，而且是年轻人的导师、资深公益人士；阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。除了官网，阿里还有专门的新闻网站，提供丰富的图文、视频等媒体资源。“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号，直接与网民互动，解答或澄清关于公司的疑问。所以，很少有人写阿里的“黑文”，就算写了也难以让人置信。

每年9月，阿里都在杭州举行盛大的投资者日活动，从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。在投资者日之前，杭州西湖会迎来“淘宝造物节”；此后，则是持续数日的“云栖大会”，全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁，因为网上有全程直播，还提供演讲PPT、录音等。这种活动只要参加一次，你不仅会了解阿里，也很容易认同阿里。而腾讯的投资者关系部又在干什么呢？它几乎从不在总部举行类似的活动，甚至很少在中国大陆进行路演；投资者若想见到腾讯各事业群的负责人，更是不可实现的梦想。

从2018年下半年开始，腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访，面向大众的活动开始增多，在社交媒体上也不是一味被动挨打。背后的原因大概有两个：第一，腾讯要发展2B业务，必须加强在企业客户心目中的形象，让它们相信腾讯的品牌和实力；第二，市面上频繁出现的负面言论，已经影响了腾讯的核心业务，使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性。腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”，但是它正在更积极地用公关活动维护自己的利益。

不过，企业对外沟通的“积极”或“保守”态度，只能决定沟通的效率，而不可能改变事实本身。对于互联网专业人士而言，他们有无数高效的信息渠道，在决定为谁工作、跟谁合作的时候，不会过度参考公关等官方信息。对于大众而言，刻板印象也不是不可改变——君不见，在重度玩家圈子里，近年来腾讯游戏的口碑不断提升，甚至有反超网易之势？腾讯固然需要学习阿里的沟通态度，但是，它并没有在沟通问题上吃太多亏。“桃李不言，下自成蹊”，虽然是个比喻，却也足够以小见大了。

腾讯的产品VS阿里的运营：两种核心竞争力

在互联网创业圈有一个传说：如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的运营人员，创业项目就等于预定了成功的门票。今时今日，百度早已衰落，但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。到底什么是产品能力，什么是运营能力？它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签？为什么不能互换？以上问题，有必要从理论和实践上好好解答。

流量、产品、运营：互联网公司的“铁三角”

任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、产品、运营。优秀的公司必须在三个方面都达到及格线；伟大的公司必须在三个方面都表现优异，并至少在一个方面具备“杀手锏”。

流量：你的用户来自哪里？你的用户是谁？你获取用户的成本有多高，用户的留存率有多高？他们会花多少时间在你这里？“流量”不是一个孤立的概念——你可以通过坑蒙拐骗获得用户，但是要让他们留下，就需要产品、运营两端的努力了。无论如何，流量是互联网公司的根基。

产品：用户到你这里来，是为了什么？你如何解决他们的问题？在移动互联网时代，用户首先看到的是App界面，其次是App的流畅性、稳定性，但这只是表象。在游戏App之下，隐藏着一套规则、数据、服务器体系；在电商App之下，是无数的商品、店铺、算法机制。产品的灵魂是产品经理，他们一头连着程序员和技术中台，一头连着销售和合作伙伴。

运营：如何做好客服？如何通过市场活动，提高当期收入，又不损害长期客户价值？流失的客户，应该怎么拉回来？上级拨出的市场预算，怎么花才最有性价比？需要进行地面推广吗？如何处理B端客户和供应链关系？宽泛地说，互联网公司的“运营”是个大杂烩，多的是脏活、累活，高度依赖经验储备和执行力。再好的产品，也会被不良的运营毁掉。

在理解“腾讯的产品，阿里的运营”之前，我们不妨先看看反面教材。在互联网行业，“产品和运营双失败”的典范无疑是百度。从PC时代到移动时代，百度几乎尝试过所有的消费互联网业务，其中绝大部分以失败告终，只保住了核心搜索。失败有很多原因，但是背后的逻辑大致雷同。

电商领域： 很少有人记得，百度曾经三次进军零售电商，分别是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“乐酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次失败的原因如出一辙：产品没有特色，先抄淘宝、再抄天猫；未能提供足够的流量支持；客户和后台支持的水平也很低。更糟的是，百度每次都舍不得砸钱，在忍受2-3年的亏损之后，就会认输退场。

社交领域： 百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区，继承了中文BBS文化。但是，贴吧在产品端 “昏招”迭出：历史数据经常丢失；移动端界面不好；从浏览器向App导流的方式很愚蠢；过多的广告严重影响了阅读。在运营端，“卖贴吧”的行为既打击了贴吧的公信力，又挫伤了用户积极性。百度Hi（即时通信）、百度空间曾经一度流行，可是百度从未投入足够资源。百度说吧（微博）居然设计为全实名制，从产品思路上就错了。

泛文娱领域： 百度组建过庞大的游戏发行团队，企图像腾讯那样实现“流量的游戏变现”。但是，在产品端，百度缺乏自研游戏，又不像腾讯、盛大那样能获得优质进口游戏的代理权；在运营端，百度更是完全无法与“坑钱专家”腾讯相比。在文学、音乐领域，百度进场晚、重视程度不够、产品没有差异化，几乎没掀起什么声浪。讽刺的是，百度唯一成功的泛文娱业务——爱奇艺，恰恰是在独立运营之后取得成功的。

O2O及金融领域： 当百度下定决心进军O2O时，其实已经晚了，各大巨头及其代理人早已打的不可开交。O2O是重运营的生意，而百度未能建立起与美团、阿里同一档次的地推能力和B端合作伙伴资源。由于O2O和电商业务均未发展起来，百度的金融业务也缺乏应用场景。在2-3年的巨额投入之后，由于看不到希望，百度再次失去了耐心。

百度从来不缺乏流量和技术实力，但是缺乏对用户体验的感知，“产品经理文化”不足，而且内部决策效率低下，因此无法开发出“杀手级”的消费应用。在核心搜索方面，它们尚有一定的产品优势；问题在于，过于激进的变现严重影响了长期品牌形象，这在实质上是一个运营问题。在AI时代，百度企图利用自己的技术基因，进军智能驾驶、智能家居，然而问题又来了：如何让技术在消费端“落地”呢？如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握，它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯？

2019年春节期间，百度发起了价值10亿元的“红包大战”。此前，微信、QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动，获得了大批用户；“阿里系”还连续赞助了三年的春节晚会。然而，百度的红包营销从一开始就引来了“没诚意”的吐槽：活动规则复杂，从1月28日开始抽卡、邀请亲友组队，2月4日当天才迎来红包高潮；导流过于激进，用户不但要下载手机百度，还很容易被误导下载“百度全家桶”；红包兑现需要绑定度小满钱包，而且必须在2月16日之内完成。根据我们的监控数据，百度通过“红包大战”吸引到的用户，大部分都在1-2个月内流失掉了。

百度推送给用户的产品，当然没有什么特色，用户体验也不好；百度在运营上也缺乏重点，过于贪心，没有焦点。10亿元的红包预算，要推广一款App可谓绰绰有余，要推广“百度全家桶”却远远不足。更荒谬的是，在“红包大战”期间，所有打开手机百度网页或App的人，都会被引导到与红包营销相关的页面上，从而严重透支了百度的流量基础。腾讯的产品经理和阿里的运营人员，对百度肯定都有无数的吐槽——这就是为何百度未老先衰，而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

腾讯的产品：以用户体验为导向，追求“最大公约数”

无论是投资者、媒体还是普通用户，都低估了腾讯在产品开发上面临的挑战：它的用户基数是互联网公司当中最大的，没有之一。在PC时代，QQ是国民应用；在移动时代，微信是国民应用，QQ是半个国民应用。随着用户基数扩大，应用开发难度呈几何级数上升，复杂的用户需求足以逼疯产品经理，任何一个错误都可能导致万劫不复。而且，对绝大部分用户来说，腾讯产品的意义太重要了——淘宝是拿来买东西的，抖音是拿来娱乐的，微博是拿来看八卦的，微信却绑定了用户的几乎所有社会关系（对于95后来说，QQ也有类似意义）。人是一切社会关系的总和，所以，人其实已经与微信或QQ合二为一。这种产品的开发难度该有多高？

微信崛起的历史，就是腾讯产品能力的一座丰碑。2010年11月，腾讯广州研发部负责人张小龙给马化腾写信要求开发微信，当时米聊已经测试约半年，中国移动的飞信更是早已流行起来。2011年1月，微信1.0上线，很快以极简主义的设计、较高的稳定性和寻找QQ好友的功能获得了用户认可；不久后加入的“语音对讲”功能，成为了微信早期最大的特色。直至2012年，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间，“附近的人”“摇一摇”“漂流瓶”让人想起陌陌，新推出的朋友圈又让人想起微博和QQ空间。在这段时间，微信每2-4个月进行一次重要迭代。

到了2013年下半年，微信MAU突破3亿，今天我们常用的公众号、微信支付、扫一扫等功能均已上线。从此开始，微信确立了“熟人社交”的定位，开始淡化“陌生人社交功能”；同时，通过微信游戏中心、微信支付等，谨慎地进行变现尝试。短短两年之内，微信成为中国最大的手游分发渠道之一；三年之内，又成为中国最大的移动支付应用之一。随着产品的日益成熟，微信的重大迭代频率也下降到每6-12个月一次。

微信犯过错误，也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓，小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈。微信在变现方面有很多问题——广告数据没有打通，广告位开的过于保守，最近推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很低下。但是，在绝大部分情况下，微信团队的决策是正确的，他们努力追求十几亿用户的“最大公约数”。无论用户怎么吐槽微信，都不得不承认：在头部移动App中，微信的用户体验就算不是最好的，至少也是最好的之一。

如果当初没有微信，腾讯会怎么样？这个问题毫无意义，因为2011年初，除了张小龙，腾讯内部还有至少三个团队在做类似的事情，其中就包括QQ团队。如果张小龙失败了，腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火炬。在中国，只有腾讯具备高DAU、高黏性即时通信产品的开发经验；网易的易信、阿里的来往都是2013年下半年推出的，那时大局已定。我们可以想象“不是张小龙开发的微信”，但是无法想象“不是腾讯开发的微信”。任何杀手级产品看起来都很简单，直到你自己尝试开发为止！

QQ团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013年以来，通过持续的产品迭代，QQ已经重新找到了坐标，与微信拉开了差距。微信是极简主义，QQ则是酷炫主义；微信面向全年龄段，QQ则面向年轻人、未成年人；微信更重视工作，QQ则更重视兴趣。在2019年的腾讯财报里，首次写入了“扩列”一词；与此相仿的新词还有“养火”“CQY”“CDX”“NSS”……我们的监测数据显示，95后用户每天使用QQ的时间是全体用户的3倍，打开QQ的次数是全体用户的2.6倍！QQ的产品经理可谓嗅觉灵敏，抓住了微信“有所不为”的部分，成就了自己的“有所为”。

再谈谈腾讯的生命线——游戏。有一种刻板印象：腾讯只是游戏发行和导流做得好，产品研发能力很弱，反而是抄袭很积极。在2010年以前，这种刻板印象还有些道理；在今天，可以说完全过时了。《王者荣耀》《QQ飞车》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研；《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作被它通过并购收入麾下；它还孵化了《隐形守护者》等一系列独立游戏佳作。如今，财大气粗的腾讯早已不屑于抄袭，而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合作。

令人记忆犹新的“吃鸡大战”，是腾讯游戏产品能力的最佳体现。2017年10月，《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪；11月，网易的《荒野行动》《终结者2》同时上线，获得了用户和口碑的双丰收。此时，腾讯重金购买版权的“正版吃鸡”还在研发之中，无奈之下只好与巨人合作推出《光荣使命》，同时将《穿越火线》改版为“吃鸡玩法”的《荒岛特训》。事实证明，以上两款产品难当大任。如果不能尽快推出重量级“吃鸡手游”，近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占。

根据原始计划，《绝地求生》正版手游要到2018年4月才能上线。但是，严峻的局势迫使腾讯加快进度，COO任宇昕亲自督战，开发团队7*24备战。2017年12月9日，《绝地求生》手游开始预约；12月底，产品其实已经达到上线条件，但是为了应对《荒野行动》的版本更新，又附加了一个多月的开发。2018年2月9日，由光子、天美工作室开发的两款吃鸡手游同时上线。要知道，《绝地求生》IP方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯，完全没有参与手游研发！可见，腾讯游戏开发团队承受了多大的压力。

在《绝地求生》手游上线之日，“吃鸡大战”其实已经结束。两款游戏都使用虚幻4引擎，实现了较高的画面质量，操作手感不错，继承了原作的精髓。其中，《刺激战场》对端游还原度更高，《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中，腾讯居然还有余力两头下注。到了2019年5月，《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》；为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力，基本继承了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功。

每家互联网公司都有产品经理，但是腾讯的产品经理最为强势：他们不但可以随意指挥技术人员，甚至可以强势地训斥销售经理，这在阿里、百度简直难以想象。腾讯的程序员经常抱怨，他们的时间全浪费在“把某个按钮左移或右移几个像素”这种小事上了；销售人员则会抱怨，产品设计时留给广告的位置太少、曝光率太低。可是，消费者在意的，往往就是那“几个像素”，往往就是那一两个广告位啊！

优秀的产品经理，永远在寻找“最大公约数”：各类用户的最大公约数，有限预算与无限需求的最大公约数，技术、运营、销售的最大公约数，长线价值与短期绩效的最大公约数……他们既要产生创意，又要为创意争取资源；既要迎合潮流，又要追求创新；既要懂开发，又要懂市场，还要懂客服。他的生命线是用户体验，最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？这些“精神分裂者”的伊甸园，就是腾讯。

阿里的运营：效率导向，执行力为王，B端C端并重

淘宝这个网站，很难做吗？做一个大概花不了多少钱吧，就是需要准备很多服务器。历史上，无数竞争对手这么想过，飞蛾扑火一样地投向零售电商，绝大部分以失败告终。他们没有意识到：我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”，只是庞大生态系统的一个终端。“手机淘宝”“手机天猫”的界面、功能设计当然很重要，可是并非决胜之地。

没错，做一个淘宝、天猫不难，难的是：吸引五花八门的海量商家入驻；创造各种消费场景，以吸引各种消费者；为商户和消费者同时提供不间断的支持服务；诱导消费者多花时间，从而多花钱。阿里基本不做自营，依赖第三方商家，所以最大的挑战是：如何让商家赚钱。

你还记得天猫每年要做多少次“购物节”吗？“双十一”“双十二”当然是最重要的，还有“年货节”、“3.8女王节”、“6.18大促”、“9.9大促”……办一次购物节似乎很简单，可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里首创的“双十一”那么热门呢？因为，在阿里的购物节背后，是无数的铺垫和支持：以“天猫小黑盒”“天猫U先”等为代表的新产品推送机制；以“超级品牌日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程；“猜你喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功能。电商运营的秘诀，无非是水滴石穿，工夫全在平时。

当我们说“阿里擅长运营”时，我们其实在说两件事情：在C端，阿里善于做市场活动、进行客户服务；在B端，它善于吸引商家、处理合作伙伴关系。换句话说，阿里既能让消费者心甘情愿地花钱，又能让商户赚到钱，同时还能给自己留下一份。要同时实现以上目标，无异于魔术师在空中玩三个球，一个都不能落地。由于业务环节太多、细节太重要，阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍。

举个例子：为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫？是因为阿里要求“二选一”吗？不，是因为京东给商家的回报不够理想——它的“泡泡”广告平台ROI低于阿里妈妈，购物节热度不够，用户时长不足，给商户带来的流量和GMV增量也不足。要提高广告平台ROI，就要打通内部数据、提升技术水平；要提升购物节热度，需要丰富的资源和经验；要提升用户时长，需要增加类似“淘宝直播”“淘宝头条”这样的功能……同时解决上述问题，对执行力的要求实在太高了。

整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量，那就是井底之蛙了。2019年春节，百度砸了10亿红包却没有留住多少用户；2018年底，银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。而支付宝在2018年的巨额补贴，却确实带来了约1亿AAU（年活用户）的增长；淘宝通过赞助春晚等一系列活动，也成功实现了渠道下沉。砸钱不难，难的是成本收益核算；补贴必须与其他市场活动构成一个整体。例如，进入2019年，支付宝的补贴力度总体上在缩减，重点指向刷脸支付，既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。

阿里做任何市场活动，都离不开商家的合作。我们很难想象，“双十一”离开商家提供的大量优惠、返券活动会是什么样；饿了么需要商户配合打折；淘票票接入了许多银行卡的立减项目。电商和O2O的运营之所以远比网游、视频的运营更复杂，就是因为利益相关方太多、步调很难一致。以“双十一”为例，许多品牌方做的活动是无利可图的，阿里必须以“长远的流量”补偿“现在的让利”；如果品牌方始终不愿参加，或者参加力度不够，又该如何说服？其中的奥秘，显然不是我们坐在办公室里能参透的。

要保持“阿里系”电商的长期吸引力，就必须维护商家的多样性。京东、拼多多是买东西的好地方，但是淘宝是用来逛的地方，用户花的时间长了，花的钱也就多了。淘宝能用来逛，离不开“淘宝直播”等内容功能，更离不开千千万万个垂直商家，就像我们走街串巷偶尔能发现的特色小店。已经开办三年的“淘宝造物节”，就是给这些潮人、原创、脑洞卖家的舞台。如果阿里运营能够保证B端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持，那么卖家就能集中精力提高商品质量和丰富度了。

既然阿里的成功在很大程度上来自与B端商家合作的能力，能不能复制这种能力呢？其实，已经有人在复制了，但是这些复制者大多出身阿里——滴滴、易到、美团点评、赶集、去哪儿……它们都有（或者有过）来自“阿里地推团队”的高管，这个团队的另一个名字叫“阿里中供铁军”。在B2B业务大发展的时期，“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式，签下了大批企业客户，亲身了解和满足它们的需求。近年来，“中供铁军”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已经扩散到整个“阿里系”：支付宝有庞大的地推团队（微信支付没有），饿了么、口碑网也有；淘宝对农村的渗透早在2010年就已开始；在新零售领域，阿里直接深入无数个门店。

看起来，“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联网的气质，在其他部分完全不符合人们对互联网的定义：地推是互联网吗？客服是互联网吗？O2O是互联网吗？新零售是互联网吗？像，又不像。运营，在本质上都是细节、都是脏活累活；运营不需要天才，而需要韧性和一致性。所以，阿里才会建立“政委机制”，才会把“价值观”列为第一优先，才会采纳中央集权体系，才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的！

市场上从不缺少阿里的挑战者。然而，无论是当年的京东、唯品会，还是现在的拼多多、美团、微信电商体系，在扩张到一定规模之后，都要面临一个问题：阿里的运营很难超越，尤其不可能在短期内超越，因为它没有什么“秘诀”。随着GMV扩大、品牌形象提升，运营体系就能自然完善吗？从阿里挖人就能学到运营体系吗？能够以流量和产品端的优势，抵消运营的劣势吗？从历史经验看，答案都是否定的。

投资并购：“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别？

互联网的江湖虽大，可是大部分人都需要站队：有的站腾讯，有的站阿里，还有少数两个都站。除了头条等少数例外，互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”。这两个体系有什么区别？它们能给自己的投资对象什么资源？企业家选择其中一个的原动力是什么？还有，从长期看，腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢？答案既要看数字，也要看案例。

腾讯“投行化”了？其实，阿里也一样

从2013年开始，“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资规模大、范围广，从游戏、电竞到零售、消费品牌，无所不包。腾讯高度重视投资，总裁刘炽平、CSO James Mitchell等人都来自投行，内部有庞大的投资规划、研究、执行团队。从财务报表看，2016年底，腾讯的对外投资（包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资）的账面价值为237亿美元，与阿里相仿；2019年一季度，这个数字已经上升到584亿美元，比阿里高出约2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资？

且慢！如果我们考察“商誉”指标，结论就会逆转——自从2014年上市以来，阿里的商誉规模一直远高于腾讯；2019年一季度末，阿里的商誉账面价值高达393亿美元，是腾讯的8倍多。商誉的主要来源是并购，可见阿里在历史上投入到并购的资金规模远远大于腾讯。而且，阿里的并购活动在近年来尤其频繁，仅仅2017-18年（按日历年计算），商誉规模就翻了一倍。并购与投资的区别，在于前者全面并表、转移控制权。我们是否可以说，阿里更在意控制权，而腾讯并不在意？从某种程度上说，确实如此。我们将在下文深入分析两大巨头战略投资思路的差别。

腾讯和阿里都高度重视 投资并购 ，原因一目了然：它们需要快速切入新业务，不可能事事都内部孵化，而且它们的财务资源也足以支撑投资并购。腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势，还要全面进军影视内容、切入新零售、扩大B端服务和金融业务；阿里则在新零售和O2O领域布下重兵，在文化娱乐领域维持存在，进一步加强对支付和物流的掌控。现在，腾讯的总裁刘炽平来自高盛，阿里的总裁Evans也来自高盛。如何更聪明、更高效地进行投资并购，将决定两大巨头的未来。

外界可能会认为：以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力，想投资谁不是一件很容易的事情吗？恰恰相反。弱小的公司急需投资，但很难被腾讯、阿里看上；强大的公司不缺投资，对任何投资者都会很挑剔。“独角兽”的创始人们深知，站队不是小事，能像滴滴、B站那样在两大体系之间保持“中立”的公司极少。他们首先要考虑：腾讯、阿里能给自己输出什么资源，又会从自己索取什么？这笔投资最终的结局会是什么？

“联营合营”的腾讯，“全面并表”的阿里

2018财年，阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金，其中533亿花在并购上，144亿花在对联营/合营公司的投资上，725亿花在其他股权投资上（以上并未包括债权投资、短期投资等）。阿里在这一年完成了好几个“大手笔”：耗资349亿人民币收购饿了么，将饿了么与口碑网合并，对菜鸟网络实现全面并表，收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是从阿里的联营公司转为并表子公司。此外，阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资。

几乎同一时间（腾讯的财年比阿里早一个季度），腾讯在投资并购方面花费了约1201亿人民币的现金，其中82亿花在并购上，401亿花在对联营/合营公司的投资上，718亿花在其他股权投资上。此外，腾讯还将价值715亿的投资，从一般投资划归对联营公司的投资范畴（已经扣除划出部分）！总而言之，在2018年，腾讯“对联营/合营公司的投资”的账面价值，新增超过1000亿元（已考虑减值拨备的因素）之多！

按照国际会计准则，如果对一家公司的持股占比在20-50%之间，或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响，这家公司就属于“联营/合营公司”范畴。这种控制方式强于一般的财务投资，却又不如全面的收购并表。过去几年，腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式，增加联营公司的数量和投资规模；阿里则更专注于全面收购，或将联营公司变成并表子公司。

事实上，在过去三年，腾讯只进行了两次规模较大的收购：2016年7月收购中国音乐集团，以此为基础组建了腾讯音乐；2018年10月收购新丽传媒，但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒，在整个2018年，腾讯进行其他并购总共只花费了约31亿元。相比之下，在过去三年，阿里的并购触角伸的非常广：在O2O领域收购饿了么、并表口碑网；在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报；在零售商超领域收购银泰百货、开元商城；在海外收购Lazada、Trendyol；在物流领域并表菜鸟物流……阿里的新零售、大文娱和海外版图，有一大半是依靠并购建立的。

然而，在联营/合营公司方面，腾讯就占据绝对优势了：电商方面的京东、拼多多、唯品会，O2O方面的美团点评、58同城、猫眼娱乐，游戏和电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble，海外电商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek，与互联网行业距离遥远的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……通过联营，腾讯将影响力伸向多个战略方向。很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效应：美团、京东、拼多多从微信获得流量，Epic、金山的游戏由腾讯代理，Sea是腾讯在东南亚扩张的立足点，搜狗为微信搜索提供技术支持……有些联营公司离开腾讯甚至难以生存。

阿里在联营公司方面弱了一些，而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域。原因在于：阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表，包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、Lazada……阿里本来就对联营公司施加着巨大影响，但是仍然追求并表后的更大影响。理论上，对于新零售、文娱等新兴的亏损业务，放在表外对财务更有利；但是阿里似乎并不在乎这一点，更重视全面的控制权。

为什么腾讯喜欢联营，阿里喜欢并购？从商业模式上看，腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现，有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用。阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强，所以并没有将流量导出的冲动。因此，互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”。腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并购将对方消化吸收，实现流量的“自体循环”。

从文化上看，腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部都是一方诸侯。在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢？只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作。阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”，整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下，收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合？当然是全面并表。

重要的不是“控制权”，而是“自由度”与“执行力”之争

当一家公司（无论是不是互联网独角兽）的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约时，他会考虑什么？控制权当然是很重要的，但那只是表象。即便控制权不转手，腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独立性。关键在于自由度：无论对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报，它能赋予足够的自由行动权吗？对于一手把公司带大的创业者来说，这个问题尤其重要，谁愿意失去“亲儿子”呢？

腾讯的回答会很简单：无论投资还是并购，自由度一定会给够。《英雄联盟》开发方Riot Games早在2011年就被腾讯收购了；此后的8年，它在人事、开发、运营乃至战略上，都保持着独立性。2019年，腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联赛，甚至与Riot合资成立了公司，尽管Riot就是它的子公司！《堡垒之夜》开发方Epic从2012年起就被腾讯联营；当Epic Game Store于2018年开业时，一度对中国锁区，有媒体认为是避免与腾讯的WeGame竞争；可是锁区很快结束，谣言不攻自破。

无论在内部还是外部，腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说，就是：兄弟登山，各自努力，谁打下了新领地，谁就是这片领地的主人！所以，腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法，也不会阻止《英雄联盟》开发自己的手游；不会在虎牙和斗鱼两个被投电竞直播平台之间拉偏架，更不会偏袒自己的企鹅电竞；在短视频领域，重要的微信入口给了微视，但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。对于腾讯来说，不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别：谁能打胜仗，谁就是亲儿子。

即使在同一业务单元内，“赛马机制”仍然大显神威。例如，腾讯音乐旗下有四款MAU过亿的应用，其中酷狗音乐、QQ音乐、酷我音乐的功能和用户都有重叠。酷狗、酷我来自并购，QQ音乐、全民K歌来自腾讯内部；酷狗、酷我都是直播和音乐并重，QQ音乐则是纯粹的音乐应用，它们的定位存在微妙差异，没有刻意划分领地。在影战略视内容方面，腾讯既有并表的腾讯影业、企鹅影视（两者已经合并），又有投资的柠萌影业，还有通过阅文集团间接控股的新丽传媒。它们的战略定位存在差异，但是在经营、内容开发上，仍然保持着高度自由。

那么，阿里的答案呢？不是“自由”，而是“执行力”；不是“独立”，而是“整合”。因为只有整合，才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能力。如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系，不希望阿里接触自己的数据、运营，他可以不接受阿里的投资。并入阿里体系会丧失独立性，却可以获得更高的效率。我们的监测数据显示：2017年底口碑App独立上线之后，DAU立即突破200万；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU跃升至400万量级。饿了么在并入阿里之后，DAU累计攀升了约一倍。交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体外是很难得到的。

阿里的体系不仅适用于国内，也早已扩张到海外。作为东南亚最大的电商平台之一，Lazada不仅在技术、数据上全面接入阿里，在市场活动上也与阿里同步：2018年“双十一”“双十二”，Lazada都是重要参与者。蚂蚁金服前董事长彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月专任董事长。在东南亚、南亚、中东等互联网行业发展速度不及中国的地区，阿里可以扮演“传火者”的角色，将先进的制度与理念输出出去。因此，即便在印度和土耳其，阿里也更倾向于以并购加强执行力。

在一千个创业者眼中，有一千种成功的定义。有人更重视完全的独立自主，即便接受巨头的投资，也要保持最终决策权；有人更希望成为大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一块奶油。天才的创意者、辛劳的产品经理和文艺范儿的创作者，会更欣赏腾讯的模式；俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者，会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时，另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化；当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时，另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感。两个世界的碰撞可能永远不会结束，而新世界的火花，就在这永无休止的碰撞中产生。

投资建议：“特色”之别不是“优劣”之分

腾讯和阿里的文化、战略、组织架构，都是所处环境的产物。在自己的核心领地，它们几乎无所不能；但是，在遥远的陌生领地上，就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”，不如接受这种特色。投资“腾讯系”，是投资一系列松散而有机的实体；投资“阿里系”，则是投资一架整体性很强的战车。它们将随着经济周期和发展阶段，而呈现此消彼长的态势。

腾讯控股

在历史上，腾讯是一家披着社交网络外衣的游戏公司，它的主要盈利模式是将QQ、微信的巨大流量导向网络游戏。虽然它也通过广告、社交网络增值服务等方式赚钱，但体量与游戏无法比拟。游戏仍然是一座富矿，《和平精英》的上线再次证明了腾讯游戏的可持续发展空间。但是，从今以后，我们会更多地讨论腾讯的2B业务，尤其是金融。

根据央行第三方支付风险评估报告，财付通（主要是微信支付）很可能已经占据中国第三方支付市场的60-70%（按笔数计算）。虽然在高利润业务、牌照业务方面仍然难以超越支付宝，但是巨大的市场份额、超高的用户黏性，已经足够让这项业务赚钱。存款备付金上缴对利润有很大影响，但是零钱通、微粒贷等业务的发展足以抵消这个影响。

腾讯的长期战略方向有三个。第一是发展2B业务，包括金融支付、云计算、企业信息化等，这条路很艰难，但是已经取得阶段性进展。第二是发展微信小程序，建立完备的小程序生态系统，包括游戏、媒体、电商、生活服务等多种功能。第三是海外扩张，其中海外游戏发行已经初见成效，但是其他领域的成果还不多。我们相信，腾讯走在正确的道路上。

在多元文化、赛马机制和宽松的管理体系下，我们不用担心腾讯犯下整体性的错误。错过短视频的井喷发展固然是遗憾，但是在此期间，腾讯的在线音乐、长视频、电竞等业务有了长足的发展。从QQ到微信，从DNF到《王者荣耀》，从微信支付到QQ看点，腾讯的成功产品往往不是精心策划的结果，而是发挥内部积极性、多元文化碰撞的结果。“联邦分权”的体制，可能让腾讯这艘巨轮无法达到最快速度，但是永远不会掉队。

阿里巴巴

现在，阿里巴巴正处在一个微妙的转型期：新零售的大业才进行到一半，没人说得清“新零售的完成状态”是什么样；阿里云、文娱、海外业务还在亏损；核心电商业务还在顽强增长，为其他业务输送弹药。但是，正如阿里在财报中指出的：为了商户的可持续发展，核心电商业务的货币化率不可能无限制地提升。所以，在2019财年，新零售和其他业务必须尽量减亏、扭亏，同时又不能损害长期竞争力。

为了实现新零售愿景，阿里在扩大并表范围，企图以强大的组织执行力去改造传统零售行业。但是，新零售的最大问题是可复制性——如果一家盒马门店成功了，能不能复制到另一家呢？如果盒马整体成功了，能不能复制到银泰呢？对于互联网公司来说，线下场景的零散、多变，是一个新的挑战。我们相信，阿里能够获得成功，但是要花多久呢？

以拼多多、快手、微信小程序为代表的“社交电商”“去中心化电商”，对阿里构成了冲击，但是仍在可控范围内。阿里通过对淘宝、天猫App的改版，鼓励商户经营自有流量；通过强化电商平台内部的媒体功能，实现“社交电商”的传播模式；通过渠道下沉、聚划算和针对性算法，应对拼多多的低价攻势。多年来，阿里不是一直习惯于见招拆招吗？

如果阿里继续做出百亿规模的大手笔收购，我们不会吃惊。毕竟，阿里的组织文化决定了：只有被阿里并表的公司，才能最大限度地发挥“阿里体系”的优势。我们相信，阿里不但会在新零售、海外继续并购投资，也不会放弃文娱业务——它是增加用户时长、赶上社交电商潮流的利器。

腾讯音乐

腾讯音乐是腾讯历史上最大规模的一次并购的成果，也是腾讯“多元文化”“内部赛马”机制的体现。2016年以来，原属中国音乐集团的酷狗、酷我仍然发展良好，原属腾讯的QQ音乐也不遑多让，全民K歌更是异军突起。与腾讯旗下的其他业务，腾讯音乐也呈现良好的竞合关系——与腾讯视频合作出品综艺节目、涉足艺人经纪，就是明证。

投资者在争论：腾讯音乐的大部分收入来自直播，到底应该怎么估值？我们认为，估值的决定因素不在于“业务性质”，而在于“业务的稳定性和上升空间”。与其他秀场直播平台相比，腾讯音乐直播业务的流量来自腾讯系，成本低而且稳定；基于强大的版权库和算法，容易实现交叉变现；付费渗透率和ARPU仍有上升空间。这就够了。

在音乐流媒体领域，除了网易云音乐，腾讯音乐已经没有什么对手。接下来，它一方面要依靠强大的版权内容和自制内容，进一步挖深护城河、提高音乐业务的付费渗透率；一方面要加强数字专辑、单曲、微综艺等“偶像经济”业务，成为“腾讯系”偶像经济的变现出口。这要以短期的内容成本提升、毛利率下降为代价，但是这个代价是值得的。

阅文集团

阅文集团在网文阅读领域的竞争壁垒被严重低估了。起点中文网已经走过了16个年头，在此期间建立了庞大的作者体系、编辑体系和付费体系。虽然免费阅读App来势汹汹，但是不可能危及付费阅读的基本盘，因为在线娱乐消费的总体趋势是走向付费。何况，去年以来，阅文在免费阅读、海外市场、智能硬件、手游等领域，都取得了长足的进步。

受到监管影响，起点、晋江有一批违规网文下架；“阅文系”IP改编影视剧也遭遇了一些反复。但是，通过对起点、晋江网文的抽样分析，我们认为下架数量和比例没有外界想象的高，总体影响可控。而且，东方不亮西方亮，虽然“阅文系”IP的影视改编进入了瓶颈期，游戏改编却有较大进步。我们对IP运营的长期前景保持谨慎乐观。

阿里影业

2018年底，阿里影业从阿里的联营公司再次变为并表子公司。在此前后，“阿里系”赋予阿里影业的资源日益增加：支付宝、手机淘宝均对淘票票导流；文娱电商业务“阿里鱼”划归阿里影业；淘宝大会员全面覆盖淘票票；阿里影业与优酷等大文娱业务的交流不断加深。在流量、数据和运营方面，我们相信阿里影业都具备很强的竞争力。

阿里影业能做好内容吗？这个问题还没有答案。我们不如换一个问题：阿里影业能让优秀内容方受益吗？答案是肯定的。从2018年暑期档担纲《我不是药神》《西虹市首富》主宣发，到2019年春节档《流浪地球》一鸣惊人，再到引进奥斯卡最佳影片《绿皮书》并创造票房奇迹，阿里影业反复证明了自己的长期价值，从而必然在影视行业拥有一席之地。

微博

微博是“阿里系”的特殊一员：早就是阿里的联营公司（阿里为第一大股东），为淘宝、天猫输送了许多流量，开创了“网红带货”模式，同时又保持着相当的独立性。对于缺乏社交入口的阿里来说，虽然微博的社交属性也在淡化，但是仍然是“社交电商”的一张珍贵门票。微博的话题性、爆发性流量，任何人都垂涎三尺，阿里当然会高度重视。

不过，“网红带货”模式已经扩展到快手、抖音、B站等应用，微信公众号也正在仿效。微博的流量增长空间不及快手、抖音，社区属性不及B站，似乎可能被“后来居上”。但是，快手、抖音、B站都不是“阿里系”成员，在同等条件下，我们认为阿里仍然会更信任微博这个“自己人”。

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