科技猎中国医生集团该如何重塑商业价值新高度？
【编者按】 打造差异化运营，增长附加值利润，是医生集团发展的永恒主题。但现实很骨感， 医生集团在选择价值市场后发先至的效果与策略方向上，行业的市场化推广和场景落地，都依然处于早期阶段， 并没有建立起长期领导地位和长期优势。可能还要经历很长一段时间的探索期。
本文来源运营管理，作者郭俊；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。
如今医疗大环境正处于周期转变的时代，这种周期转变对行业波动性的影响，要深刻且长远得多。加上种种原因给行业带来的震荡，医疗市场的寒冬暗夜，将会很长很长，市场出清成为了不可避免的进程。
医生集团同样也如此。
也就是说，在这个存量博弈时代，即便有资金有技术有豪华背景却找不到方向的医生集团，同样会有这种有形的压力，同样也会纠结在“何不食肉糜”问题上。医生集团踩准了时代的节奏，就不是创业赢家，却是这个时代的赢家。
就市场运营2年以上的医生集团来说，每一条业务运营模式都值得重新审视，要有商业价值赚钱的基本面， 在降低市场运作成本，提高履约能力基础上，或提升质量做升级，或者聚焦业务项目打造差异化运营，增长附加值利润，才是永恒的主题。
诚然，梦想很美好，现实很骨感。 医生集团在选择价值市场后发先至的效果与策略方向上，行业的市场化推广和场景落地，都依然处于早期阶段， 并没有建立起长期领导地位和长期优势。可能还要经历很长一段时间的探索期。
现在的情况是，不少医生集团未必了解自身是作为一个高度集成资源专业技术价值链产品提供者，医生集团发展趋势也并未如外界传言般热闹。相反，大批冷清的医生集团，缺少自我进化的的前瞻思考和对自身“连接”使命和价值观的传承。
执念专注眼前的业务，并没有扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色，在立足于资源特色与优势，为客户创造更大的价值服务，提升医疗健康品质的进化动力方面，未有成为行业有力竞争者的长远发展战略目标，初步凸显出“反哺”的难处。
对于多数医生集团而言，既没有形成具有龙头影响力的品牌，也没有自我进化的兴奋点。目前能做的几乎都遵循传统市场运营技巧、技法套路，更多的还是在技术层面下功夫。在找到合适的商业模式的前提下，短线突围分散的市场也将逐步走向集中，而中长期所需要的也是一个更规范的市场。
基于医疗产业一个完整的生态圈闭环，都是共生共赢形成的格局，这不仅需要技术水平过硬的资源匹配， 还要有相关第三方专业运营管理的提供者的如鱼得水， 唯有源源不断地产生资源，才能更好地形成良好的生态圈。
现实中，医生集团资源技术真正的价值是与其他技术相结合对医疗健康服务进行赋能，只有真正对医生集团的底层技术，在医疗行业中的关系有着深刻理解，才能真正利用医生集团资源技术解决应用场景中的核心问题。这样的市场是有意义的。
医生集团由于产业链位置局限，无法与终端用户提供产品交流反馈途径，多是以自身产品和服务的合作方式，做不到产品和服务前置化，推向终端体验市场，倘若仍然以间接的路径获取直观用户行为和反馈信息的方式，是难以实施自身产品进行面对消费需求和市场要求的升级完善过程，也只能按照原来单纯的满足质量、成本和交付的低价值方式周而复始了。
显而易见， 判断医生集团在产业链所处位置，核心根据就是考虑到更具体层面的用户体验， 市场对于整个医生集团的要求和技术含量都不一样。比如，面临B端的客户群和C端的用户群这两大完全不同的群体，运营的逻辑也是应该不同的。现今无法直接接触C端的尴尬处境，也是最大现实困惑。
现今的医疗服务消费体验的演化进程，医生集团大部分的资源技术功能调配结果，来源于公司供应链条上的合作组合。 如果将未来业务系统分拆成每一个具体的组成部分，扮演着承载医疗服务赋能与实现的基础力量，这种转变带来的商业价值就是医生集团作为资源技术供应商开始走向医疗科技公司的气质路径。
在这样的思路调整下，医生集团契合度上要有运营思考、市场选择、营销策略、收入取向和技术认知上迅速向数据医疗健康靠拢。因为在C端，跟消费者没有任何交互，是没有生命的；如果能直观理解并反馈C端的需求，优势便立刻产生。
要解决C端的需求，不能只是应对法规和标准，还必须要有产品生命力和对C端的领悟能力。尤其在用户运营、策略思考与商业模式上体现最为直接。这样才能对市场的反应与结合更加敏感准确，不再是冷冰冰的单项产品提供者设计者，更是有温度的感知者和交流者，从而能在商业层面扮演成熟的市场竞争者。
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