家具企业多品牌经营走下快车道，品牌内涵是核心，并非多多益善

【编者按】多品牌战略不代表每个品牌都有其稳定的市场基础，行业门槛低时可以用来快速切入市场，但随着 消费升级 ，品牌无形资产力量增强，单纯的多品牌经营只是耗费资源、精力，降低生产和经营效率。家具企业应切实打造有内涵、高品质的自有品牌，形成独特的品牌形象。

本文首发于家具周刊，经亿欧编辑，供行业人士参考。

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曾经，家具企业的多品牌战略成为其快速发展的灵丹妙药。坦白地说，这剂药曾经起过积极的作用，助推企业快速发展过。寻找其中原因，主要有以下几个，一是家具行业没有绝对的社会品牌，顶多也只能是行业品牌，“无品牌”年代大家可随时推一个品牌快速占领市场。其二，家具相对其它行业，科技含量低，可以快速复制，也就是说做品牌不难。其三，家具营销模式，多品牌利于快速复制，一个床垫品牌开一个店，如果再多一个品牌开店数量会翻番。其四，家具流行风格的快速切换。

多品牌战略之利好

有人总结，其实从市场经济学原理看，多品牌战略好处可以这样总结。

第一，细分市场，提高市场占有率。 一个目标市场是由许多不同需求的消费者组成的。一种品牌只能满足一类消费者，而不能满足其他需求的消费者。如果根据不同的需求的消费者推出不同品牌的产品就可以吸引不同的消费者，从而占领市场，提高产品市场占有率。

第二，降低市场风险。 使用多品牌策略可以避免因某一种产品市场推进失败或质量发生问题所带来的品牌危机的风险。由于企业对生产、经营的同一类产品使用了不同的品牌，在对外宣传上也都属独立宣传，因此即使其中的一种出现了问题，也不会株连到其他的品牌，这大大降低了企业的经营风险。此外，它还可以避免高档品牌使用到低档产品上所导致的损害原品牌高品质形象的问题的发生。

第三，借助不同品牌的产品特性，满足不同消费者的个性需求。 多品牌策略有利于适应细分市场的需要，推进品牌的个性化和差异化，满足不同消费群体的不同需求，可以突出每一种产品的特色。从而在消费者心中形成比较明显的产品差别，以适应不同消费群体的品牌偏好和消费特点。

第四，有利于激发企业内部活力，提高整体效益。 由于企业将其生产、经营的同一类产品根据市场细分理论划分成了不同的品牌，因此企业内部各部门、各品牌经理之间自然而然的形成了一种竞争，这使每位品牌经理都感到竞争的压力，使他们努力搞好自己负担的品牌营销与市场开拓工作。有助于提高效率，从而使企业的整体效益得以提高。

第五，可以实现一定程度的资源共享。 一个企业下的多个品牌之间可以在资金、市场信息、广告、研发、培训、渠道、采购等方面实现资源共享。每一方面的协作都有可能形成新的竞争优势和利润增长点。特别是对同类产品的各品牌在研发、生产上可以实现一定程度的共用，这都能为企业节余费用，加快企业的运作速度。

多品牌战略之危害

但是，我们必须注意到多品牌战略从来不都是只有好处没有坏处。多品牌战略的危害是战线太长，工厂投入太高。一个品牌从策划、设计、生产到上市、推广、进店，如果加原辅材设备、工人场地，没有一千多万下不来。此外，工厂做的博而不精，拖了企业的后腿，让工厂进退维谷、成了一个包袱，最后反而丧失了优势。

很多人认为，当下多品牌时代已过。这主要源于市场情况的恶化，传统制造业面临洗礼，逆势多品牌战略已和大势相背。总结多品牌的劣势，包括如下几个方面。

第一，成本的增加。 企业确定走“一品多牌”之路，那么企业就注定要走上长期承受和付出之路，诸如品牌建设、广告、维护等费用将不断发生。规模化的生产给企业带来的是产品的低成本，规模越大，生产单个产品的边际成本就越低。制造商生产的产品中各品牌一致性越强，就越能节约成本，多品牌中各品牌面对的是细分市场，产品特性有别，这就限制了规模化的程度，致使单位成本偏高。

第二，资源的浪费。 对新产品，企业如果沿用原品牌的话，市场成长速度可能会快，造成的诸如人力资源、资金等的浪费也少。而采取多品牌策略，可能出现品牌之间互相争夺资源，不愿意进行更多的资源共享的情况。浪费资源包括很多方面，诸如人力资源、资金、原有品牌资源等等。

第三，管理的难度。 多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，每一个品牌都得有自己鲜明的个性特征，而且还必须要具有足够的卖点，如果各品牌没有明显差异，就会导致企业内部品牌相互间的内耗，形成“窝里斗”。因此，每一个品牌从市场调查到产品的推出，再到广告、营销的一系列活动中都要体现出足够的差异，必然会带来管理复杂、组织结构庞大、管理费用增加的风险。

第四，风险的增大。 一个品牌在成长过程中具有太多的不确定性，譬如市场细分过细、产品出现瑕疵、现金流的中断、伪冒品的出现、中间商的恶性串货等等，某个环节出错都可能导致品牌的一蹶不振。很多新建品牌还没有到成熟期，就早早的夭折了，前面大量的投入就打了水漂。有时一个品牌不善运作，致使预期回报太低，企业资金链断裂，从而危及到整个企业的运行。

因此总结，对当下家具企业的运营来说，应当是进入轻资产时代，不是人越多越好，不是企业越大越好，不是品牌越多越好。 因为，没有证据可以证明，品牌越多开店越多，利润越高。

也因为事实证明，很多企业为了多开店，进而生产多系列、多品牌，结果是开一批死一批。这对卖场来说，靠一些毫无内涵、毫无生命力的家具品牌支撑起来的经营，其结果终究是悲催的。

明智的是，用有限资产获取最大收益，这是所有企业追求的最高境界。 在经济迅猛发展的当下，家具企业“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。在轻资产模式中，家具企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务，例如物流、生产等外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代的背景下企业战略的新结构。

需要注意的是，家具制造企业“轻资产”战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。

当然，一个企业想要建立轻资产必须首先做出品牌，轻资产的基础是品牌。企业网络、客户关系信任与管理模式都基于品牌，轻资产企业必须懂得如何进行资本运作。

当然，正如一直强调的，多品牌给不了家具企业一个确定的未来。因为事实一再证明，无论是对企业也好，亦或是对卖场也罢，靠一些毫无内涵、毫无生命力的家具品牌支撑起来的经营，其结果终究是悲催的。